歷經(jīng)艱辛創(chuàng)辦的企業(yè)能夠得以傳承，并能夠?qū)崿F(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)，是企業(yè)家共同的夢(mèng)想，也是始終困擾企業(yè)家最為頭疼的問(wèn)題。無(wú)論是二代接班人，還是職業(yè)經(jīng)理人，從創(chuàng)業(yè)者手中所接過(guò)來(lái)的，絕非僅僅是廠房、設(shè)備、股權(quán)等有形資產(chǎn)。創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中所積累形成的特殊資產(chǎn)：比如社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、創(chuàng)業(yè)者在業(yè)內(nèi)及公司內(nèi)形成的威望和聲譽(yù)、創(chuàng)業(yè)者所秉持的企業(yè)精神、核心價(jià)值觀等，都不是通過(guò)簡(jiǎn)單的接力就可以成功傳遞的。

　　伊萬(wàn)?蘭茲伯格是較早研究家族企業(yè)傳承問(wèn)題的組織心理學(xué)專家，他本身來(lái)自家族企業(yè)，又為超過(guò)150家的家族企業(yè)提供過(guò)管理咨詢服務(wù)，他從學(xué)者的角度對(duì)全世界一萬(wàn)多家的家族企業(yè)進(jìn)行代際傳承調(diào)查，發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)能成功傳到第二代的不超過(guò)30%，成功傳到第三代的不超過(guò)10%，而成功傳承的家族企業(yè)有個(gè)共同特點(diǎn)：他們都驚人地?fù)碛小肮餐瑝?mèng)想”：共同夢(mèng)想來(lái)自于家族基本的價(jià)值觀與渴望。

　　中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)還很年輕，前幾年剛開始遇到二代傳承的問(wèn)題，并將在未來(lái)5—10年達(dá)到高峰期。因此，對(duì)我們來(lái)說(shuō)，無(wú)論是理論知識(shí)還是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，都還并不充足。如何打破“富不過(guò)三代”的魔咒，解讀家族企業(yè)的特殊資產(chǎn)，探究企業(yè)可以代際傳承、永續(xù)經(jīng)營(yíng)的“基因秘碼”，需要學(xué)術(shù)界、企業(yè)界、管理咨詢界人士的共同努力與不斷探索。

　　 “越是有形的，越?jīng)]有用。無(wú)形的東西更重要。”關(guān)于家族企業(yè)傳承資產(chǎn)中，有形資產(chǎn)與無(wú)形資產(chǎn)哪個(gè)更重要的問(wèn)題上，受訪家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者無(wú)一例外如是回答。但對(duì)于“無(wú)形”的資產(chǎn)究竟有哪些，卻是仁者見仁，智者見智。有的認(rèn)為首要的問(wèn)題是教育好子女如何做人、擔(dān)責(zé)、成事；有的認(rèn)為重要的是把企業(yè)打理好，構(gòu)建良好的企業(yè)文化和可持續(xù)運(yùn)營(yíng)的組織模式，降低企業(yè)對(duì)創(chuàng)業(yè)者個(gè)人威望和能力的依賴，提高企業(yè)“自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)”的能力；有的則認(rèn)為自己多年積淀的社會(huì)關(guān)系和人脈資源、全力打造的公司及個(gè)人品牌形象和社會(huì)影響力等具有更高的無(wú)形價(jià)值和更大的傳承難度。這些特殊資產(chǎn)的載體或者是承接人本身，或是存在于組織內(nèi)部，或者存在于組織外部。

　　一、培育家文化——攢什么不如攢德

　　重慶首富尹明善的公子尹喜地，先后購(gòu)買了30多輛國(guó)外名貴汽車，買車的總開銷竟然高達(dá)5000多萬(wàn)元。“尹喜地通常3點(diǎn)上班，4點(diǎn)就下班”，一位風(fēng)投人士透露，“當(dāng)時(shí)我們準(zhǔn)備入股力帆集團(tuán)，在與其接觸過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在接班人問(wèn)題后，就選擇了放棄。”在中國(guó)，“老子掙錢、兒子揮霍”已成了一種較為常見、頗令人唏噓和惋惜的模式。

