線上渠道，真的不行了嗎？
線上渠道遇到天花板
相比線下傳統(tǒng)渠道，線上渠道因為省去了租金柜臺和層層代理的繁瑣程序，節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，提升了手機(jī)廠商的利潤，并且可以直接讓利給消費者，一度成為手機(jī)廠商熱衷的渠道。手機(jī)廠商要么自建商城、要么依托京東、天貓、蘇寧易購等第三方電商渠道。
但隨著網(wǎng)購人口紅利快速下降，新用戶增長緩慢，線上渠道遇到了天花板。根據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)研究中心調(diào)研結(jié)果顯示，2016年以后每年新增網(wǎng)購人數(shù)非常有限，網(wǎng)購用戶增長率將從2014年的19.7%下降到了2017年的6.05%。
另外，在中國市場智能手機(jī)日趨飽和開始進(jìn)入換機(jī)市場。換機(jī)用戶對手機(jī)提出了更高的要求，不再只提性價比。
魅族李楠曾經(jīng)提出一個觀點：性價比危險。他認(rèn)為性價比是能解決性能和價格的問題，但現(xiàn)在中國的消費者關(guān)注的越來越多，包括設(shè)計、體驗、服務(wù)、品牌等因素。而這些體驗正是線上渠道所欠缺的，用戶又開始更多轉(zhuǎn)向線下。
根據(jù)GfK預(yù)測數(shù)據(jù)，2016年中國智能手機(jī)線上市場同比增長率為8%，在整體市場占比為25%。業(yè)界認(rèn)為線上和線下渠道基本將會穩(wěn)定在三七比例上。
獲取用戶的成本在增加
其實，除了線上增長空間有限，體驗、售后和維修的劣勢之外，線上渠道本身的優(yōu)勢也在消失。
努比亞倪飛在接受媒體采訪時曾表示，線上增長放緩的主要原因是線上獲取用戶的單一成本跟線下成本已經(jīng)非常接近，原來線上比較便捷和低成本的優(yōu)勢不再那么明顯。
在手機(jī)廠商負(fù)責(zé)渠道的張亮（化名）透露，目前線上成本上漲是肯定的，除了傳統(tǒng)的利潤返點之外，還有一大筆費用來自廣告費、推廣費、營銷費和售后費用。
張亮向網(wǎng)易科技表示，在線上渠道剛剛興起的時候，京東、天貓等渠道都是求著給廠商資源。這點從2014年京東王笑松的一次采訪可以獲得佐證，其當(dāng)時透露了手機(jī)品牌廠商對電商渠道從冷淡到主動合作的變化過程，并稱剛開始的時候根本聯(lián)系不上手機(jī)廠家。
而當(dāng)時，線上渠道之間為了爭取更多的廠商和用戶，獲得更高的市場份額，會讓利給消費者或者向手機(jī)廠商收取較少的利潤返點。
這一切都已經(jīng)發(fā)生了改變。
“去年之前，京東內(nèi)部的利潤考核并不嚴(yán)格，主要是市場占有率，今年開始有了最低的利潤要求?！?張亮表示。
據(jù)網(wǎng)易科技記者了解，第三方線上渠道會將廠商分類，有的廠商是專門爭取利潤，有的則是用來提升平臺調(diào)性和吸引流量的，有的則是長期戰(zhàn)略合作。針對不同類型的廠商，第三方線上渠道會有不同的利潤空間。
有相關(guān)人士透露，某家線上渠道利潤返點會在2%-25%之間，手機(jī)品牌越強(qiáng)勢議價能力就越強(qiáng)，渠道結(jié)構(gòu)越完善對線上依賴越低，也會有議價能力。
線下渠道，可能是中國手機(jī)市場2016年的關(guān)鍵詞。
號稱“降低中間成本”來提高性價比的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)們，自去年年中開始熱度冷卻。合并或者破產(chǎn)，兩條路擺在了趕風(fēng)口的的小互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌面前，互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)，聽起來很美好，去中間環(huán)節(jié)可以降低成本來增加產(chǎn)品的吸引力這都不假，但還是面臨著嚴(yán)峻的市場危局。
