近年來，董明珠為格力電器代言，頻頻在媒體上出現(xiàn)，也時常喊出一些放衛(wèi)星的口號，“投500億也要搞芯片”等等令投資人惶惶不可終日，與低調(diào)做事的朱江洪截然不同。2012年起，董明珠開始執(zhí)掌格力，格力是否偏離了原有的發(fā)展軌道，與朱江洪背道而馳？

本文從空調(diào)行業(yè)的關(guān)鍵難題出發(fā)，以“存貨”科目作為切入點，觀察朱江洪、董明珠如何解決該難題，帶領(lǐng)格力從千軍萬馬中殺出重圍，達到今天傲視全球的歷程。

一、空調(diào)行業(yè)的關(guān)鍵難題

空調(diào)，是一個淡旺季銷量波動十分劇烈的行業(yè)，圖一為2003年產(chǎn)業(yè)在線統(tǒng)計的內(nèi)銷批發(fā)出貨量，實際零售端出貨更夸張，基本集中在最熱的6、7月份，因氣候原因，每年最熱的時段略有不同，有時也會有涼夏，銷量波峰波谷差異巨大。

如果按訂單生產(chǎn)，滿足旺季銷量的產(chǎn)能，在淡季產(chǎn)能利用率要跌到20%，熟練員工養(yǎng)不起，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性無法保證，連供應商的排產(chǎn)也要跟著跌宕起伏，生產(chǎn)成本將大幅增加，而整個供應鏈上每個環(huán)節(jié)的成本最終都要由消費者買單。因此，誰能用最便宜的方法解決空調(diào)行業(yè)產(chǎn)銷均衡的難題，誰的產(chǎn)品成本就可以更低，質(zhì)量就更穩(wěn)定，自然就是行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的企業(yè)。

二、格力如何解決難題

理想世界的狀態(tài)是：空調(diào)企業(yè)全年滿負荷生產(chǎn)，持續(xù)擴張產(chǎn)能，并集中在6、7月旺季銷售出去。

在理想世界里，只要做到排產(chǎn)穩(wěn)定，自然員工隊伍穩(wěn)定，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，設(shè)備滿負荷運轉(zhuǎn)，同時加大產(chǎn)量，生產(chǎn)流程里就可以持續(xù)地改進工法，大幅提升生產(chǎn)效率，降低成本；同理，主機廠也能把“穩(wěn)定、量大”傳導給整個供應鏈，所有的上游供應商均能實現(xiàn)熟能生巧、改進工法，從而降低成本。

回到現(xiàn)實世界，產(chǎn)品要能賣出去，才敢滿負荷生產(chǎn)，穩(wěn)定盈利，才敢持續(xù)下注擴張產(chǎn)能，難題其實是如何實現(xiàn)產(chǎn)銷均衡。多年來，格力獨自解決行業(yè)的關(guān)鍵難題，實現(xiàn)產(chǎn)銷均衡，建立起人無我有的護城河，盡享整個供應鏈的分工之利，豈不快哉！

下面來看看格力在當年是如何著手均衡產(chǎn)銷的。

（一）預收款—淡季返利

1994年底，格力出臺銷售政策—淡季返利，主要內(nèi)容是每年9月1日至次年3月31日空調(diào)銷售淡季的產(chǎn)品定價，4月1日至8月31日銷售旺季低一些，淡季6個月價格不同，9月最低，逐月上調(diào)，經(jīng)銷商淡季預付貨款的采購價格更便宜，吸引經(jīng)銷商淡季囤貨。

預收款帶來的好處顯而易見，一是可以更好地掌握市場銷情，降低渠道信息費用，追求產(chǎn)銷均衡；二是能在淡季投入巨資押注格力的必定是銷售大戶，這一政策吸引了很多有實力的經(jīng)銷商加盟格力。

