年中了，人才盤點(diǎn)該做起來了！

今天小編為大家?guī)淼氖侨瞬疟P點(diǎn)干貨：阿里、騰訊、華為的人才盤點(diǎn)實(shí)例以及人才盤點(diǎn)的的4大Q&A。大廠案例，常看常新，大家可以多多學(xué)習(xí)思路和方向，希望今天的內(nèi)容對大家有所幫助。

本文字?jǐn)?shù)：5595字

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01

大廠人才盤點(diǎn)實(shí)例

▌ 阿里：我們是這樣打人才盤點(diǎn)這副牌的。

人才盤點(diǎn)這個詞是通用電氣（GE）發(fā)明的，阿里巴巴大概是在2008年開始做起來，在公司里我們是通過人去做事情，通過事情來判斷人；我們要一手抓事，一手抓人。人不對，事怎么對？所以要定期進(jìn)行人員梳理。

人才盤點(diǎn)背后是一套系統(tǒng)在提供支持。馬云手里面大概是200-300張牌。

? 人才盤點(diǎn)盤哪些人？

我們需要管大約一副牌：52張，人才盤點(diǎn)要盤三種人：

• 第一種人是你的直接下屬，5-10個人。

你如果管不好自己最重要的5-10個人，請你先不要管別人。馬云說過，如果你的下屬和老婆鬧離婚了你都不知道，那你就是失職了。所以你的直接下屬你要了解得很清楚。

• 第二種人是你下級的下級里面的“2”和“1”（注：指最優(yōu)秀的20%和最差的10%），大概有10-20人。

這就像一個學(xué)校的校長要管好學(xué)校的班主任，5-10個班主任是必須要管的，然后每個班級里面的兩頭也要管住，英文叫“dean’s list”（校長名單），就是請每個班主任跟自己講清楚，你們班最優(yōu)秀的三好學(xué)生是誰，每個班最差的10%學(xué)生是誰。

• 第三種人是公司里的明星，也是10-20人。

公司里除了管理崗位，還有同樣重要的技術(shù)崗位。在這些技術(shù)崗位上有我們最重要的銷售，最重要的設(shè)計(jì)師，最重要的技術(shù)專家，等等。

人才盤點(diǎn)針對的就是這三種人，加起來差不多正好是一副撲克牌。你應(yīng)該有自己的一副牌，知道誰是你的A，誰是你的K，誰是你的Q，誰是你的J。當(dāng)然隨著你管的人越來越多，手里面牌的數(shù)量也會增加。

? 分享三點(diǎn)做人才盤點(diǎn)的經(jīng)驗(yàn)：

戴珊在分享到阿里是怎么做人才盤點(diǎn)時，提到了三點(diǎn)最重要的經(jīng)驗(yàn)：

• 視人為人：看人性，看人的本質(zhì)，帶有溫度的。

• 問題導(dǎo)向：謹(jǐn)慎去判斷，是人的能力問題，還是業(yè)務(wù)發(fā)展的問題？很多時候業(yè)務(wù)會變化，我們的業(yè)務(wù)已經(jīng)往那個方向走了，可是人還站在這里。

• 自上而下：從馬云到彭蕾親自抓，抓人的亮點(diǎn)，給平臺和土壤。

? 人才盤點(diǎn)之后，人才應(yīng)該如何評價呢？

首先我們要結(jié)合每個人的簡歷、業(yè)績表現(xiàn)、排隊(duì)怎么樣，潛力怎么樣以及他的八卦情況，對他形成一個基本的了解。

其次，我們要分別觀察他們的“心、腦、手和錢包”。這個管理人才的四個方面是我的一個發(fā)明。

• 心，是指他的興趣和激情所在；
• 腦，取決于家庭、教育和工作閱歷，出身不同，他的思維方式、習(xí)慣也不同；
• 手，是指一個人拿結(jié)果的能力，這個人過去做了什么事情；
• 錢包，是指這個人的利益、需求是什么，如何讓他的利益和公司結(jié)合起來。

在阿里關(guān)于人才會有四種“比喻”：

• 明星，指有才又有德的員工，大膽用；
• 野狗，指有才無德的員工，限制用；
• 黃牛，指能力差一點(diǎn)但任勞任怨的員工，放心用；
• 小白兔，指有德無才的員工，不使用。