分析者往往將這里的邏輯歸咎于互聯(lián)網(wǎng)的觸手依然不能覆蓋廣大的二三線以下地區(qū)，真是這樣簡單？
線下渠道方面，華為、OPPO、Vivo三家深耕線下的品牌卻在逐步發(fā)力搶占市場。但在線下渠道的品牌中，可能也只有這三家表現(xiàn)搶眼，那其他的傳統(tǒng)廠商們又在哪里？在近年來新商業(yè)模式的沖擊下，這三家脫穎而出的手機(jī)廠都是怎樣做的？
歸根結(jié)底一個問題：線下渠道該怎么玩？他們并沒有告訴你的是，其實這不止是線下渠道的問題。
· 可以帶來優(yōu)秀線**驗的產(chǎn)品，是當(dāng)前廠商的核心競爭力；
· 強(qiáng)硬且統(tǒng)一的價格體系，將有效推動品牌形象進(jìn)步，并且在線上線下統(tǒng)一價格的體系中，線下渠道的用戶體驗會變得更加重要，會促成銷售向線下傾斜，這也是當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)式微的根本原因；
· 相應(yīng)地，廠商需要對渠道有更準(zhǔn)確的把握，了解市場與消費者的動態(tài)，并及時做出反應(yīng)和推進(jìn)營銷；
· 對渠道商來說，渠道的互聯(lián)網(wǎng)化、信息化是降低渠道成本、發(fā)揮渠道作用的新趨勢。
總之，一場線上線下一體化、廠商到銷售的上下游一體化整合正在發(fā)生。除了手機(jī)，在其他消費產(chǎn)品領(lǐng)域很可能也會發(fā)生同樣的變化。
那未來呢？先看看OPPO和普天太力怎么說。
OPPO：先有產(chǎn)品，再提渠道
“城頭變換大王旗”，OPPO副總裁Allen這樣評價今年的手機(jī)市場，“穩(wěn)定的市場中，誰家拿出消費者喜歡的手機(jī)，市場份額就會快速上升，所有人都有機(jī)會。”
不同于主要依靠千元機(jī)提振出貨量的小米與魅族，華為、OPPO等廠商的主要市場在中高端市場中——當(dāng)然我現(xiàn)在完全不想提“旗艦”一詞，因為這個詞的指代意 義實在不夠明確。在OPPO的產(chǎn)品線中，毫無疑問，3月中旬發(fā)布的R9就是新一代的旗艦機(jī)，自然，這也是近期OPPO的市場拳頭產(chǎn)品。
與OPPO的市場人員的交談中，我們希望了解到OPPO在售手機(jī)的市場比重。OPPO的回答是非常干脆的：R9占比過半，具體銷售數(shù)據(jù)會在6月初公布一 次，現(xiàn)在可參考的數(shù)據(jù)只有上市初期4天銷量40萬。而整個OPPO品牌的出貨量與銷量數(shù)據(jù)增長，OPPO并不愿意多提，稱無意參與出貨量大戰(zhàn)以及與其他廠 商對比。
但OPPO建議我們參考第三方統(tǒng)計數(shù)據(jù)，也說盡管其中統(tǒng)計數(shù)據(jù)有很大差異，但排名還是可以參考的。
虎嗅作者早先在挖掘一季度手機(jī)出貨量與銷量數(shù)據(jù)時，發(fā)現(xiàn)OPPO統(tǒng)計的出貨量或銷量的上下限差距高達(dá)750萬部——盡管有統(tǒng)計口徑和立場的問題，但這里也許需要注意，R9上市時間是在一季度的最末尾，上市前期的備貨是需要被考慮在內(nèi)的。
R9的產(chǎn)能可以有多高？在OPPO的工廠中，我們看到了滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)的SMT芯片組裝流水線，據(jù)稱，共計28條SMT流水線，每條線日產(chǎn)7000塊主板，全 開時每月可生產(chǎn)500萬部，而當(dāng)下有一半的SMT流水線在生產(chǎn)R9主板，也就是每月可達(dá)250萬部，而實際銷量就需要等待6月初OPPO公布的數(shù)據(jù)了。
R9真有這么好？不一定，但確實可以賣好