預收款這么好，那為什么其他企業(yè)不學呢，或者學得不好呢？預收款安排需要占用經(jīng)銷商大量資金，且占用時間長，一直到次年6、7月份才能售出，萬一賣不出去就是血本無歸。經(jīng)銷商又不是傻子，豈能隨意接受壓貨，肯定是要有利可圖。因此，預收款安排肯定是有條件的，本文只指出三個關(guān)鍵因素：

第一，經(jīng)銷商淡季預付是為了爭取一個更大的批零價差，但如果對產(chǎn)品的未來銷情沒有足夠的把握，多爭取的批零價差超不過其相應的資本成本，是不敢輕易下注的。這意味著必須是擁有強大競爭力的產(chǎn)品。

第二，主機廠接受淡季預收款是為了降低渠道的信息費用，即獲取市場的量價知識、排產(chǎn)信息，本質(zhì)上是增加供應鏈的租值。主機廠向經(jīng)銷商降價其實是為了這個租值收入而支付的代價，代價是額外讓給經(jīng)銷商的批零價差，必須顯著高于經(jīng)銷商的資本成本，自然更高于主機廠的資本成本。因此，并非所有企業(yè)都支付得起預收款安排，主機廠的資本回報率要遠高于股東的資本成本才具備條件。

第三，主機廠產(chǎn)權(quán)要穩(wěn)定清晰，企業(yè)家要具備遠見卓識，兼?zhèn)溥@兩個條件才可能出現(xiàn)預收款的安排，放棄部分眼前利益換取更大的長期競爭優(yōu)勢。

（二）篩選分廠—零部件零漏檢

20多年前，空調(diào)行業(yè)全部依賴日本技術(shù)，零部件幾乎全部進口，國內(nèi)只負責流水線總拼裝，俗稱“螺絲刀工廠”，當時市場的空調(diào)產(chǎn)品在技術(shù)、功能、質(zhì)量上幾乎毫無差異。因此，產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性很大程度上依賴于零部件的質(zhì)量和拼裝工人的手藝，后者完全取決于穩(wěn)定的排產(chǎn)，只有如此才能養(yǎng)得起熟手，也利于員工熟能生巧。

當年采購的零部件經(jīng)常有問題，甚至發(fā)生過供應商擅自更換材料，導致某批次空調(diào)無法使用。

1995年，格力成立一個由300多人組成的篩選分廠，一不生產(chǎn)零件，二不裝配產(chǎn)品，工作內(nèi)容就是把采購的重要零部件逐一檢驗篩選，100%全檢。

成本是為了收入，在幾乎沒有差異的空調(diào)市場上，格力靠著產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性高出同行迅速積累了口碑，從而賺得一點點“品牌溢價”。結(jié)合預收款讓利渠道的合約安排，格力將這點溢價讓給經(jīng)銷商，吸引行業(yè)內(nèi)最能干的經(jīng)銷商入伙。由此，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提升，預收款安排降低渠道信息費用，兩者互相促進，實現(xiàn)良性循環(huán)。

（三）巴西建廠—平衡產(chǎn)銷

南半球季節(jié)變化與北半球相反，其他海外市場的銷售淡季正是南半球的銷售旺季，如果能成功占領(lǐng)南半球的市場，可以在全球形成兩個旺季，實現(xiàn)全年出口產(chǎn)銷均衡。當然南北半球人口、經(jīng)濟分布差異巨大，利用出口市場平衡產(chǎn)銷的空間有限。

巴西是南半球人口最多，相對富裕、氣候炎熱的國家，且立足巴西可以輻射整個南美洲，因此1999年，格力國際化的第一步就選擇了在巴西投資建廠，而后多年來巴西也成為格力的主要出口地。

1994年底的預收款安排，到1995年的篩選分廠，1996年格力超過老大哥春蘭，躍居行業(yè)第一。

有了后來產(chǎn)銷均衡的穩(wěn)固基礎(chǔ)，格力才敢于大規(guī)模投入財務資源進行技術(shù)研發(fā)，研發(fā)是高風險的買賣。格力循序漸進，從簡單的外觀模具開始，再轉(zhuǎn)到關(guān)鍵零部件，再到電控技術(shù)，一步步深入才到基礎(chǔ)研究，最終發(fā)展到今日傲視環(huán)球的大觀。

