看一個經典的心理學實驗：美國社會心理學家阿希（S.E.Asch）在一項經典性的實驗研究中（1946年），他給一組被試人員一張描寫人性特征的形容詞表，表上面列有7種品質“聰明－熟練－勤奮－熱情－堅決－實干－謹慎”。給另一組被試人員的形容詞表中，同樣列出7種品質，除把“熱情”換成“冷淡”外，其余兩表均相同。然后主試者要求兩組被試人員根據表上的形容詞來描寫人物形象，結果兩組被試所形成的印象完全不同，前者所描述的是一個熱情、易于交往的熱型人，后者則被描述為一個冷漠、自私的冷型人。

從這個心理學實驗，我們值得引申思考的是：

作為一位流程管理的推進者、管理變革的推進者，你自我評價是冷型人多一些、還是熱型人多一些？        

哪怕你已經是“聰明－熟練－勤奮－堅決－實干－謹慎”，但你足夠“熱情”嗎？業(yè)務部門的人員評價你，會用到“熱情”還是“冷淡”這個詞？

業(yè)務部門的各級經理和人員，當碰到棘手問題、煩心事、扯皮的爭端要找人幫忙，甚至就是沒有什么明確目標、就是要找個人倒倒苦水、喝個小酒發(fā)發(fā)牢騷的時候，你會是他們首先想到的人選嗎？

當企業(yè)高層向業(yè)務部門征求意見，問他們對你這位企業(yè)管理部經理/骨干/流程專員的評價如何，你估計他們會說你的好話、還是壞話？

有經理可能會說，搞變革、搞流程優(yōu)化的推進，還是要看重專業(yè)實力，光和業(yè)務經理打成一片有什么用，最后還是要拿出過硬的方案才行啊。我同意這種對專業(yè)能力的堅守，但心理學研究告訴我們：你專業(yè)與否，會讓業(yè)務部門尊重你多一些或者少一些，但不會令業(yè)務部門更喜歡你，自然也就不會說你的好話更多一些。

看一個經典的心理學實驗：個人對某人的好惡評價，是憑借對他的人格（或個性）品質的推測和判斷而得出的。心理學中，對他人的人格品質的判斷包括兩個方面，一是社會性的品質，如真誠與虛偽；寬容與苛刻；熱情與冷淡；謙遜與傲慢；利他與利己；隨和與固執(zhí)；平和與易怒等。二是智慧型的品質，如聰慧與愚笨；科學與迷信；激進與保守；自主與依賴等。漢密爾頓（D.L.Hamilton）等人（1974年）的研究發(fā)現，社會性品質一般會影響個體對他們作出的喜好程度的判斷，然而若讓個體看到更具有智慧型的品質，則會影響他們對他人所表現出來的尊重程度。

從以上心理學的研究成果，值得每一位變革推進者思考的是：

在社會性的品質方面，你自評如何？他人對你評價如何？在智慧型的品質方面，自評和他評又如何？

既然實驗證明，“熱情”這個品質是社會性品質的一個重要方面，我們應該在哪些場合對企業(yè)高層、業(yè)務部門經理、骨干、其他變革項目組，讓他們感受到我們的“熱情”？用什么形式來表達這種熱情？有沒有一些術話（即把表達效果最好的一種表達方式寫成文本，讓每一位流程管理專員去熟練掌握）？

作為企業(yè)管理部/IT/流程管理部門的經理，相信你領導著多位做著變革推進工作的下屬。如果要給這些做變革推進工作的下屬制定一個能力提升計劃，在“熱型人”這個能力項目上，需要他一年內從幾分提高到幾分？需要接受哪些培訓？如果要從招聘就開始抓，那么招聘下屬的時候，你應該注意什么

十個心理學的經典實驗之二要做“得寸進尺”的人

來看這個實驗：弗里德曼（J.Fleedman）曾以家庭主婦為試驗對象，向其中一組被試提出一項小要求，即請求她們將一個宣傳安全駕駛的小招牌貼在她們的窗戶上，這些要求被接受了。半個月后，實驗者要求這些被試將一個呼吁安全駕駛的大招牌放在庭院內兩周。與此同時，向另一組被試直接提出這一要求。結果，前者（曾經提出要求者）有55%接受了進一步的要求，而后者（以前不曾提出要求者）只有17%的人同意了這一要求。