今年三月發(fā)表的OPPO R9，在手機(jī)發(fā)布之初，虎嗅在拿到測試機(jī)后，并沒有對這款手機(jī)特別上心，就像在“互聯(lián)網(wǎng)化”的發(fā)燒友們看來，似乎OPPO的性能與配置在同價位的機(jī)器中總歸差了一點——在OPPO看來，對于大眾消費者來說，頂級的性能并不是剛需。
但在線下渠道的體驗——假定我沒有手機(jī)知識背景，沒有見過太多手機(jī)和考察設(shè)計，并且在很短的導(dǎo)購介紹與上手時間內(nèi)，接連體驗華為、OPPO、Vivo與其他手機(jī)，僅憑第一感覺選擇手機(jī)的話，才發(fā)覺這部手機(jī)是有足夠的競爭力的。
有媒體朋友稱，OPPO設(shè)計時非常在意的就是這點：拿到手機(jī)開屏瞬間的質(zhì)感。我們現(xiàn)在可以為R9換一個標(biāo)簽：特別適合被推銷的手機(jī)。
這樣的結(jié)果與OPPO的產(chǎn)品思路是分不開的。OPPO產(chǎn)品總監(jiān)白劍表示，OPPO并不追求純粹的性能價格比，而是將性價比的關(guān)注點放在用戶呼吁最高的功能和質(zhì)量把控需求中。
這在OPPO產(chǎn)品中最直接的體現(xiàn)，就是快充、拍照以及從設(shè)計初期到生產(chǎn)過程中的品質(zhì)控制——從供應(yīng)商的元器件到最后的整機(jī)測試，諸如極限高溫與低溫、表面磨損和切割強(qiáng)度等等，甚至在開發(fā)過程中就投入三四千臺機(jī)器進(jìn)行跌落測試，然而并不會體現(xiàn)在手機(jī)成品的宣傳當(dāng)中。
宣傳中同樣沒有告訴你的是OPPO的獨到之處帶來的兼容性壁壘，這在VOOC閃充中格外明顯。當(dāng)別家的手機(jī)依靠高通QC或者聯(lián)發(fā)科的快充技術(shù)，實現(xiàn)了從充 電頭通用、普通數(shù)據(jù)線到甚至移動電源的全面握手兼容，并且功率高于現(xiàn)有VOOC的時候，OPPO依然需要使用自家的充電頭以及經(jīng)過特殊設(shè)計的 MicroUSB數(shù)據(jù)線才可以實現(xiàn)快充。
但在線下渠道中，這些事情真的可以被消費者選擇性的忽略，而在OPPO的宣傳中，低壓大電流的快充則是可以減少發(fā)熱、保護(hù)電池的優(yōu)勢。
而其實論發(fā)燒友們津津樂道的“黑科技”，OPPO也早已做到了無邊框手機(jī)、壓感屏甚至可折疊手機(jī)，亦或像巴塞羅那MWC上展示的5分鐘可以充電一半以上、 功率高達(dá)80瓦的SuperVOOC快充，但綜合考慮成本與市場需要，OPPO并沒有將這些新技術(shù)落地投產(chǎn)。在產(chǎn)品上，發(fā)燒友和OPPO所面向的消費群 體，會給出截然不同的評價，但這完全不妨礙R9會被市場認(rèn)可。
產(chǎn)品與營銷的配合，是現(xiàn)在成功的營銷，但也可能是品牌形象的風(fēng)險
在參觀OPPO工廠的采購工程實驗室時，除去常規(guī)的供應(yīng)商來料，包括攝像頭模組、電池和外殼等等的品質(zhì)檢測和極端條件測試等之外，有一件特殊的材料引起了 我的注意：OPPO店面和柜臺用的“OPPO”標(biāo)志燈箱。OPPO稱，零售店的物料都要統(tǒng)一接受質(zhì)檢，以保證在沿海鹽霧等特殊環(huán)境下燈箱的壽命和觀感不出 問題。
所以說，OPPO帶有明顯的銷售導(dǎo)向？還是聽OPPO自己怎么說。產(chǎn)品之外，OPPO在市場方面的運作思路則是我們關(guān)心的另一個重點，這里有兩方面，其中的小問題是產(chǎn)品與品牌的推廣思路，而重頭則是市場渠道的邏輯。
OPPO在數(shù)據(jù)等方面不對抗友商的低調(diào)，與其在線下傳統(tǒng)渠道廣告的高調(diào)形成了鮮明的對比，這也是OPPO“結(jié)果導(dǎo)向”這樣的公司文化的結(jié)果之一。
