預算過時了！

　　可以想像，如果這句話是對一個公司的CFO或者財務主管說的，對方一定會認為你在說笑：預算怎么可能過時呢？然而事實就是這樣，在一些財務狀況非常優(yōu)秀的國際大公司里，預算已經(jīng)被忽略甚至被取消。

　　SAP就是最近開始正式執(zhí)行這種新型財務管理的公司之一。經(jīng)過調整SAP將整個亞太地區(qū)的財務管理都集中在新加坡，那里設立了一個新的共享服務中心，SAP亞太區(qū)財務總監(jiān)Colin Sampson在新加坡就可以全面控制整個亞太地區(qū)的財務狀況。對于這個方式，Colin Sampson贊不絕口，“它減少了40％的管理費用和42％的人員數(shù)量，更重要的是它完全改變了舊有的財務管理方式。”

　　把預算變?yōu)闈L動預計

　　相信很多的CFO和財務主管都為制定一個更加準確的預算苦惱過，這是相當困難的一件事情，而一些公司正在管理中不斷探索新的方法，他們的做法很簡單：取消預算。

　　北美的消費品公司DIAGEO公司就是一家沒有預算的公司。這家公司以生產(chǎn)“黑方”、“紅方”以及其他酒類而聞名。DIAGEO公司的財務狀況非常好，這不僅得到了Cedric Read先生（財務領域國際知名專家，《CFO——企業(yè)決策者》一書作者）的認可，而且也是整個北美地區(qū)財務管理的樣板企業(yè)。在這家公司里你不可能找到當年的財務預算，因為根本就沒有，DIAGEO公司的CFO Ray Joy明確表示這就是他成功的秘密：“我只制定2－3年或者更遠一些的模糊的財務計劃，而從不考慮當年的預算。”

　　Ray Joy認為，在迅速變化的市場環(huán)境中，能夠非常準確地做出判斷是一件非常困難的事情，“既然市場是變化的，那么為什么要做一個死的、靜止的預算呢？”

　　根據(jù)Ray Joy的經(jīng)驗，傳統(tǒng)的預算過于強調對結果的判斷，這一點非常難以做到準確無誤。死板的預算和變化的公司發(fā)展形成一種難以調和的矛盾，“以往的預算方式往往要在年中才能制定完畢，而且需要不斷地修改，不僅失去了控制企業(yè)發(fā)展的目的，而且很多時候一些項目會因為制定的‘過死’的預算而無法進行。”

　　Ray Joy改變那種把目標看得過重的做法，在新的財務管理方式中，他將預算改變?yōu)閮赡甑臐L動預計，這種變化的最大特點就是公司在財務方面的重點從對目標的追求轉移到對過程的控制，使原來相對靜態(tài)的預算變得更加具有靈活性。

　　這種把預算變?yōu)闈L動形式的做法，也得到了Colin Sampson的認同。在SAP新的財務管理體系中，對于財務的控制更多地被分解到各個運營項目中去，對于財務的支出變成及時性的管理。“財務不僅僅是用來控制的，而且是一種協(xié)調的手段，所以對于財務的要求就非常的靈活”， Colin Sampson認為，如果非要用一個新的詞匯來代替預算，那么SAP實施的財務管理更像是一種預測，能夠針對不斷變化的市場環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略進程做出相應的調整。

　　做出這種改變是需要勇氣的，特別是完全拋棄預算。但是，Colin Sampson認為，財務管理人員最好是能將預算體現(xiàn)在實現(xiàn)公司的目標和遠景戰(zhàn)略之中，應該采取更及時反饋的方式，同時應具有高瞻遠矚的眼光?！　【驮谝恍┐蠊局饾u在改變傳統(tǒng)預算模式的時候，Cedric Read卻發(fā)現(xiàn)中國的很多企業(yè)仍在預算方面頗費周折。Cedric Read認為與其拿出6個月或者更多的時間用在預算方面，不如把預算的時間降低到6周或者6天。“最佳的范例是沒有預算，但我想一些企業(yè)需要時間來進行轉變，所以可以從逐漸擺脫對預算的依賴開始”，Cedric Read建議中國企業(yè)的CFO應該更多地去分析經(jīng)濟周期，在企業(yè)運營的過程中去不斷細化和調整財務預算。

　　CFO必須轉變角色

　　在這種從預算轉變?yōu)闈L動的預算或者說沒有預算的過程中，一個非常關鍵的問題就是CFO必須改變角色，從一個單純的財務管理人員變成一個企業(yè)的決策者。按照Cedric Read的話來講，就是CEO將承擔戰(zhàn)略制定的責任，而CFO就是戰(zhàn)略支持者。

　　在現(xiàn)時的新經(jīng)濟時代，企業(yè)的經(jīng)營重點重又回到對企業(yè)經(jīng)營效率及利潤的關注上，這就必然要求企業(yè)的運作以財務為核心。于是，財務管理人員就成為推動企業(yè)一體化運營的核心，他們負責計劃、支持、評估企業(yè)關鍵績效水平，在當今困難動蕩的運營環(huán)境中發(fā)揮著至關重要的作用。

　　 在Colin Sampson看來：因為通訊發(fā)展得很快，信息就變得對企業(yè)至關重要，所以CFO就面臨快速結算的挑戰(zhàn)；受薩班斯-奧克斯利法案的約束，內部控制和報告的重要性與日俱增，所以CFO就必須與CEO一起來承擔最終責任；要減少成本、確保信息的高質量和可靠性，CFO就必須介入流程標準化和流線化的全過程，而安然事件的發(fā)生，企業(yè)監(jiān)管和風險控制問題被提到桌面上來，這一切都是當今CFO們不得不面對的挑戰(zhàn)。

