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人才管理其實是要管理人才的狀態(tài)，一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者，要懂得因材施教，先觀察、判斷每個員工的狀態(tài)，然后有針對性地運用一些方法來提升他們的工作能力，提高他們的工作意愿，這是一個管理者價值的體現(xiàn)。 舉個例子，新主管路飛團隊共有五名成員：
新手大寶，進公司半年，工作上還沒有什么章法；兩年陳員工文玲，業(yè)績不理想，積極向上，但心態(tài)有點急；三年陳員工董君，默默耕耘型，業(yè)績中游，為人踏實、誠懇，最近有點避開路飛；五年陳員工吳天，業(yè)務(wù)骨干，近來不太開心；趙龍，業(yè)務(wù)骨干，業(yè)績好，也是路飛剛進公司時的師傅，一直關(guān)系不錯。 趙龍是師傅，又是業(yè)務(wù)骨干，能夠自我管理，所以可以暫時不管。吳天是業(yè)務(wù)高手，路飛就委托他去幫助董君。董君畢竟是三年的老員工了，有了吳天的幫助后應(yīng)該不會太差。大寶和文玲是最需要幫助的，所以路飛把他們兩個人結(jié)成對子，經(jīng)常和他們溝通，希望他們能夠繼續(xù)努力。請問，你覺得這樣的安排妥當(dāng)嗎？ 不妥當(dāng)。 不管趙龍，會讓趙龍感覺自己不受重視；吳天因為沒有得到晉升，會帶情緒，沒動力去幫助董君；文玲跟大寶對組織貢獻比較少，路飛卻投入了大量的時間和精力，而對貢獻最大的兩個人——趙龍和吳天，路飛卻沒有投入時間。 和老員工趙龍、吳天多交流，幫助他們適應(yīng)自己的身份變化，給予他們更多的支持和信任。 而文玲和大寶，可以在經(jīng)過溝通后，讓他們跟著趙龍和吳天多學(xué)習(xí)。 這樣，整個團隊的活力和生命力才能持久且健康。
從這個案例我們可以看到，在一個團隊里，每個員工的能力和狀態(tài)都不一樣，因此領(lǐng)導(dǎo)者對不同員工采取的領(lǐng)導(dǎo)方式也應(yīng)該有所差異，即“情景輔導(dǎo)”。 一個員工在職場的成長，根據(jù)他的工作意愿和工作能力的變化情況，大致可以分成四類： 第一類員工，高意愿、低能力，主要是新員工或者是新崗位上的員工。第三類員工，能力有很大的提升，但是意愿有波動，不穩(wěn)定。 路飛團隊里的文玲和大寶屬于第一類員工，一年后，他們的能力會有提升，可能會變成第二類員工，這時如果領(lǐng)導(dǎo)者管理不當(dāng)，他們很有可能進入職場黑暗期。 他們的標準和目標提高了，大家對他們也有了更高的要求和期待。 此時，如果他們的實際能力沒有本質(zhì)提升，拿不到自己滿意的結(jié)果，很容易產(chǎn)生挫敗感，導(dǎo)致工作意愿下降，甚至?xí)岩晒镜降走m不適合自己，這也是很多員工在入職一年后離職的原因。 而案例中的吳天屬于第四類員工，高意愿、高能力。但同樣，如果領(lǐng)導(dǎo)者像路飛一樣不關(guān)注他，他可能會認為自己的付出沒得到相應(yīng)回報。 這時，這類員工就會退回到第三類：意愿有波動，不穩(wěn)定。 因此，針對不同類型的員工，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該分別采用不同的領(lǐng)導(dǎo)模式。 1.第一類員工：高意愿、低能力，主要是新員工或者是新崗位上 作為新人，他們充滿工作熱情、求知欲強、積極樂觀，但缺乏經(jīng)驗，技能水平較低。針對這類員工，可以采取“下指令”的管理方式。他認為，對于新員工，最重要的就是培養(yǎng)良好的工作習(xí)慣。所以，作為領(lǐng)導(dǎo)，你直接告訴他目標和工作方法就可以，不需要過度親近，建立情感連接。這里的新人指的是基層員工。如果是新加入公司的中高層員工，要承擔(dān)幫助他落地的職責(zé)，幫助他加快和原有團隊之間的融合。這類員工比較復(fù)雜，他們的能力有一定提升，但獨立完成任務(wù)還有些困難，很容易因為沒有特別出色的工作成果而氣餒、沮喪、失去動力，這會導(dǎo)致工作意愿和使命感下降。那么，針對這類員工，應(yīng)該采取什么管理方式？教導(dǎo)。“教”方法和工具，“導(dǎo)”心態(tài)和意愿。針對這類員工，阿里經(jīng)過實踐，總結(jié)出了16字方針：“我干你看，我說你聽，你干我看，你說我聽”。到這個階段，你該說的都已經(jīng)說了，再說員工只會覺得你煩。所以，一開始“我干你看，我說你聽”，我先做示范，證明我的方法可行；然后我再說給你聽；接著“你干我看，你說我聽”，代表我和你一起，你來做，我來指導(dǎo)和監(jiān)督。這樣幾次循環(huán)之后，這類員工就會開始慢慢知道要怎么拿結(jié)果了，能力和意愿也會同步提高。3.第三類員工，能力有很大的提升，但是意愿有波動，不穩(wěn)定。這類員工在企業(yè)中有所貢獻、基本適應(yīng)崗位，但對自己很挑剔，有時候會懷疑自己的能力，缺乏安全感。他們所需要的是平易近人的良師或者教練，對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式是支持，而最好的支持方式就是教練技術(shù)。教練技術(shù)是一門通過完善人的心智模式來支持對方挖掘潛能，提升效率的管理技術(shù)。核心要點是引導(dǎo)式提問。一般情況下，如果有人問你怎么樣才能成功，你很可能會反問：“什么樣才算成功？如何定義成功呢？”但是活佛的回答很有意思，他反問：“你是失敗的嗎？”這個問題背后包含了很多含義。如果問的人認為自己是失敗的，那他就應(yīng)該知道怎樣定義成功，因為失敗是相對成功才有的；如果問的人認為自己不是失敗的，那就是說明他已經(jīng)成功了。所以教練技術(shù)的要點是通過提問引導(dǎo)的方式，讓對方自己來領(lǐng)悟。那如何運用教練技術(shù)？有兩套簡單的話術(shù)：第一種是教練式問話，第二種是上堆、下切和平行時問話。第四類員工懂得自我指導(dǎo)、啟迪和鼓舞他人，尤其面對變化與挑戰(zhàn)時，也能較好地應(yīng)對。這個階段的員工，需要的是一個良師或同事型的領(lǐng)導(dǎo)，而不是一位老板式的領(lǐng)導(dǎo)者，他需要在做出貢獻后能夠得到認可和感謝。所以，面對這類員工，最好的領(lǐng)導(dǎo)方式是授權(quán)，讓他感覺到被信賴，有充分的自主權(quán)去發(fā)揮他的能力。管理者的時間是有限的，合理有效的授權(quán)不僅可以讓下屬分擔(dān)工作，還可以人盡其才，減少資源浪費，同時緩解自身壓力，有效激勵和鍛煉員工，讓他們在獲得成就感的同時能夠得到快速成長。但授權(quán)要講究姿勢正確，做到有效授權(quán)。美團聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文曾說：“所有新經(jīng)濟公司里，只有阿里的組織能力過關(guān)”。人才分層管理，僅僅是阿里組織管理法的1/5，要想打造一支如阿里一般常打勝仗的團隊，還需要：
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