論廣告策略，OPPO選擇的方式都頗為傳統(tǒng)：實體廣告投放、綜藝節(jié)目掛名、足球俱樂部代言（然而巴薩的當(dāng)家球星為華為簽約代言了）等等，更不用提大街小巷 但凡涉及手機(jī)、電子類賣場中都能看到的OPPO標(biāo)志和耳熟能詳?shù)摹俺潆娢宸昼?，通話兩小時”這個Slogan——不與友商“撕逼”的OPPO，卻總因為這 句話被友商拿來對比。
結(jié)果導(dǎo)向也為OPPO帶來了負(fù)面效果：重產(chǎn)品營銷，卻忽略了品牌形象本身的塑造。我無意挖掘OPPO廣告策略中的邏輯，論成果，其在二線以下地區(qū)刷眼球確 實有所成就，但簡單粗暴的廣告政策和既有用戶群讓OPPO更難向一線城市擴(kuò)張，在與OPPO的接觸中，品牌形象的問題一直是OPPO直面坦承的問題之一， 甚至曾經(jīng)在給媒體的一份調(diào)查中，直接讓記者們填寫對OPPO品牌印象的幾個形容詞。
渠道管理：價格統(tǒng)一的必然性
早年3G、4G的運營商渠道換機(jī)熱潮，成就了“中華酷聯(lián)”，OPPO沒有趕潮流，按他們的說法，運營商定制機(jī)并不是消費者需要的手機(jī)；而隨著“中華酷聯(lián)” 運營商定制的糟糕千元機(jī)換代，成就了小米等互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)，OPPO又一次沒有趕上潮流，依然在經(jīng)營自己的社會渠道；而隨著手機(jī)市場的進(jìn)一步飽和，已鋪好渠道 的華為、OPPO和Vivo便大放異彩，但簡單地將華為、OPPO與Vivo過去一年內(nèi)的快速增長僅僅歸結(jié)于線下渠道鋪得廣，這樣的邏輯并不成立。 OPPO對于談?wù)撉啦⒉坏钟|，我們也得以了解了廠商自己的考量。
OPPO的渠道代理分為兩個層級，省一級的總代理，以及銷售終端店面。在OPPO的體系中，線上銷售與線下銷售的商家是分開處理的，一方面禁止小商家們私 自將產(chǎn)品上網(wǎng)售賣，另一方面將專門經(jīng)營線上渠道的商家進(jìn)行利潤的再分配——在OPPO現(xiàn)有的銷售中，有10%的市場份額來自在線銷售，對OPPO本身來說 確實有更高的利潤率，而OPPO會將這一部分利潤分?jǐn)偟骄€下渠道的成本當(dāng)中，實現(xiàn)線上銷售反哺線下利潤，盡管OPPO的定價策略也已為線下渠道留出了利潤 空間。
不論線上還是線下，OPPO都將手機(jī)的價格牢牢卡死在官方定價上，甚至有過一旦發(fā)現(xiàn)一家低價銷售，整條街停止手機(jī)供貨的傳言。
統(tǒng)一價格、保證利潤，是讓零售商們愿意支持某品牌手機(jī)的根本，也是小米等互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)的線下渠道一定會出問題的原因。直接走線上的互聯(lián)網(wǎng)模式對手機(jī)廠商來說 是低成本運作，但也只能是小規(guī)模的游戲，從廣告到購買之間最有效的第二次影響會在線下渠道的真機(jī)體驗，對于實體商品來說，除非科技已經(jīng)發(fā)展到完全替代實體 購物體驗時，線下渠道的生命力才能宣告終結(jié)。
這是一個簡單的邏輯，但小米們依然在推渠道這條路上一錯再錯：當(dāng)產(chǎn)品的利潤空間被壓縮到很低甚至負(fù)利潤時，線下渠道將被迫用“黃牛價”來進(jìn)行銷售，否則將 面臨生存危機(jī)，比如近期的一則新聞，樂視自建的LePar體驗店，80%以上都在虧本運行；而加價則消費者向線上渠道流失，導(dǎo)致線下店僅僅在線上渠道斷貨 時，依靠更高的單筆利潤，更高的黃牛加價來維持盈利。
混亂的價格體系還會導(dǎo)致的另外一個結(jié)果就是品牌價值的崩潰，而這個混亂，不僅包括線下的黃牛加價，也包括線下渠道間惡性的降價競爭。