阿里每年盤點(diǎn)，特別關(guān)注在公司很多年，又沒有潛力，很多年不被晉升的人，即“老白兔”。

因?yàn)榻M織在快速發(fā)展，這部分人在公司越來越多，會影響很多新人對這家公司的信任，甚至因?yàn)樗麄冋剂诉@個坑，本來可以創(chuàng)造更多價值的，因?yàn)樗麄冊?，所以很多機(jī)會就沒有看到。

當(dāng)公司很小的時候，對公司傷害最大的永遠(yuǎn)是野狗，當(dāng)公司大了，機(jī)制又完整了以后，對公司傷害最大的不是野狗，“老白兔”的影響是很大的。

另外，阿里巴巴在做人才盤點(diǎn)的時候會討論一個人在公司里發(fā)展得是不是太順了，是不是沒有摔過跤，這個人是不是一直挑老板。如果他在公司里總是挑老板，那么我們這次一定要給他換一個可能會讓他覺得難受的老板，看他能不能過這一關(guān)，如果能夠過這一關(guān)，我們下一步再重用他。

評價之后緊接著要落地，變成下一步的行動，制定出3個月的行動計(jì)劃。如果只是評價，沒有接著行動計(jì)劃，等于白盤。

▌騰訊：“常規(guī)盤點(diǎn)”和“隨時盤點(diǎn)”相結(jié)合。

? 騰訊的人才盤點(diǎn)分為年度盤點(diǎn)和隨時盤點(diǎn)兩類。

• 年度盤點(diǎn)：年度盤點(diǎn)一般開始于12月，結(jié)束于次年1月；
• 隨時盤點(diǎn)：根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，隨時考察和評估人才，使人才評估常態(tài)化。

? 騰訊人才盤點(diǎn)使用的工具

• 360度考評

根據(jù)騰訊“帝企鵝”領(lǐng)導(dǎo)力模型，從“正直”“激情”“好學(xué)”“開放”“人才”“產(chǎn)品”六個維度進(jìn)行360度評估，或者根據(jù)騰訊的文化價值觀，從“正直”“合作”“創(chuàng)新”“激情”四個維度進(jìn)行行為評估，作為人才評估的一個基本輸入。

• 績效考評

從業(yè)務(wù)績效和管理能力兩個維度，采取自評、上級評估，參照評級評估來確定績效的五個等級。

• 九宮格

能力的高中低可以根據(jù)過往兩年的評估結(jié)果來賦予分值計(jì)算出來，然后再由管理團(tuán)隊(duì)一起校正。

• TT（Top Talent）盤點(diǎn)

最后根據(jù)績效、潛力，再對所有的人才再進(jìn)行梯隊(duì)盤點(diǎn)，將人才分為TT，第一梯隊(duì)和第二梯隊(duì)。

潛力的評估可借鑒Korn Ferry的學(xué)習(xí)能力判斷工具。

? 盤點(diǎn)程序

• BG（Business Group）先盤

BG的人才和盤點(diǎn)由BG OD牽頭，由BG HRBP和BG負(fù)責(zé)人一起先盤點(diǎn)，將人才和基干放到九宮格，然后，再到CVP盤點(diǎn)，最后由BG HRD和BG EVP一起盤點(diǎn)本BG的人才。

• 集團(tuán)終盤

集團(tuán)負(fù)COD責(zé)整體安排和推動全集團(tuán)的人才和干部盤點(diǎn)，中干以上的盤點(diǎn)由COD組織，并由BG EVP向集團(tuán)人委會匯報(bào)，一起確認(rèn)盤點(diǎn)結(jié)果。

? 怎么盤點(diǎn)

• HR準(zhǔn)備材料

這些資料包括人員的基本信息、考核結(jié)果、360評估結(jié)果等；

• 盤點(diǎn)內(nèi)容

分為組織盤點(diǎn)和人才盤點(diǎn)。BG部門及以下組織盤點(diǎn)輸出組織架構(gòu)；人才盤點(diǎn)輸出基干九宮圖和核心人才梯隊(duì)。BG級盤點(diǎn)最終輸出BG組織架構(gòu)和BG中干九宮圖，以及后備人才計(jì)劃。