　　由于創(chuàng)業(yè)艱辛，企業(yè)作為創(chuàng)業(yè)者另一個(gè)“特殊孩子”，幾乎耗盡了創(chuàng)業(yè)者的全部精力，創(chuàng)業(yè)者往往因而無(wú)暇顧及家庭、無(wú)暇陪伴和教育子女。當(dāng)從情感上虧欠了孩子時(shí)，又會(huì)不自覺地選擇從物質(zhì)方面給孩子以補(bǔ)償，比如幼時(shí)給他買貴重玩具，入學(xué)后送入貴族學(xué)校，長(zhǎng)大后送到國(guó)外名校，畢業(yè)后進(jìn)機(jī)關(guān)、國(guó)企，或直接進(jìn)自己創(chuàng)辦的公司。從小衣食優(yōu)越卻缺少親情關(guān)愛和教導(dǎo)的孩子，很容易成為“炫富族”，藉此彌補(bǔ)心靈的空虛?！拔屹I的不是名車，買的是寂寞！” 尹喜地這句流傳甚廣的“名言”，印證了他一擲千金背后的空虛與寂寥。

　　教導(dǎo)子女如何做人，對(duì)于每個(gè)家庭來(lái)講都是至關(guān)重要的大事，對(duì)于家族企業(yè)來(lái)講，更是意味著一個(gè)家族的興衰、乃至一個(gè)企業(yè)的興衰。正如宏發(fā)機(jī)械的高總對(duì)孩子教導(dǎo)“你生在這個(gè)家庭，可能比其他人更幸運(yùn)一些，但同時(shí)也承載了更多的責(zé)任?！币粯樱逃⒆硬荒軉慰繉W(xué)校，更需要家長(zhǎng)的言傳身教。能否營(yíng)造良好的“家文化”，可以說(shuō)在很大程度上關(guān)系到家族企業(yè)傳承的成敗。對(duì)于家族企業(yè)來(lái)講，家文化中重要一課，就是如何看待“財(cái)富與利益分配”的問(wèn)題，如前所述的高總，在孩子小時(shí)候就常教導(dǎo)他們“有錢應(yīng)當(dāng)大家一起花”，在金錢方面不要太計(jì)較，“做人不妨傻一點(diǎn)”、“攢什么不如攢德”，大力支持孩子資助家境困難的同學(xué)，自己也對(duì)身陷經(jīng)濟(jì)困境的親友慷慨援助。再如臺(tái)塑大王王永慶一生簡(jiǎn)樸，盡管坐擁億萬(wàn)資產(chǎn)，卻從不奢靡，他對(duì)于吃的原則是“簡(jiǎn)便”，每天早上的公司會(huì)議，王永慶會(huì)享用并不豐盛的早餐：牛奶、咖啡和雞蛋。除了商場(chǎng)的必要應(yīng)酬外，王永慶很少去碰那些山珍海味，他最常吃的就是臺(tái)灣最為普遍的家常鹵肉飯。對(duì)于穿的方面，王永慶一直以“整潔”為原則，每天早上跑步穿的運(yùn)動(dòng)鞋，總是要穿上好幾年；而一條運(yùn)動(dòng)時(shí)用的毛巾，他居然用了近 30年；他的座駕是一輛 1988年產(chǎn)的凱迪拉克，20年來(lái)一直使用著。受他的影響，他的女兒王雪紅也非常儉樸，所用記事本不到5元錢，常年開著一輛豐田佳美，直到成為臺(tái)灣首富。傳承了120多年的李錦記至今仍享譽(yù)全球，經(jīng)歷了分分和和的家族傳承史，更加堅(jiān)定了“家和萬(wàn)事興”的家文化，李錦記的第三代掌門人李文達(dá)與第四代家庭成員達(dá)成了一個(gè)約定：子女不要結(jié)婚太晚，不準(zhǔn)離婚，不準(zhǔn)有婚外情。如果犯規(guī)了，就要退出董事局。