三星自Galaxy S4的渠道價格跳水、渠道行貨比官方報價相差近千元起，三星的品牌影響力便逐年下降，而第二年的S5產(chǎn)品又明顯弱勢，銷售一路走低，國內(nèi)市場從峰值的 8000萬部下降到今年渠道商預(yù)估的2000萬部，隨著銷售不力份額下降，原本三星自有銷售渠道變成了費力不討好的生意，裁撤自有渠道、銷售終端反水—— 當(dāng)年的三星店鋪相當(dāng)一部分已轉(zhuǎn)售華為等其他品牌。
而華為的渠道，則就是由接下來討論的普天太力作為獨家分銷商，僅就這兩家當(dāng)下發(fā)展良好的品牌討論，線下渠道本身不是問題，而問題在于怎樣讓渠道健康發(fā)展。
長遠(yuǎn)看來，隨著網(wǎng)絡(luò)的普及，是否會將線上線下的比例進(jìn)行一個倒轉(zhuǎn)？由線上成為主要的出貨渠道，售價進(jìn)行一定程度的調(diào)整，線下渠道作為補(bǔ)充的線**驗，利潤 主要依賴線上渠道反哺？但按照上面的邏輯，一旦線上線下同價，線下渠道的發(fā)展不會差到哪里去，比如零售業(yè)單位面積營業(yè)額的最高紀(jì)錄，就是由Apple Store保持的。這里比例反轉(zhuǎn)的路徑可能根本不通。
普天太力：分銷渠道的作用，不僅僅是“雁過拔毛”
在與分銷商“國家隊”，普天旗下的普天太力討論時，太力的副總裁王棟形容手機(jī)的銷售鏈條是一種“少對多”的模式：上游的品牌商數(shù)量并不多，馬太效應(yīng)明顯， 少數(shù)大廠把持了絕大多數(shù)市場份額；而下游的銷售渠道則包括運營商、網(wǎng)絡(luò)B2C比如京東、實體B2C如蘇寧和迪信通，以及諸多的品牌加盟店、網(wǎng)絡(luò)C2C淘寶 店甚至夫妻手機(jī)商鋪等形式。與之相對的則是家電行業(yè)“多對少”的行業(yè)格局，多門類多品牌，對應(yīng)到京東蘇寧國美三大渠道中
手機(jī)線下渠道把持了中國手機(jī)銷量的大頭——根據(jù)普天及業(yè)內(nèi)合作的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，去年通過線下渠道銷售的手機(jī)占比為74%，但各渠道所占比重不均，地域分布廣泛，而想打通這里的渠道，并盡可能保證手機(jī)廠商的利益，于是就有了分銷這樣的概念。
除去廠商自營的分銷渠道——僅有份額足夠高的大廠才有可能自己實現(xiàn)，比如現(xiàn)在的成功者OPPO與當(dāng)年如日中天的三星——而其他的分銷渠道們則面對這樣的博 弈：在廠家與分銷商中間是絕對的賣家市場，廠商按機(jī)型交由不同分銷商負(fù)責(zé)，但當(dāng)分銷商變得足夠強(qiáng)大時，其擁有的議價能力將壓低采購價格，導(dǎo)致廠商轉(zhuǎn)投別 處。
這樣的市場博弈直接導(dǎo)致了上游廠商們養(yǎng)出了三四家量級相當(dāng)?shù)姆咒N商同時占據(jù)市場，而像運營商、京東或蘇寧等大型B2C也可以直接向廠商訂購搶占分銷商的份 額——現(xiàn)在的市場中，來自B2C的銷量在逐年上升，當(dāng)然同樣面臨著議價博弈，導(dǎo)致京東或迪信通也會從像普天這樣的分銷商手中進(jìn)貨，成為第二級的銷售代理。 在全國6000億元的手機(jī)市場中，普天太力的市場份額總共占到10%左右。
以上所說，也僅僅是分銷渠道的最基本的作用：將產(chǎn)品從廠商派發(fā)到下線的“雁過拔毛”。對于分銷商的作用給出了詳盡的解答：大分銷渠道將成為生產(chǎn)供應(yīng)鏈條中 的“蓄水池”、提供統(tǒng)計數(shù)據(jù)與生產(chǎn)建議、協(xié)助管理終端零售商。但對于整個分銷行業(yè)來說，隨著互聯(lián)網(wǎng)模式手機(jī)的沖擊，分銷與渠道也在進(jìn)行快速的互聯(lián)網(wǎng)化，而 不變的是手機(jī)行業(yè)“少對多”特性帶來的分銷渠道間的合作與競爭。
“蓄水池”與“參謀”