三、朱江洪主政期的產(chǎn)銷均衡

空調(diào)行業(yè)零售集中在6、7月份，經(jīng)銷商為零售備貨，4月初開始便是批發(fā)旺季，北半球國家均如此；考慮到提前付運時間，出口也是上半年為主，如果按訂單生產(chǎn)，空調(diào)企業(yè)上半年收入應當是占大頭的。

從整個供應鏈的角度看，空調(diào)企業(yè)要實現(xiàn)產(chǎn)銷均衡，必然要在零售旺季前備貨，提前生產(chǎn)的產(chǎn)品要堆積如山，堆在哪里呢，主機廠還是經(jīng)銷商？這才是問題的核心，也是觀察產(chǎn)銷均衡的絕佳視角。原則是站在整個供應鏈的角度看，堆在哪里最便宜，就在哪里。主機廠在降低渠道信息費用攫取分工之利與給予經(jīng)銷商額外的批零價差之間，兩相權(quán)衡。

因此，格力追求產(chǎn)銷均衡的歷程，本質(zhì)上是產(chǎn)成品放在哪里的變化過程。

第一階段（1996-2003年）

見圖二，1996年至2003年，格力下半年收入占全年比例逐年升高，在2000年首次超過50%，而后穩(wěn)定在50%多一點的水平，已初步實現(xiàn)產(chǎn)銷均衡。美的均衡比例高于春蘭，但至今美的仍未實現(xiàn)均衡，而是選擇了訂單式柔性生產(chǎn)，如此之下，零售終端銷情的波動會被經(jīng)銷商人為放大（類同追漲殺跌），使得整個美的供應鏈的生產(chǎn)跌宕起伏，最終增加的成本只能由消費者買單，同樣質(zhì)量下，美的成本永遠高于格力，因此多年來，美的資本回報率遠低于格力。

早年國內(nèi)空調(diào)行業(yè)競爭激烈，一直處于供過于求的狀態(tài)，1998年國內(nèi)空調(diào)廠家有400多家，2003年下降到140家左右，2004年主要活躍品牌僅為50家左右。

1、尚未達到產(chǎn)銷均衡（1996年-1999年）

格力銷售增速穩(wěn)定，利潤率穩(wěn)定，為了產(chǎn)銷均衡，主動增加產(chǎn)成品庫存，產(chǎn)成品庫存既可以放在格力報表里，也可以放在經(jīng)銷商報表里，從表二中存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)上升，產(chǎn)成品比例和預收款比例增加來看，雙方都在加庫存。

2、初步達到產(chǎn)銷均衡（2000年-2003年）

見表三，空調(diào)行業(yè)競爭進入白熱化，格力銷售增速放緩，售價快速下降，利潤率下跌，其中作為行業(yè)老大的格力，利潤率低于美的、春蘭（見表四），說明是格力在降低出廠價，將更多的批零價差讓給經(jīng)銷商，鼓勵其多進貨多賣貨。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)下降、產(chǎn)成品比例減少，意味著在格力的讓利策略之下，產(chǎn)成品庫存逐步轉(zhuǎn)移至經(jīng)銷商報表中。

第二階段（2004-2011年）

見圖三，2004年至2011年，格力下半年收入占全年比例穩(wěn)定在50%左右，2005年-2007年略低于50%，是因為出口收入增速較快，而出口收入上下半年產(chǎn)銷差距較大（見表六），且年末為次年出口儲備庫存較多；2008年是因為金融危機。

從上述收入比例可知，美的、海爾平時的產(chǎn)能閑置要有多高，因此資本回報率遠遜于格力。

2004年格力存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、產(chǎn)成品比例同比上升，一是因為收購凌達壓縮機等四家空調(diào)配套業(yè)務，如原來格力報表上的壓縮機是原材料，凌達報表上的壓縮機是產(chǎn)成品，合并報表是同口徑直接相加，即會計口徑原因。二是為次年銷售增加備貨。

