文 | 劉聰

來源 | 北森（ID：Beisen2002）

人才盤點其實是一個很大的話題，在不同的公司或者說不同的企業(yè)類型，應該如何做盤點，以及怎么樣讓盤點的價值最大化，這些問題都是大家的難點。但是在解決這個問題之前，大家可能會忽略了兩個更重要的問題。

第一個問題是在內(nèi)部到底應該如何運作，或者說如何立項一個盤點的項目。比如，如何讓老板和業(yè)務負責人認同這個項目的重要性，并通過我們的說服，讓老板覺得盤點項目是有它的價值，無論是請第三方，還是自己在內(nèi)部花人力，花精力，花財力去做，都是有價值的。

第二個也是很重要的問題，其實盤點未必一定要通過第三方。

因此在盤點前，我們需要想明白兩個很重要的問題，一個是如何在內(nèi)部立項一個盤點的項目，讓老板或者讓業(yè)務負責人去認同。第二個是盤點第三方到底可以解決什么問題，有第三方和沒有第三方，這個before和after的區(qū)別是怎樣的。所以在最開始我們可以先進行一個WH的思考，盤點前我覺得有幾個東西會變得非常重要。

這個Who指的是到底是誰發(fā)起這樣的盤點項目。其實在我做過的很多項目中，盤點的項目發(fā)起人有三種，第一種是老板，第二種是HR，第三種是業(yè)務負責人，也就是說業(yè)務部門的負責人去發(fā)起一個項目，會有三種角色。

我們分別來說，最簡單的業(yè)務負責人發(fā)起一個項目，雖然不是常態(tài)，他一定覺得我現(xiàn)在的部門有特別大的問題所以他想做這樣的一個項目。

一旦他作為需求方，業(yè)務負責人自己發(fā)起一個項目，其實接下來你會發(fā)現(xiàn)這個項目會運作得非常順利，但難的是發(fā)起人是HR和老板。所以我們來分別解釋一下，針對老板來發(fā)起這個項目，我們同樣還可以再做一個設想。老板發(fā)起項目，通常也會有兩種，其實在民營企業(yè)很常見。到底是一代還是二代發(fā)起項目？我們有時候會說，民營企業(yè)，一代是老板在打江山，用最傳統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)方式，打下了這個江山。而往往，改革，變革，都是由二代驅(qū)動的。

所以很多時候一個新任的領導者或一個新任的二代來接班，往往他想做人才盤點項目的初衷也會不同。所以通常發(fā)起人是老板的時候，我們可能要關注到底是一個一代的老板，還是二代的老板發(fā)起這個項目。

同樣第三個角色，就是HR發(fā)起，HR其實也會有新老HR之分。通常我們看到的一種是新官上任三把火，有一些新來的HRVP或者HRD想發(fā)起項目，希望通過這個項目讓自己在內(nèi)部站住腳?；蚴窍Ｍㄟ^這個項目，能夠了解企業(yè)的現(xiàn)狀。而同樣也有一些老HR，對企業(yè)特別了解。他知道現(xiàn)在迫于企業(yè)的狀況，需要有一個形式，一個盤點的項目來推動，能夠保證這個項目的順暢進行。

所以總結(jié)一下會發(fā)現(xiàn)，誰發(fā)起這個項目，會對整個的項目有不同的價值，無論是老板，還是作為需求方的業(yè)務負責人，還是作為HR都是我們需要去考慮的。

When即從何時發(fā)起?，F(xiàn)在的時間是9月份，其實從盤點這兩個字來講，我覺得要避開兩個zhong，一個是中間的中，一個是終點的終。

相對來講，作為一個盤點的項目，不建議在年終去做，尤其是在年底。我相信任何一個企業(yè)，在去內(nèi)部運作一個盤點項目的時候，一定不會把它當成一種工具去砍人，或者說把它當作一把刀。但難免在結(jié)果上，會有選用、育留這樣的運用。

所以無論我們在內(nèi)部啟動會的環(huán)節(jié)中，如何去跟員工說，這只是一個發(fā)展類的項目，但當觸碰到這兩個時間段的時候，相對而言員工的參與程度都會比較尷尬。

也就是說到底是盤點誰，這與到底是誰發(fā)起盤點項目很重要。那第三個有很多人會忽略，到底我們盤點誰是比較重要的。

我們做項目的過程當中會發(fā)現(xiàn)，一般盤點從中層開始，這是一個具有普遍意義的，從層級做切分的。

但從盤點的初衷來講，我們會想為什么要盤點這些人，一定是因為這些人是我最重要的人。那他為什么是我最重要的人，一定是因為基于當前的業(yè)務挑戰(zhàn)所需要的，這些人最重要的。所以我更希望大家思考的是，除了層級，其實還有核心的人才。而這些核心的人才，從整個的業(yè)務挑戰(zhàn)來講，有一些會是業(yè)務團隊的。