在普天太力看來，分銷商在生產(chǎn)銷售鏈條中的定位，產(chǎn)品的鋪貨和流轉(zhuǎn)是相當(dāng)重要的一部分。羅永浩曾向雷軍道歉，稱定時搶購模式是互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)一定會面臨的問 題，也在于缺少了渠道這樣“蓄水池”帶來的生產(chǎn)緩沖——分銷商們巨額的現(xiàn)金流可以為手機(jī)廠商分擔(dān)存貨壓力，并將資金快速投入產(chǎn)能爬坡中，而分銷商手中的的 產(chǎn)品將轉(zhuǎn)化成渠道商手中的現(xiàn)貨。
一個數(shù)據(jù)。據(jù)王棟介紹，小米與渠道商合作投放的最后一款機(jī)型是小米4，自信滿滿的小米決定不再使用分銷體系，意圖將全部線下小B客戶的進(jìn)貨渠道視為等同于 最終消費者的購買行為，于是便有了小米線下非官方渠道的手機(jī)全部是黃牛價。反映在老生常談的出貨量上，即是年初1億出貨目標(biāo)，年中目標(biāo)下降至8000萬， 而最后實際出貨7000萬的“小米危險了”的結(jié)論。強(qiáng)如小米已經(jīng)有了與供應(yīng)鏈談判的實力，但依然無法解決分銷商斷檔后的生產(chǎn)與銷售問題。
另外一方面，比起依靠消費者訂單用腳投票，根據(jù)結(jié)果滯后生產(chǎn)的方式，分銷商們對于市場的把握則可以在更早的時間點判斷一款機(jī)型的銷售軌跡。三星出貨量的快 速下滑，留出了幾千萬的市場空間，現(xiàn)在看來這部分市場已經(jīng)被華為等割據(jù)——普天太力作為華為的獨家分銷，早先即對這個判斷很有信心。
分銷商的數(shù)據(jù)參考一方面是整體的宏觀市場，另一方面是解決手機(jī)市場地域分布差異過大的問題。對于廠商而言，是小營業(yè)廳和加盟店可靠還是大型的品牌店更容易 得到消費者的青睞？在普天的數(shù)據(jù)統(tǒng)計中，后者的單位效率要遠(yuǎn)高于前者，比如一家華為的大線下店的日銷量可以達(dá)到300臺。一家一線城市、核心商圈的大型的 體驗店會為品牌帶來怎樣的作用？這樣統(tǒng)計看來，不僅僅是面向高端市場樹立品牌形象，也是實打?qū)嵉母咝输N售。
自然，除了生產(chǎn)的“蓄水池”和銷售的“參謀”，如同OPPO一樣，分銷商也承擔(dān)著對渠道串貨和價格把控的任務(wù)，以及廠商希望在銷售終端進(jìn)行促銷活動等計劃 的落實等。具體的事務(wù)使分銷商的規(guī)模變得異常龐大：各省的分公司及各地的駐派人員等，因此，提出一套更有效的整合方式勢在必得。
分銷渠道的信息化
在普天太力的辦公室中，有一臺大屏幕電視在循環(huán)播放著太力的新思路——上線一個多月的在線分銷商城，產(chǎn)生實時訂單及統(tǒng)計數(shù)據(jù)。
每隔幾秒，我們就可以看到屏幕上位于某地——甚至下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的商家下了訂單，手機(jī)訂單的數(shù)量甚至可以低至一臺。如此看來，分銷渠道的商家進(jìn)貨變得像淘寶購 物一樣簡單。這樣的系統(tǒng)已在快速取代傳統(tǒng)的電話訂購、銀行匯款確認(rèn)這樣冗長的程序。而對于不同級別的銷售商，系統(tǒng)也自動生成了不同的提貨價格，并隨著廠商 對型號的大盤報價上下浮動。
而實時的統(tǒng)計數(shù)據(jù)：月銷量排行、每天訂單的機(jī)型和金額比重等，也都在電視上展示著——當(dāng)然是不會允許拍照的。王棟稱，電視上的數(shù)據(jù)是每個廠商都想得到的資料，但實際上出于與廠商合作的保密協(xié)議，一個手機(jī)品牌的銷售數(shù)據(jù)不能透露給其他廠商。
在與太力的市場員工探討這些數(shù)據(jù)時，我們需要特別小心排查每個數(shù)據(jù)是否反映了機(jī)型真實的出貨量，是否存在其他的大渠道與代理商，以及是否有銷量更高的機(jī)型不經(jīng)太力代理，等等。