• 盤點(diǎn)的輸出

組織優(yōu)化策略和人才5S策略。人才5S策略是指人才的Buy、Build、Bind、Borrow、Bounce。所以，騰訊還會通過立項(xiàng)來應(yīng)用盤點(diǎn)結(jié)果，如活水項(xiàng)目、加油站項(xiàng)目和飛龍項(xiàng)目等。

▌華為：不僅僅是人才盤點(diǎn)，更是人才戰(zhàn)略。

華為的人才盤點(diǎn)，準(zhǔn)確地說應(yīng)該是組織與人才盤點(diǎn)。

因?yàn)樗恢皇菍T工進(jìn)行盤點(diǎn)，更是把人才盤點(diǎn)上升到了戰(zhàn)略的高度。人才盤點(diǎn)是為了傳遞企業(yè)核心價值觀、匹配公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、提升企業(yè)員工效率、建設(shè)健康氛圍，最后才是梳理員工發(fā)展體系。

華為的人才盤點(diǎn)與眾不同的地方在于它：首先建立標(biāo)準(zhǔn)，再盤點(diǎn)隊(duì)伍，最后形成機(jī)制。

華為常用的人才盤點(diǎn)工具有四個：績效潛能矩陣（方格圖）、學(xué)習(xí)力（潛力）評價表、工作量分析及效能提升表、崗位匹配度矩陣。

? 績效潛能矩陣（方格圖）

人力資源管理各類案例

人力資源案例

績效管理案例

薪酬管理案例

企業(yè)培訓(xùn)案例

招聘面試案例

企業(yè)文化案例

員工關(guān)系案例

員工激勵案例

勞動糾紛案例

識人用人案例

國內(nèi)外著名企業(yè)的案例

華為

阿里巴巴

百度

騰訊

京東

海爾

蘋果

Google

沃爾瑪

星巴克

IBM

微軟

用績效潛能矩陣做人才盤點(diǎn)有兩個維度——績效考核和素質(zhì)評估。縱軸是績效或KPI或一些量化的結(jié)果，而橫軸是行為或者素質(zhì)等，它反映的是全面績效，也就是人才在過去的一年當(dāng)中達(dá)到的業(yè)績的結(jié)果和行為，或結(jié)果和過程。

通過績效貢獻(xiàn)考核和素質(zhì)評估，了解隊(duì)伍狀態(tài)和人才特點(diǎn)，制定針對性培訓(xùn)計(jì)劃，推動上級輔導(dǎo)培養(yǎng)下屬，幫助員工認(rèn)識、發(fā)展自我，為人才使用提供依據(jù)。

華為在使用績效潛能矩陣進(jìn)行人才盤點(diǎn)時也有一些使用原則：

• 定期檢查，一般年度組織開展，多放在年度績效評價后1—2個月內(nèi)進(jìn)行；
• 主要審視績效貢獻(xiàn)和素質(zhì)評估，也可以審視潛力；
• 方格圖的作用人群規(guī)模建議大于40人；
• 直接上級確定方格圖位置時，需要與下屬進(jìn)行一對一溝通；
• 方格圖的結(jié)果及應(yīng)用需要經(jīng)過至少兩級審核 。

把人才對號入座之后，怎么去識別關(guān)鍵人才，進(jìn)行人才發(fā)展、晉升和激勵呢？

華為有一個表僅供參考：

• 高潛力S——在1年之內(nèi)有能力可以承擔(dān)更高的職責(zé)或挑戰(zhàn)；
• 中潛力A——在2年之內(nèi)有能力可以承擔(dān)更高的職責(zé)或挑戰(zhàn)；
• 低潛力B——在3—5年內(nèi)有能力可以承擔(dān)更高的職責(zé)或挑戰(zhàn)；
• 無潛力 —— 未看到幾年內(nèi)有能力可以承擔(dān)更高的職責(zé)或者挑戰(zhàn)；
• 卓越績效S——每次工作都出類拔萃，成為公司甚至行業(yè)內(nèi)的榜樣；
• 優(yōu)秀績效A——幾乎總是能夠出色完成任務(wù)，是值得信賴的公認(rèn)的優(yōu)秀員工；
• 良好績效B——基本能夠較好地完成工作任務(wù)，工作表現(xiàn)較為穩(wěn)定；
• 有待改善績效C——較常表現(xiàn)工作業(yè)績未達(dá)到要求。