• 如果是互聯(lián)網(wǎng)公司，可能產(chǎn)品經(jīng)理，研發(fā)團隊的就會非常的重要。

• 如果是偏銷售的快銷品行業(yè)，可能相對來講，銷售團隊就會變得很重要。

• 如果是房地產(chǎn)行業(yè)，可能每一個房地產(chǎn)公司的城市總就會變得很重要。

所以會發(fā)現(xiàn)在不同的公司，到底盤點誰，一定是基于當前公司的發(fā)展。所以在這樣的發(fā)展背后，哪一類的人群是相對來講最稀缺的，哪些人才是企業(yè)最核心的人才。

所以在盤點誰的時候，一定思考兩方面。第一個是層級，第二個是整個企業(yè)的最核心人才，也許他的層級并不高，但是對企業(yè)來講，他會很重要。

到底要盤點什么？盤點的是有績效，有業(yè)績，有潛力，有潛質(zhì)等一系列的東西。所以當我們在做項目時會發(fā)現(xiàn)，也許我的業(yè)績和績效都是有的，但在盤點的過程中，有很多人都會想盤點潛力。

但是當你問到，對于潛力的定義是什么？你會發(fā)現(xiàn)有很多時候是說不清的，甚至還會有HR會問，如果我用線下的面試方式，到底可不可以盤出潛力。

潛力，為什么我們會認為是和冰山以下測評的東西相關，而不是和冰山以上行為的東西相關？

最重要的原因是，你會發(fā)現(xiàn)如果是用測評看潛力，看冰山以下的東西，和用冰山以上的東西看潛力，最大的不同是你可能會漏掉很多人，換句話說就是可能因為他不具備有當下的行為，我們就會認為他沒有潛力。

舉個例子，帶團隊時，我們會發(fā)現(xiàn)這個人在行為上并沒有展現(xiàn)出來帶團隊的特質(zhì)，所以我們會認為，他可能沒有管理的潛力。但如果你做測評，你會發(fā)現(xiàn)，這個人的利他性非常棒，特別愿意支持別人，并且特別愿意站在別人的角度考慮問題。那其實這些冰山以下的東西，已經(jīng)能看出來他是具有管理特質(zhì)的。

但是現(xiàn)在的問題在于，他不知道如何用現(xiàn)有的行為去表現(xiàn)性格層面的特點。他不知道該如何表現(xiàn)出，他其實愿意為別人提供幫助，他是關注人的性格特質(zhì)，只要能夠把他當前的行為表現(xiàn)出來，能夠帶好團隊。所以對于這樣的人來講，可能你賦予他一些技能，教會他一些辦法，他就可以。

所以我會覺得，如果現(xiàn)階段不想用測評，想用行為來測，某種意義上是可以看得出來一個人的潛力。但如果從潛力的定義來說，一定是看冰山以下的東西，才能夠預測一個人未來的潛力。

盤點到底要從哪入手？其實盤點需要一個很好的入口，這個入口指的是我們到底要不要做試點。其實在做項目當中，我經(jīng)常開玩笑說千萬不要一個HR盤點一個項目，也把自己盤點走了，這一定是我們自己最不想看到的結(jié)果。

所以盤點相對來講在任何企業(yè)內(nèi)部的運作，都會是一個較大的項目，因為他是跟人相關的。

所以我建議，盤點時一定要有試點，全員做盤點的風險在于，每一個層級同時進行，相對而言對于不同的層級，盤點的重點是不一樣的。如果全員做盤點，可能最終會流于形式。

不一定所有的盤點都要找第三方。當前面所有的問題都解決的時候，那個時候你會問自己：究竟我自己在哪些方面不能夠解決？

比如，發(fā)現(xiàn)潛力這件事情是自己不能解決的，我需要第三方來解決?；蛘?，可能我在內(nèi)部需要有一個第三方的角色，來幫助我去做一些同行業(yè)的對標可能我需要第三方等。

當我把前面誰發(fā)起的盤點，以及說什么時候盤點最合適、盤點誰、盤點什么、從哪兒入口，都想明白的時候就知道這個盤點要怎么。所以會發(fā)現(xiàn)，在真正的進行盤點項目前，自己要想的東西很多，而所有的這些東西都是站在企業(yè)內(nèi)部，不同的企業(yè)有不同的盤點的形式。

我為什么說盤點是一個特別大話題？盤點一定注意的就是，我們常說的要以終為始。

很多時候，大家會發(fā)現(xiàn)，盤點一定不是把所有的案例照搬。因為以終為始，雖然我做的形式是一樣的，有可能也都用了測評360，甚至說用同樣的工具。但是最終會發(fā)現(xiàn)，不同的企業(yè)，運用哪個工具，解決的問題是不一樣的。

5個W1個H的思考對人才盤點前是非常有必要的~你學會了嗎？

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