　　企業(yè)家用自身言行、明文的家憲家規(guī)等，教導(dǎo)子女具備正確的人生觀、財(cái)富觀、婚戀觀，不僅有利于將孩子培養(yǎng)成負(fù)責(zé)任、明事理的合格接班人，還有助于減少子女之間關(guān)于財(cái)產(chǎn)分割造成的利益沖突和矛盾。

　　二、構(gòu)建企業(yè)文化——打造組織傳承基因

　　家文化是家族內(nèi)部奉行的價(jià)值理念，家庭企業(yè)要做到代代承接，還需要將家文化內(nèi)涵豐富、外延擴(kuò)展，在企業(yè)內(nèi)部塑造出良好的企業(yè)文化。這個(gè)企業(yè)文化的核心，就是組織要堅(jiān)守的“共同夢(mèng)想”。

　　 “夢(mèng)想”的價(jià)值在于對(duì)企業(yè)存在的意義、未來(lái)發(fā)展方向，以及發(fā)展過(guò)程應(yīng)當(dāng)秉持的核心價(jià)值觀等基本命題的回答與詮釋。比如：如何看待我們的事業(yè)？我們的使命是什么？（企業(yè)存在的價(jià)值）；我們的愿景是什么，將來(lái)要發(fā)展成為什么樣子？（企業(yè)的未來(lái)）；如何看待企業(yè)的發(fā)展和員工（企業(yè)與員工的關(guān)系，以及企業(yè)內(nèi)部員工與員工的關(guān)系）；如何看待我們的客戶？為什么要強(qiáng)調(diào)客戶至上的服務(wù)文化（客戶、企業(yè)、員工的關(guān)系）。澄清這些基本命題，統(tǒng)一企業(yè)、客戶、員工這三個(gè)利益相關(guān)方共同的訴求，明確企業(yè)“活著的價(jià)值和意義”，讓員工與企業(yè)同圓一個(gè)夢(mèng)，才能真正構(gòu)建起員工與企業(yè)共創(chuàng)共榮的事業(yè)共同體。

　　基于利益相關(guān)方思考，關(guān)注員工成長(zhǎng)和持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，是很多民營(yíng)企業(yè)家在多年創(chuàng)業(yè)歷程中總結(jié)出的發(fā)展規(guī)律，運(yùn)用規(guī)律引領(lǐng)組織成長(zhǎng)，顯然比機(jī)會(huì)主義者更穩(wěn)健，這個(gè)“規(guī)律”就是企業(yè)文化核心價(jià)值理念。李錦記近20年來(lái)每年保持著25%的增速，從未有過(guò)虧損。從“家和萬(wàn)事興”的家文化延伸出來(lái)的以“思利及人”為核心價(jià)值觀的企業(yè)文化，使李錦記具有強(qiáng)大的凝聚力和獨(dú)特的創(chuàng)造力。李錦記的創(chuàng)始人李錦裳早年在珠海南水開茶寮時(shí)，多有生活艱難的漁民賒賬，每到年底，總有一些賒出去的賬單收不回來(lái)，李錦裳總是會(huì)燒掉所有的賬單。這個(gè)故事在家族和企業(yè)中廣為傳誦，成為“思利及人”的最佳注腳，引領(lǐng)著李錦記在追求共贏的軌道上穩(wěn)健前行。

　　三、構(gòu)建組織模式——打造組織傳承的基石

　　德魯克說(shuō)過(guò)：“今天企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是產(chǎn)品間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)”。隨著低成本時(shí)代的終結(jié)，企業(yè)的轉(zhuǎn)型、升級(jí)迫在眉睫，在從依靠資源消耗、憑借機(jī)會(huì)生存、從人口紅利獲得利潤(rùn)空間轉(zhuǎn)向價(jià)值鏈上端的過(guò)程中，商業(yè)模式創(chuàng)新、組織管理模式創(chuàng)新顯得尤為重要。變革的時(shí)代遭遇交接班，既是一個(gè)重整山河的好機(jī)會(huì)，也是一個(gè)充滿未知的具大挑戰(zhàn)。