　　所以在SAP，Colin Sampson不僅是公司的財務主管，而且是公司的管理總監(jiān)。這兩個重要的職務集于一身的原因是公司改革的需要。因為對于SAP來說，公司進行的共享服務管理不僅是財務方面的一次重大改革，而且也是公司整個運營管理方面的一次重大調整。

　　“在這個轉變的過程中，CFO必須承擔領導者的角色，”Colin Sampson解釋說，“首席財務官們不像過去那樣，僅僅是在電腦前面按按鈕。作為一名CFO，他必須介入到企業(yè)價值鏈上的各個環(huán)節(jié)：企業(yè)戰(zhàn)略、結構重組、BPO（業(yè)務流程外包）、KPI（關鍵績效指標）、銷售、IT……他應該無處不在。”

　　對于未來CFO的主要能力，Colin Sampson認為是為公司未來確定財務戰(zhàn)略，這個未來的期限可以達到十年以上。Cedric Read也同意這個觀點：“CFO的作用是根據(jù)公司競爭對手在財務方面的能力，為本公司確定一個財務方面的標準，而且CFO應該清楚地了解投資者的預期，同時他需要能夠幫助公司實現(xiàn)公司所要達到的目標。”

　　未來的財務管理

　　在談到財務管理的時候，Colin Sampson一直在強調SAP最近在新加坡開始正式使用的共享服務中心。Colin Sampson認為這種協(xié)同戰(zhàn)略（即現(xiàn)有的部分業(yè)務職能部門合并為一個新的、半自治業(yè)務部門，旨在提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本并提高對總公司內部客戶的服務水平的策略）會改變未來公司的財務、管理以及內外服務水平。

　　Colin Sampson做出這種判斷的依據(jù)是在實行共享服務之后，根據(jù)SAP內部測算每個雇員的平均月成本，在2002年之前是2728歐元，而現(xiàn)在是2196歐元，下降了20%；此外，因為安排了專門的人來處理專門的事情，現(xiàn)在，在SAP，9個人可以承擔以前需要16人的工作。

　　更能說明這種變化的是SAP中國公司，據(jù)悉，SAP中國一些崗位上的職員正在迅速減少，現(xiàn)在負責北京公司人力資源的只有兩位員工，上海只有一位。而在前不久，SAP各地分公司人力資源崗位的編制還是四至五名。

　　同樣，財務、營銷、法律等各個環(huán)節(jié)上，SAP中國的人手也沒有隨著業(yè)務的迅速增加而增長，崗位職能也在發(fā)生巨大的變化：中國區(qū)的財務人員不必為計算公司龐雜的差旅費、應收賬款、票據(jù)結算而頭疼；行政管理人員也不再為合同管理、信件、員工請假等瑣事而手忙腳亂。通過相對集中的財務管理使得公司可以在一些共有的問題上實行集中管理、集中解決的方式，大大提高了效率，同時也減少了相對重復的機構設置，這些就是共享服務的好處?！　「淖兛偸怯须y度的，Colin Sampson介紹，在5年前SAP就開始籌備這個共享服務中心的建設，開始的時候只是在一些很小的領域試行，以后每年逐漸擴大變革領域。

　　為了建立亞太地區(qū)共享服務中心，SAP所有的亞太區(qū)12家分公司執(zhí)行的是統(tǒng)一的業(yè)務流程，重點是五個方面：合同管理、人力資源與薪金管理、教育管理、咨詢管理和財務與行政管理。

　　回憶5年來的經(jīng)驗，Colin Sampson認為必須解決好兩個關鍵的問題，一個是得到CEO的支持，一個是解決好共享中心與各個分公司的矛盾。

　　 在SAP，這個工作的授權就是公司CEO孔翰寧博士親自授予的，然而后一個問題并不是很好解決。其實SAP建立共享中心的計劃在6年前就提出了，但是遭到了強烈的反對被迫推后了一年。因為要將一些職能集中起來，有些分公司的職能和人員就要被調派到服務中心，一方面失去一些管理權限是部分管理者不愿意的事情，另一方面，很多分公司的領導者都與他們的下屬感情深厚，他們不愿意看到屬下離開崗位，被分派去做別的工作。

　　為了能夠解決這個問題，Colin Sampson與相關的人員進行了充分的溝通和座談，向他們說明這種變化對他們會產(chǎn)生什么樣的影響，以一種開誠布公的透明方式告訴他們，今后企業(yè)發(fā)展的方向在哪里。

　　“有時候我會打電話給那些董事總經(jīng)理，問他們，是什么讓你們如此焦慮不安？是銷售額、人事問題還是薪酬？其實都不是，問題的關鍵只有一個，就是如何才能滿足我們客戶的需求，所以我們需要建立一個高效的共享服務中心。” Colin Sampson就是這樣去勸說那些總經(jīng)理加入到共享服務中來。

　　具體到策略上，Colin Sampson采用的是漸進式，一項項業(yè)務依次合并。“追求的是立竿見影的效果，否則大家容易失去信心”，Colin Sampson認為只要不斷地取得進步，改變過去的財務模式并不是不可能的。　

　正在改變傳統(tǒng)管理方式的共享服務

　　這是一種協(xié)同戰(zhàn)略，即現(xiàn)有的部分業(yè)務職能部門合并為一個新的、半自治的部門，其管理結構旨在提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本并提高對公司內部客戶的服務水平，像一個單獨企業(yè)那樣在開放的市場中競爭。