我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，職場里能力最強(qiáng)的那幾個人，最終都當(dāng)不上領(lǐng)導(dǎo)，至少當(dāng)不上“一把手”。當(dāng)上“一把手”的，不是空降，就是外派，很少從內(nèi)部產(chǎn)生。即使少量從內(nèi)部產(chǎn)生的“一把手”，看上去也不是最強(qiáng)的那個人，往往是綜合表現(xiàn)都“中等偏上”的人，總是讓人不服氣。有些研究了一輩子“領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)”，畫了一輩子“領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型”，最終得出的結(jié)論竟然是“宿命論”。

其實，領(lǐng)導(dǎo)力和能力基本不可能兼于一身的。通常情況下，對一個具體的人來說，狹義的能力越大氣量越小，綜合領(lǐng)導(dǎo)力自然就會降低。所以，在里單位那些工作能力最強(qiáng)的人，擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的綜合素質(zhì)不一定是最高的。所以，對于企業(yè)一把手來說，要想為企業(yè)賺錢，一定不要去研究業(yè)務(wù)。這就是一把手的“不為”。如果一把手一直去鉆研業(yè)務(wù)的話，就會被業(yè)務(wù)上的瑣事束縛，疲于動手應(yīng)付。鉆研業(yè)務(wù)的工作應(yīng)該由企業(yè)里能力強(qiáng)悍的人去做，專業(yè)的人做專業(yè)的事，效率更高，效果更好，業(yè)績更突出。

那么，一把手的“為”包括哪些呢？

1、關(guān)于人的問題

一定要研究人，研究人性，而不是去研究事。什么叫人性？也就是人性的特點：貪嗔癡慢疑。知道了這些不同特征的人，就知道如何拿下他為己所用。老板首先要做好人才篩選，讓技術(shù)能力、業(yè)務(wù)能力不行的人離開，留下行的人即可。一個企業(yè)壯大的過程就是培養(yǎng)一幫賺錢能手、技術(shù)能手，同時培養(yǎng)了一幫犧牲品的過程。不要心疼能力不行的人，他在你這里混吃等死，等把公司拖垮，他拍拍屁股就走了，不光不心疼，還會認(rèn)為你沒有能力，認(rèn)為你的公司沒有實力。只要招到厲害的人過來，那么就是這些人在養(yǎng)公司。

2、關(guān)于資本問題

小老板研究市場，大老板還要研究金融、資本運作和投資。市場是捕捉實戰(zhàn)機(jī)會，營銷是招式，資本運作和投融資是內(nèi)功。另外，老板實際上是叫一些能力強(qiáng)的人過來給自己干活，通過設(shè)計股權(quán)激勵讓他們拼命做事，賺到的一部分錢這些員工拿走，然后剩下一部分留給自己。慈不掌兵，情不立事，老板非常爽也非常無奈。所以作為老板一定要精通股權(quán)結(jié)構(gòu)和人才激勵機(jī)制。沒有股權(quán)激勵的公司虛有其表，戰(zhàn)斗力如渣，根本沒有競爭力；沒有融資的公司如同沒有補給的軍隊，隨時可能歇菜；有融資但不懂股權(quán)激勵的公司面臨巨大負(fù)債隱患，對于無能的管理者，錢越多虧損越多，面臨的風(fēng)險也越大。

3、關(guān)于管理效率問題

很多時候我們沒有發(fā)揮管理的效能，是因為管理者把管理做的太復(fù)雜事實上并不需要這樣負(fù)責(zé)。管理者只需要圍繞著顧客需要的價值來進(jìn)行運營和管理。

4、關(guān)于發(fā)展戰(zhàn)略問題

第一階段：目標(biāo)市場、產(chǎn)品與品牌搭建

第二階段：資源和運營體系搭建

第三階段：管理體系梳理

第四階段：企業(yè)文化塑造

5、關(guān)于費用成本問題

學(xué)學(xué)會分清成本和費用的關(guān)系，要知道成本是依附于產(chǎn)品，費用不是成本是要和收入配比結(jié)轉(zhuǎn)的，費用是當(dāng)期發(fā)生的，兩者不是一回事。

企業(yè)一把手帶不好團(tuán)隊三大原因：

1、被平庸的員工綁架：管理者不敢或不忍對沒有完成任務(wù)的員工懲罰或開除，導(dǎo)致優(yōu)秀員工感覺做好做壞都一樣。

2、總想改變員工：三觀不合，抱怨?jié)M腹的員工，應(yīng)立即開除，不要試圖改變一個人，用喂馬的時間不如去種草。

3、個人喜好超越制度：跟誰關(guān)系好，就特別偏向，賞罰不明，最終導(dǎo)致團(tuán)隊凝聚力差。 

問題思考：作為老板，你被業(yè)務(wù)束縛住了嗎？

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