這個實驗說明了：“得寸進尺”效應對于態(tài)度的轉變有明顯的影響。

而作為流程管理的推進者、或者其他變革的推動人，一些經理人朋友也總苦惱于自己的企業(yè)/機構中是“反對派不少、中間派居多、支持者少數、明白人寥寥”。

那么，怎么讓反對派和中間派、甚至是企業(yè)高層成員，對變革的態(tài)度發(fā)生變化呢？

千萬別回答說“去說服他們、去引導他們”。格源培訓的總經理王佑先生一直對我說，格源培訓的對象是企事業(yè)單位的往往已經富有實戰(zhàn)經驗的經理，那么，講授者一定要注意什么？一個鐵律是“成年人超過25歲以后就很難被說服，更何況那些有實戰(zhàn)經驗的經理，只能運用各種有效的培訓研討方法和技術，讓這些受眾自己來說服自己”。

在我的博客，我也曾經寫過帖子“領導很難被引導，領導只能被滿足”。

那么，說服之外還有什么辦法呢？“得寸進尺”，化整為零，化宏大變革愿景為就在腳下、就在手邊的易行可行的一步步行動。

我認識的一位在北方某房地產企業(yè)做企業(yè)管理總監(jiān)的姜先生，在這方面做的很好。

他向我提到一個“扯小條”的做法。這個詞新鮮吧？我說給諸位聽聽。該房地產企業(yè)要通過流程標準化，來對內提高企業(yè)內功，對外在和私募資金做融資談判時展現更深厚的實力。但凡了解中國房地產行業(yè)普遍的粗放管理現狀的朋友多能馬上意識到，這項“流程標準化”是個宏大的變革愿景，對吧？

姜總監(jiān)也面對很多冷漠不支持甚至反對的人。但姜總監(jiān)開始一寸寸的推進：

他找到了試點單位，手把手幫助試點單位的流程專員把幾個典型流程描述出來；

他在公司經營層會議上，在一把手表揚這位試點單位的流程專員，力主變革的一把手決定對該流程專員進行當場獎勵兌現；

當業(yè)務經理不會根據流程圖寫崗位職責的時候，他用最淺顯的語言來解釋，“當大家拿到流程專員畫的流程圖以后，有沒有看到這個流程圖有X-Y軸兩個維度？我們從一行一行來看，是這個流程分了哪幾個階段，我們從一列一列來看，是這個流程里有哪些崗位參加了，那么，這個崗位在這個流程里一共做了哪些事情呢？你就扯小條，把這個崗位所在的那一列都扯下來，把流程里他干的幾個活動框就照抄。這個崗位還在其他流程里出現對吧？那就依此類推去‘扯小條’，把所有小條的內容都整理在一起，就是基于流程的這個流程的崗位職責了！”

他組織對高管和企業(yè)經理進行流程標準化基本知識的培訓，培訓完還考試，考不出一直不讓走......

結果如何？該企業(yè)成功做到了亞洲地產企業(yè)中最成功最大金額的一次私募，姜總監(jiān)由于貢獻突出，而在公司年度總結會上被授予公司級別的嘉獎。

這個實例可以為所有變革推進者所借鑒，沒有寸、哪來的尺？

這個“寸”，APQC（美國生產與質量中心）的流程分類框架研究成果也提到，他用的詞匯是“起步行動”，英文原文是initiate.

這個“寸”，在AMT咨詢負責人彭一先生推薦并要求AMT咨詢顧問去身體力行的《高績效咨詢》一書中也提及，書中大意為，有些咨詢公司和咨詢顧問總是把一個看似完美的未來愿景展望給企業(yè)，恨不得這個愿景和企業(yè)的現實差異越大越好，仿佛差異越大才越能體現咨詢公司想到了企業(yè)自己所想不到的事情，而為咨詢服務買單的企業(yè)決策者關心的，卻是從現狀可以平滑過渡的下一個可行的一小步到底是什么。