　　 “模式”的力量確實(shí)是具大的，影響也是久遠(yuǎn)的，但也很容易被那些成天糾結(jié)于訂單、質(zhì)量、成本等日常經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題所困擾的老板們所忽視。我國(guó)農(nóng)村實(shí)行“家庭聯(lián)產(chǎn)承包制”已有30多年，極大地解放了農(nóng)村生產(chǎn)力，調(diào)動(dòng)了廣大農(nóng)民的勞動(dòng)積極性，創(chuàng)造了我國(guó)農(nóng)業(yè)以占世界7%的耕地養(yǎng)活了占世界22%的人口的紀(jì)錄。 “家庭聯(lián)產(chǎn)承包制”在中國(guó)已人人知曉，但最初的一段歷史卻鮮人知：

　　1978年11月24日晚上，安徽省鳳陽(yáng)縣鳳梨公社小崗村西頭嚴(yán)立華家低矮殘破的茅屋里擠滿了18位農(nóng)民，他們正在召開關(guān)系全村命運(yùn)的一次秘密會(huì)議。這次會(huì)議形成了一份不到百字的“包干保證書”，主要內(nèi)容有三條“一是分田到戶；二是不再伸手向國(guó)家要錢要糧；三是如果干部坐牢，社員保證把他們的小孩養(yǎng)活到18歲?！?/span>1979年10月，小崗村獲得大豐收，當(dāng)年糧食總產(chǎn)量66噸，相當(dāng)于全隊(duì)1966年到1970年5年糧食產(chǎn)量的總和。而這份開創(chuàng)了家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制的先河的“生死狀”，現(xiàn)藏于中國(guó)國(guó)家博物館。

　　這種“先國(guó)家、后集體，剩下的歸自己”的承包模式，不同于一般意義上的獎(jiǎng)勵(lì)提成模式，能夠最大限度地激發(fā)人員積極性，在企業(yè)這種法人組織中同樣適用。不同的是，企業(yè)業(yè)務(wù)比農(nóng)業(yè)種植更為復(fù)雜，需要企業(yè)內(nèi)部不同單元之間大量的配合與協(xié)作，簡(jiǎn)單復(fù)制這種模式必會(huì)引起由于承包人短期的逐利行為而導(dǎo)致管理混亂、協(xié)作不暢的問(wèn)題，需要企業(yè)統(tǒng)一的文化引領(lǐng)和科學(xué)的管控體系規(guī)范，稻盛和夫所創(chuàng)立的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”模式，就是最大限度地劃小經(jīng)營(yíng)單位，運(yùn)用精益管理會(huì)計(jì)核算，衡量出每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的“人均每小時(shí)收益”，這種經(jīng)營(yíng)模式在稻盛和夫先生的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)——“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”的經(jīng)營(yíng)理念引領(lǐng)下，努力追求“銷售額最大化、成本費(fèi)用最小化”的經(jīng)營(yíng)效果，創(chuàng)造了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，并在一年多的時(shí)間里幫助日航起死回生，諦造了又一個(gè)商業(yè)神話。

　　四、構(gòu)建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)——留什么不如留人才

　　在商海中打拚多年，能給后代留下什么？除了做人理念和經(jīng)營(yíng)理念之外，留什么也不如留下一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)——這恰恰是許多民營(yíng)企業(yè)家另一個(gè)容易忽視的地方。有道是“一年種谷，十年樹木，百年樹人”，人才之于企業(yè)的重要性，自然無(wú)需贅言，把“以人為本”寫進(jìn)企業(yè)文化的家族企業(yè)也不在少數(shù)，然而真正愿意把人才當(dāng)作一項(xiàng)長(zhǎng)期投資、從內(nèi)心深入真切認(rèn)同并堅(jiān)持付之實(shí)踐的并不多。