怎么運(yùn)用方格盤點(diǎn)的結(jié)果：

1、對比盤點(diǎn)結(jié)果與業(yè)務(wù)要求，進(jìn)行差距分析，找到關(guān)鍵缺失點(diǎn)；

2、按部門確定招聘和提拔重點(diǎn)，以補(bǔ)充關(guān)鍵性的能力；

3、針對共性，確定成批次的培養(yǎng)方案。

? 學(xué)習(xí)力（潛力）評價表

潛力等于學(xué)習(xí)力。

華為會使用一個潛力（學(xué)習(xí)力）測試表格來對人才的潛力進(jìn)行評估和測量。主要從四個方面來進(jìn)行人才潛力的評估，分別是思維心智、人際情商、變革創(chuàng)新和結(jié)果導(dǎo)向。

通過這個來給人才進(jìn)行打分。

依據(jù)人才總得分20分及以上、14——19分、8——13分、7分及以下給人才給出高、中、低、弱潛力的評價。

如下圖：

從思維、變革、結(jié)果、人際理解四個方面，分別做出五個維度的劃分，每個維度可以打1-5分。根據(jù)總得分，20分及以上、14-19分、8-13分、7分及以下給出高、中、低、弱潛力的評價。

? 工作定量分析以及效能提升表

工作定量分析表可以幫助員工進(jìn)一步明確工作量和實(shí)踐分配比例，確定工作重點(diǎn)和可能需要的資源，發(fā)現(xiàn)工作效能提升的空間。

? 崗位匹配度矩陣

通過崗位匹配度矩陣，可幫助主管明確崗位滿足度、匹配度、人員潛力等相關(guān)信息，有效支撐組織人才管理的選、育、用、留。

里面信息量非常大，首先最上方是某某總監(jiān)，數(shù)字17/11，前者是部門的總編制，后者是現(xiàn)有的人員數(shù)量。這里面的2A2B，指的是過往四次的績效水平，此外還可以還包含工齡、司齡以及薪酬水平是否達(dá)標(biāo)，人員調(diào)動或借用是否頻繁等信息。

如果經(jīng)常用這張表格，就可以很清晰的看到組織內(nèi)部的人才全貌，既有組織結(jié)構(gòu)、上下級關(guān)系，又有人員信息和人員狀態(tài)，各種情況一目了然。

02

人才盤點(diǎn)Q&A

? Q1：人才盤點(diǎn)項(xiàng)目應(yīng)該由誰發(fā)起？

人才盤點(diǎn)的項(xiàng)目發(fā)起者其實(shí)有三種：老板，HR，業(yè)務(wù)總。

• 業(yè)務(wù)總發(fā)起一個項(xiàng)目，雖然不是常態(tài)，但是一旦發(fā)起就說明他一定覺得現(xiàn)在的部門有特別大的問題，所以他想做這樣的一個項(xiàng)目。一旦他作為需求方，這個項(xiàng)目會運(yùn)作得非常順利。

• 老板發(fā)起項(xiàng)目，通常也會有兩種，其實(shí)在民營企業(yè)很常見。到底是一代還是二代發(fā)起項(xiàng)目？我們有時候會說，民營企業(yè)，一代是老板用最傳統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)方式，打下了江山。而往往，企業(yè)的變革，都是由二代驅(qū)動的。所以老板發(fā)起項(xiàng)目的時候，我們需要確認(rèn)老板最主要的目的是什么。

• HR發(fā)起項(xiàng)目，其實(shí)主要是希望通過項(xiàng)目能夠把企業(yè)的現(xiàn)狀盤一盤，確定接下來的工作方向和重點(diǎn)。

總結(jié)一下會發(fā)現(xiàn)，不同的角色發(fā)起這個項(xiàng)目，價值是不一樣的，所以在項(xiàng)目開啟之前，我們應(yīng)該明確這點(diǎn)。

? Q2：人才盤點(diǎn)項(xiàng)目應(yīng)該盤點(diǎn)誰？

在我們做項(xiàng)目的過程當(dāng)中會發(fā)現(xiàn)，盤點(diǎn)對象一般分為兩種，一種是比較普遍的，就是會從中層開始盤，基本上見過10個有8個項(xiàng)目，問HR想盤點(diǎn)什么人，HR都會說要盤點(diǎn)中層。所以這是一個具有普遍意義的，從層級做切分的方式。