因此，別再說“流程管理推進難”，別再把你的大部分時間花在自己悶頭寫方案。－－關上自己的電腦、離開自己的辦公室、到現場去、到變革對象中間去、找到一個變革者易行可行的“寸”去起步、用最傻瓜最耐心的方式去手把手輔導，積跬步當然以致千里，成功的變革推進者較之那些面對變革難題徒有牢騷抱怨的人，必定是“得寸進尺”的人。

十個經典心理學實驗之 三：“和那些業(yè)務部門的經理相比，我沒有他們懂業(yè)務怎么辦？”

無論是在北方，還是在南方，還是在東部，我都遇到過一些在企業(yè)管理/運營管理/質量管理崗位的朋友，他們會覺得“底氣不足”。因為，和那些業(yè)務部門的經理相比，自己在業(yè)務方面不是專家，也沒有做過多年的業(yè)務經理能拿出實際業(yè)績來說話。

在這種心理下，可以看到“有進有退”的兩種不同做法：

退者，總覺得心理上有個難突破的東西，不愿意去和業(yè)務部門談業(yè)務，在遇到點業(yè)務部門的冷淡、冷嘲熱諷甚至抵觸的情況下，就更不愿意去，結果越不去越不能用“業(yè)務語言”去談流程、談自己正在推動的變革，于是就只會使用“管理語言”、“流程圖語言”、“宏觀語言”了，自己把自己關在辦公室里，對著制度、文件和流程做著文字修訂工作；

進者，覺得“業(yè)務沒有那么難懂的，你業(yè)務經理能學會，我也能學會”，于是拿出幾個月甚至一年時間好好鉆研業(yè)務，虛心向業(yè)務資深人員學習，可有時候感到業(yè)務知識太龐雜，比如要在一家醫(yī)藥物流企業(yè)工作，那些有幾十年資歷的人員能把常用藥和冷門藥的用途、產品區(qū)別、3000家廠家的概況都說個大概，甚至能說出藥廠老總和關鍵經理的幾番人事變遷的背后到底都是什么故事，于是，“這潭水真深”，一個業(yè)務知識點后面還有一大堆業(yè)務知識點，感覺在短時間內是游不到岸邊了，不由得有時會泄氣和茫然。

那么，我們來看心理學上的一個實驗：

心理學家哈夫蘭特（C.I.Hovland）等人曾經做過如下實驗，結論是：宣傳者有無威信，對被宣傳者態(tài)度的轉變與否有很大關系。他們以大學生作為被試，運用同樣的材料（錄音、錄像或文章）對兩組被試進行勸說與宣傳。對甲組被試說該宣傳者是個權威；而對乙組被試說該宣傳者是個普通人。結果發(fā)現，甲組被試有23%的人改變了態(tài)度，而乙組被試只有7%的人改變了態(tài)度。實驗表明，宣傳者本身威信高則其宣傳效果好；宣傳者的威信不高則其宣傳效果差。

       但哈夫蘭特進一步的研究又表明，這種正比關系往往不能持久。隨著時間的延續(xù)，不管是有威信的宣傳者還是無威信的宣傳者，兩者的宣傳效果并無多大差異。這就是說，有威信的宣傳者在宣傳之后即刻就有很大的說服力，但此后這種優(yōu)勢就會逐漸消失；而威信低的宣傳者在過一段時間之后，其效果會逐漸上升。這事實上與被宣傳者由最初對宣傳者自身的評價轉向此后對信息本身的真?zhèn)闻c價值的判斷有關。

這個實驗告訴我們兩個道理：

第一，我們作為變革推進者，要努力成為業(yè)務領域的權威。因為你的權威是高還是低，被宣傳者態(tài)度的轉變與否有很大關系。當人們因為你是業(yè)務權威而在你的變革宣傳之后變得情緒激昂時，應趁熱打鐵，促成態(tài)度的轉變；

第二，不要高估業(yè)務權威的影響力，也不要高估業(yè)務權威的持久性。因為只有23%的人會轉變態(tài)度，而且還不持久。因此，哪怕你剛開始不是權威，人們對你推動的變革無動于衷時，也不必操之過急，你只要能每過一段時期，就幫助業(yè)務部門取得實實在在的業(yè)務提升，哪怕是一點小小的提升，別人也會買賬，耐心等待一個時期下來，最終用事實建立你的威信。