2005年-2007年，出口業(yè)務快速增長，為次年出口備貨，使得存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、產(chǎn)成品比例上升。格力的應收款均為出口業(yè)務產(chǎn)生，賬期3個月左右，年末至次年一季度末應收賬款環(huán)比增長幅度可以代表一季度出口額，見圖四。

2009年-2011年，空調(diào)行業(yè)銷量增速加快，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、產(chǎn)成品比例下降，意味著經(jīng)銷商主動增加庫存，庫存向經(jīng)銷商轉(zhuǎn)移。

四、董明珠主政期的產(chǎn)銷均衡

2015年國內(nèi)經(jīng)濟不景，行業(yè)庫存高企且出現(xiàn)涼夏，空調(diào)行業(yè)進入低迷期，上半年美的空調(diào)出貨平穩(wěn)，下半年即2016新冷年開盤渠道開戰(zhàn)，格力開始發(fā)力，就把美的下半年出貨額、毛利率、銷售返利余額打得全部跳水，見圖五，美的2015年下半年收入驟降。

從產(chǎn)銷均衡的角度看，這種銷量跳水會導致下游渠道和上游供應鏈亂套，破壞經(jīng)銷商、供應商生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)定性，增加產(chǎn)品成本，對長期品質(zhì)和品牌的積累非常不利。

因此，以目前格力在渠道、供應鏈的競爭優(yōu)勢，在技術(shù)領(lǐng)域不發(fā)生突變的情況下，單以空調(diào)而論，美的和海爾沒有反超的機會。

2012-2017年，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、產(chǎn)成品比例繼續(xù)下降，明顯低于過去20年（見表九）。格力追求產(chǎn)銷均衡，淡季為次年旺季備貨，庫存一定被生產(chǎn)出來了，是否此時放在經(jīng)銷商的報表里？

由于格力的淡季返利政策，區(qū)域銷售公司通常是下半年進貨多于上半年的，但2012年以來，表十中的區(qū)域公司上下半年之間的差距越來越大，這是明顯的、人為的削峰填谷。

格力共有27家區(qū)域銷售公司，通過淡季返利政策，吸引他們淡季進貨，進而均衡產(chǎn)銷。27個區(qū)域每年銷情不同，上下半年進貨額均有波動，讓27個區(qū)域自然均衡是有難度的，而依賴少數(shù)幾家實力雄厚、信得過的區(qū)域公司，促進產(chǎn)銷均衡反而容易得多，這是神來之筆。

結(jié)合表九、表十、表十一，很明顯在2012年后，河南、浙江、河北下半年進貨比例增加，格力整體庫存水平進一步下降，產(chǎn)銷均衡進一步完善。

董明珠在利用河南、浙江、河北等區(qū)域公司削峰填谷，完善產(chǎn)銷均衡。天下沒有白吃的午餐，它們逆周期進貨是要承擔風險的，不過600億的銷售返利就是它們最大的安全墊，當然也會有其他的小恩惠。

成本是為了收入，格力包養(yǎng)幾個區(qū)域公司，換取產(chǎn)銷均衡的升華，進一步攫取供應鏈的分工之利，2012年以來格力的發(fā)展是有目共睹的，這是頂級的經(jīng)營智慧。

五、結(jié)語

綜上，董明珠在接任后，將格力的產(chǎn)銷均衡帶到了新的高度，并沒有偏離既有的軌道。面對空調(diào)行業(yè)淡旺季銷情的巨大差異，格力通過上述一系列努力，獨自解決了行業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵難題，實現(xiàn)產(chǎn)銷均衡，盡享整個供應鏈的分工之利，上市20年以來的投資回報率是超卓的。

因此，一流投資者的工作無非是尋找成功解決行業(yè)超級難題的偉大公司、偉大企業(yè)家。