　　山東岱圣安裝是一家專為石油、化工企業(yè)提供工程安裝服務(wù)的民營(yíng)企業(yè)，由于這個(gè)行業(yè)流動(dòng)作業(yè)、長(zhǎng)期出差、工作條件艱苦，因此之前這類公司很少有高學(xué)歷人員。岱圣安裝在2003年創(chuàng)業(yè)之初，人員基本都是從一線一步步干起來(lái)的實(shí)干者，學(xué)歷水平普遍較低。創(chuàng)業(yè)者李總認(rèn)識(shí)到企業(yè)要長(zhǎng)期發(fā)展，必須要打造一個(gè)素質(zhì)過(guò)硬的團(tuán)隊(duì)，才能在技術(shù)實(shí)力、服務(wù)水平上與中石化旗下的同行比肩并行，因此確立了“以人為本”的核心價(jià)值觀，和“讓岱圣人富康樂業(yè) ，為有志者搭建事業(yè)平臺(tái)”的企業(yè)使命。李總每年會(huì)親自到高校參加校園招聘會(huì)，專門挑選家是農(nóng)村、不怕吃苦的精干小伙子。把這些大學(xué)生招進(jìn)來(lái)之后，李總深感責(zé)任重大，除了對(duì)他們進(jìn)行有計(jì)劃的培養(yǎng)外，還發(fā)動(dòng)老員工為大學(xué)生當(dāng)起了熱心紅娘，從介紹女友、促進(jìn)雙方家長(zhǎng)見面、結(jié)婚、買房。李總視大學(xué)生為親生兒子一樣為他們操心人生大事，如今，員工中大學(xué)生占比45%，員工成家率90%，購(gòu)房率85%，人員穩(wěn)定率95%，已有十幾名大學(xué)生走上了項(xiàng)目經(jīng)理、處室長(zhǎng)的管理崗位，當(dāng)其他同行還在為人才發(fā)愁之際，岱圣安裝對(duì)于人才梯隊(duì)的儲(chǔ)備與建設(shè)已基本完備。

　　人才梯隊(duì)的建設(shè)之所以在很多企業(yè)難以付諸實(shí)踐，很大一部分原因在于企業(yè)在用人方面，普遍存在“急功近利”的心態(tài)，總是希望從社會(huì)上引進(jìn)富有經(jīng)驗(yàn)的“熟手”，而不愿意自己花費(fèi)心血和成本來(lái)培養(yǎng)。從忠誠(chéng)度來(lái)講，空降的“熟手”如同半路“**”的孩子，這個(gè)孩子年齡越大、經(jīng)歷越豐富，他必然越難和你這家人融合。況且“熟手”正是各家企業(yè)、獵頭熱盯的群體，加之他們自恃身手不凡，“到哪都有飯吃”，因此好處是“拿來(lái)就能用”，但弊端卻是“說(shuō)走他就走”。而從大學(xué)生開始一手培養(yǎng)的人才，如同自己養(yǎng)育的“親孩子”，從文化理念、工作風(fēng)格方面更易形成認(rèn)同感和歸屬感。

　　在這個(gè)變化的時(shí)代，組織對(duì)于模式的創(chuàng)新和探索必須與時(shí)俱進(jìn)。近幾年，隨著城市化進(jìn)程的推進(jìn)，農(nóng)村勞動(dòng)力向城鎮(zhèn)工業(yè)的轉(zhuǎn)移和農(nóng)業(yè)機(jī)械化程度的提高，一種新型的“家庭農(nóng)場(chǎng)”、“莊園農(nóng)場(chǎng)”的經(jīng)營(yíng)模式開始呈現(xiàn)，實(shí)施30多年的“家庭聯(lián)產(chǎn)承包制”在經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下正在悄然轉(zhuǎn)換。家族企業(yè)掌握著“模式創(chuàng)新”的自主權(quán)，但需要兩代人的共同努力，才會(huì)讓組織走在前沿，走的穩(wěn)健。

　　家族企業(yè)的代際傳承不僅僅是一個(gè)家族內(nèi)部的事情，還關(guān)系到企業(yè)所有干部員工的未來(lái)、以及員工背后的每個(gè)家庭、企業(yè)上下游合作伙伴的利益，甚至一方的社會(huì)穩(wěn)定和經(jīng)濟(jì)發(fā)展。雖然在代際傳承的過(guò)程中充滿著各種不確定的影響因素，但是成功傳承百年的家族企業(yè)也不乏存在。解密家族企業(yè)的特殊資產(chǎn)，有意識(shí)地將這些特殊資產(chǎn)凝練成家族文化乃至企業(yè)文化，沉淀為家族企業(yè)可以傳承的“基因”，將有助于提高家族企業(yè)傳承的成功率。