繼而我們來思考，面對浩若煙海的業(yè)務知識和經驗，從哪里入手去取得實實在在的業(yè)務提升呢？

第一，傾聽，而且是真正用心地去聽。其實，一個有問題的流程上如果有3個關鍵部門的經理身在其中，那么，每位業(yè)務經理都會有一肚子話要講，對上級他沒有一個好的場合說，對同級他不便說，對下屬他覺得說了也沒有用，而現在，你作為一個變革推動者，多少意味著“是公司派來的人”，你的用心傾聽將使得業(yè)務經理打開話匣子，而你只要去聽就能成為受益者。注意，傾聽的時候不要你做任何評價、不要給出你的任何建議，你只要說，“你剛才談到***這幾個事情，關鍵談到了***，的確是會帶來如你剛才說到的***這幾種感受啊”。沒錯，你只要復述、把要點進行提煉進行復述，就是一個好的傾聽者。不要摻雜你自己的任何一點意見。

第二，把零散的拼圖拼成完整的畫面。有個笑話是怎么說的，一個武術運動員會唱歌，他說，在所有會唱歌的人當中，他的武術是一流的；在所有會武術的人當中，他唱歌是一流的。其實這個道理可以復用，我們作為變革推動者，要成為能把這個流程從起點到終點說的最清楚的一個人，在財務段你比物流經理說的清楚，在物流段你要比財務經理說的清楚。你可以用各種生動的方式（AMT咨詢曾有項目組做一堵墻那么大那么長的云朵圖），把這個流程的全貌表現出來，輔助以一些讓人堵心的數據和負面的事實，如果再有一些同行業(yè)競爭對手的標桿數據就更好了，在某個合適的場合展現給大家。你想像一下這個震撼力，尤其你是對一個業(yè)務工作摸底沒幾個月的人，當然，為了避免各經理對你的嫉妒和攻擊，你要多次強調鳴謝各位××經理對這個全圖的偉大貢獻和具體付出。

第三，在接口的地方狠下功夫。雖然財務經理、物流經理都是專家，但在接口地方，往往是三不管的金三角地區(qū)，而那里，是你的舞臺，是你施展手腳的地方。比如，一旦有部門經理說A部門和B部門信息不共享，你就要深入下去探究，“到底是要共享什么？為什么要共享？誰將受益？他希望得到的格式是怎樣、多久得到？源數據應該從哪里來？誰提供？他怎么提供？多久提供一次？是直接提供給B還是提供到計算機里、然后B部門隨時點某個按鈕就可以進行數據抽取了？他為什么要提供？怎么把這個提供變成提供人的本職工作，也就是提供者的經理本身就要對他開展的檢查事項，而不是讓他感覺到是在為他人提供？”因此，下次再聽誰在籠統(tǒng)地抱怨“信息不共享”，你要做那個眼睛發(fā)亮的人，你的機會來了。

不僅是這三點，也許你可以做的還有很多。但我想說的是：不要期望自己在短時間內成為業(yè)務權威專家，那幾乎不可能，但你可以短時間內成為讓人覺得有權威的人，你的權威在于，你是那個踏踏實實地愿意追著一個問題連追5公里的人。

而且到了適當的時候，建議我們的這些變革者朋友，建議你愿意放棄在總部、在集團的較舒適的工作崗位，主動提出到某地區(qū)去做業(yè)務經理的助理、業(yè)務經理副職或者業(yè)務經理正職。你可以為自己規(guī)劃一條跳動的職位發(fā)展路線：較低的職能管理類崗位－較低的業(yè)務類崗位－較高的職能管理類崗位－較高的業(yè)務類崗位－... ...

這個路線的終點是什么？每當我看到一個真正有行動力的變革推動者，我總是在心底里默默祝福他，未來20年、10年甚至5年內，他能成為這個公司的常務副總，他想一把手所想，成為創(chuàng)始企業(yè)家的左膀右臂，他打通各個部門的壁壘一攬全局，他不僅能想，而且去行動，去做出最終結果來。

“象常務副總一樣思考”，從手頭的點滴工作開始起步，起步的時候不要太多功利心，名和利也許都會存到未來的戶頭上呢，急什么，“內心純潔的人前途無量”－－謹以此文獻給您，獻給我在企業(yè)界的各位前途無量的朋友。【作者】 王玉榮