但是從盤點(diǎn)的初衷來講，我們要盤的人才一定是基于當(dāng)前的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，對企業(yè)來說非常重要的人。所以除了按照層級切分，其實(shí)還應(yīng)該關(guān)注核心人才。

• 互聯(lián)網(wǎng)公司，產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)團(tuán)隊(duì)比較重要。
• 偏銷售的快銷品行業(yè)，銷售團(tuán)隊(duì)比較重要。
• 房地產(chǎn)行業(yè)，城市總比較重要。

我們會發(fā)現(xiàn)在不同的公司，到底盤點(diǎn)誰，一定是基于當(dāng)前公司的發(fā)展，哪一類人群是相對來講最稀缺的，哪些人才是企業(yè)最核心的人才。所以總結(jié)一下，在考慮盤點(diǎn)誰的時候，一定思考兩方面。第一個是層級，第二個是企業(yè)的核心人才。

? Q3：盤點(diǎn)中，如果對人才的評估結(jié)果和老板的認(rèn)知不一樣，怎么辦？

老板看人關(guān)注的是什么？這個里面的標(biāo)準(zhǔn)可能我們需要澄清，通常來說可能會涉及到經(jīng)驗(yàn)、績效、工作態(tài)度等。

第一步，澄清人才的標(biāo)準(zhǔn)，就是這個崗位或者說未來三到五年后要做這個崗位的人，他需要什么樣的潛質(zhì)，怎么樣才能達(dá)到公司要求，我們需要先把標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。

第二步，我們在拿到盤點(diǎn)結(jié)果后，需要和老板開一場校準(zhǔn)會。校準(zhǔn)會特別有魅力，是特別能體現(xiàn)HR專業(yè)性的地方。

校準(zhǔn)會有兩個入手的點(diǎn)。

• 首先，需要高層的重視，就是老板自己要親自參與盤點(diǎn)會，要來聽每個人的意見，并進(jìn)行深度討論。

• 第二，作為HR事先要做好充分的準(zhǔn)備。關(guān)于這個人過往的業(yè)績，工作的表現(xiàn)，甚至是很多同事、下屬、配合部門人的意見要充分的收集，把所有的資料都準(zhǔn)備好才能保證校準(zhǔn)會的順利進(jìn)行。

? Q4：如何應(yīng)用盤點(diǎn)之后的結(jié)果？

首先，我們可能會用于識別內(nèi)部人才的分布狀況，公司內(nèi)部有多少高潛，經(jīng)驗(yàn)值百分之二十的潛力人才，百分之五的高潛人才，在組織當(dāng)中到底是哪些人，可以做明確的定位。

第二，盤點(diǎn)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力水平，通過盤點(diǎn)結(jié)果可以形成一個立體的領(lǐng)導(dǎo)力地圖。應(yīng)用于激勵保留，比對潛力高績效好的人予以更多獎勵，給不太好的人提供更有針對性的培訓(xùn)。

第三，崗位安置。候選人不適合現(xiàn)在的崗位，績效和潛力都不好，此時可以考慮公司內(nèi)部有沒有其他的崗位比較適合。

簡單總結(jié)一下人才盤點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用，像培訓(xùn)發(fā)展、激勵保留、潛才識別、崗位安置等等都是可以的。

大家的思考方式應(yīng)該從企業(yè)現(xiàn)在面臨的業(yè)務(wù)問題著手，是否可以通過人才盤點(diǎn)項(xiàng)目解決這些問題。而不同的業(yè)務(wù)問題下人才盤點(diǎn)的重心也有差別，盤點(diǎn)注重在哪個環(huán)節(jié)上，結(jié)果應(yīng)該重點(diǎn)輸出什么內(nèi)容。

最后做一個總結(jié)，不建議大家盲目地進(jìn)行人才盤點(diǎn)，或者說，為了人才盤點(diǎn)而盤點(diǎn)。更多的時候需要去考慮戰(zhàn)略，考慮人才管理的目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)執(zhí)行各個項(xiàng)目。