又是一個數(shù)據(jù)。在有媒體稱樂視手機(jī)出貨過高、抨擊線**驗店與天貓銷量不佳還號稱出貨量過千萬的時候，其實有這樣的統(tǒng)計也許他們是沒有看到的：樂2在普天 的渠道銷售中排名第一，上線以來，來自零售商的的總訂單量已達(dá)22萬部，超越第二和第三位普天獨家代理的華為Mate 8與P9兩款市場上的熱賣機(jī)型——而Mate 8與P9的銷量都在數(shù)百萬級別。當(dāng)然與上面小米相同，另一個有趣的問題是，宣稱“互聯(lián)網(wǎng)”的手機(jī)，在偷偷走著傳統(tǒng)的分銷渠道，這樣的事情不知道小米們該怎 樣面對。
當(dāng)然對于這款機(jī)器的利潤空間，王棟給了一個苦笑的表情，“沒給（零售商）留多少”，想必樂視又是一個將要吃下黃牛價**的廠商?；ヂ?lián)網(wǎng)手機(jī)除了樂視，魅藍(lán)3也在機(jī)型排行中處于相對靠前的位置，銷量也在十萬左右量級。
2016年的手機(jī)市場，一場整合正在進(jìn)行
OPPO與普天，產(chǎn)品與渠道，整體看來我們看到了這樣的結(jié)論：野蠻生長過后，手機(jī)市場面臨的變化遠(yuǎn)不止是“向線下渠道走”一句話這么簡單，在線下渠道增長的背后是由廠商、代工廠生產(chǎn)，到分銷再到零售店全方位的整合。
首先是線上線下的一體化，差異化的渠道正在融合，這與先前有作者所稱“OPPO等的差異化渠道將受到互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)沖擊渠道的擠壓”是完全不同的概念，這場整 合先從互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)影響力尚未完全觸及的下線開始，先是傳統(tǒng)既有的運營商渠道與社會渠道自發(fā)演進(jìn)，發(fā)展至今年的所有廠商都宣稱要建立更多的店面。
當(dāng)然，也會有更多的手機(jī)廠商意識到價格體系的重要性，而在這樣的大環(huán)境下，純粹互聯(lián)網(wǎng)品牌的價格策略會成為下一階段的關(guān)注問題。而在接下來線下渠道的爭奪中，同時切走線上線下兩塊蛋糕的反而很可能還是線下的品牌們。邏輯同上。
而另外一方面，則是上下游統(tǒng)計數(shù)據(jù)、訂單需求、資金等全方位的一體化，其中信息化的分銷系統(tǒng)功不可沒，分銷渠道從銷量上帶來的價值將大于渠道的成本——并且隨著信息化的推進(jìn)，渠道成本還在逐漸下降的過程中。
于是，OPPO和普天都要做什么？
OPPO稱，“結(jié)果導(dǎo)向”本可以指導(dǎo)他們沿著現(xiàn)在的思路繼續(xù)走下去。但由下而上發(fā)力的OPPO被扣上“二線手機(jī)”的帽子，樹立新的品牌形象、補(bǔ)齊缺失的一線城市高端市場則是新的市場增長點。
現(xiàn)有“求穩(wěn)”思路下，不求有功、但求無過的滿足大眾口味的手機(jī)，這是OPPO產(chǎn)品從硬件到軟件系統(tǒng)的設(shè)計主線。然而一款舒適但沒有特色的手機(jī)恐怕不能滿足更苛刻的消費者，設(shè)計與審美的提升，OPPO產(chǎn)品總監(jiān)白劍認(rèn)為會是接下來產(chǎn)品方面的重點。
而品牌形象方面，OPPO的市場部已在試圖在一線城市改變品牌形象，也會有“旗艦店”的形式做成自己的“OPPO Store”，但在我看來，缺失的品牌個性才是OPPO需要關(guān)注的重點。
而對于普天太力，現(xiàn)有的電商系統(tǒng)還只是上下游整合的初級階段。王棟認(rèn)為，接下來太力商城可以做的事情還有很多，例如B2B行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)金融存在天然的契合 點：供應(yīng)鏈金融，例如給零售商的貸款“賒賬”進(jìn)貨，這是一門風(fēng)險并不高的金融生意；在B端的眾籌生產(chǎn)；以及將同樣的模式推廣到更多的“少對多”的行業(yè)中等 等。
來源：虎嗅網(wǎng) 網(wǎng)易科技
|
