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企業(yè)績效目標(biāo)年年訂、年年漲，卻年年完不成？如何改變讓員工跳著摘桃子卻怎么也夠不著的局面？其根本原因不僅是目標(biāo)定得不科學(xué)，更重要的是員工沒有動力甚至害怕達成年度目標(biāo)！那么，企業(yè)實施薪酬激勵與股權(quán)激勵機制究竟有何區(qū)別？
第一、中基層看重薪酬，高管與短缺人才更看重股權(quán)； 第二、薪酬再高也覺得是在打工，股權(quán)再少也是為自己干； 第三、薪酬與工作價值掛鉤，員工很少考慮成本，股權(quán)與利潤掛鉤，自動控制成本； 第四、薪酬只關(guān)注自己，股權(quán)更關(guān)注全局，因為公司“有我一份子” 第五、薪酬讓人才更多的追求短期回報,股權(quán)讓人才更關(guān)注企業(yè)未來成長。
第一、工資與職務(wù)掛鉤：職位說明書、工資說明、補充條款等，受勞動法保護，總裁和個人簽。 第二、股權(quán)與聘用掛鉤：職位說明書、股權(quán)說明、補充條款等，受公司法保護，董事長和個人簽。 第三、分紅與股權(quán)和利潤掛鉤：可以有三種掛鉤方法：核心層與整個公司利潤掛鉤、運營層和自己領(lǐng)導(dǎo)的機構(gòu)的利潤掛鉤、前兩者的混合模式 第四、薪酬體現(xiàn)了老板的要求，股改使要求變成追求。
第一、薪酬激勵制度。經(jīng)理人是打工仔：上對下的要求，形成的是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，上級的形象，經(jīng)理人和員工是純粹的執(zhí)行者.股權(quán)激勵制度。讓經(jīng)理人是有小老板感覺,給店長較大的經(jīng)營空間，自我調(diào)節(jié)的范圍盡量充分。 第二、薪酬激勵制度:勞資對抗，你多我少，經(jīng)理人不主動裁員和控制費用。股權(quán)激勵制度:勞資共贏，進入成本費用的收入變小，利潤分紅的比例變大，所以經(jīng)理人自動裁減冗員，降低費用，增加利潤。 第三、薪酬激勵制度:管理層次多，成本高，上管下，一事一議，重復(fù)多層，規(guī)模難擴。股權(quán)激勵制度:自我管理，管理費用低，上下一體，多事一議，扁平結(jié)構(gòu)，規(guī)模易擴。 老板給錢的思考： 大部分老板給出了很多錢，剛開始給出了恩，高管感激，慢慢高管覺得再多也是理所應(yīng)當(dāng),最后給出了仇，高管怨憤。是敵是友不只是高管的態(tài)度，問題的背后是老板的分錢方式！真是“升米恩，斗米仇”??！ |
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