學界、企業(yè)界對知識管理投以極高的興趣與熱情，但在實際運作中，很多優(yōu)秀的企業(yè)更愿意從知識共享的角度去看待與理解知識管理，或者說，他們不喜歡把知識管理作為自己管理思想與理念的標簽，而更愿意稱之為知識共享，他們認為這樣的表述更妥當、更精確些。這種現象雖然不是太普遍，卻從另外一個角度給我們一種啟示：知識共享在知識管理中具有舉足輕重的地位，它是知識管理中的重點內容，是知識管理實現的前提與基礎，知識共享的充分實現又是一個極其困難的問題，是知識管理有效實施的瓶頸。

1  知識共享是企業(yè)知識管理中的重點與難點問題，是知識管理有效實施的瓶頸

知識管理，就是以人為中心，以信息為基礎，以技術為手段，以知識創(chuàng)新為目的，把知識當作一種資源、資本、生產要素加以運營管理，通過知識的共享，運用集體的知識、技能、智慧來提高企業(yè)應變和創(chuàng)新能力。簡言之，即為提高企業(yè)競爭力而識別、積累、獲取、學習、交流、創(chuàng)造知識以提高企業(yè)競爭力的組織運作過程。從內容上看，它包括隱性知識和顯性知識的管理；從目的上看，它尋求信息處理能力與人的知識創(chuàng)新能力的最佳結合；從過程上看，它追求在整個管理過程中最大限度的實現知識共享交流與吸收利用，以達到將最恰當的知識在最恰當的時間傳遞給最恰當的人，使他們能夠作出最恰當的判斷與決策。

可見，知識管理的目標是為了有效地開發(fā)利用知識，通過對知識的識別、獲取、積累、交流、學習、創(chuàng)造來達到知識管理的目標，實現知識的價值，其前提與基礎是知識的獲取與積累，其核心是知識的交流與學習，其追求的目標是知識的吸收與創(chuàng)造，從而最終達到充分利用知識獲得效益、獲得先機、獲得競爭優(yōu)勢的終點。在這個過程中最根本的前提是知識的存在，包括知識的質與量。而如何擁有足夠量與質的知識在于知識的積累與共享，因為個體的經驗、知識和智慧和都是相對有限的，而一個組織團體的知識是相對無限的，如何使一個組織的所有成員交流共享知識是知識管理達到最佳狀態(tài)的關鍵。對于一個組織或者企業(yè)來說，創(chuàng)新是其保持競爭優(yōu)勢的源泉，而創(chuàng)新本身是一種新知識的創(chuàng)造，這種創(chuàng)造離開知識的交流共享與學習無從談起。因此我們可以下一個這樣的結論：知識共享是發(fā)揮知識價值最大化的有效途徑，知識共享是知識管理的基點，是知識管理的優(yōu)勢所在。

然而，知識共享不是輕易能實現的，在實踐中人們不難發(fā)現，個人往往傾向于樂于獲取他人的知識，卻不愿向他人提供自己所擁有的知識，這種現象，事實上就造成了知識共享的障礙，企業(yè)員工的知識難以共享或共享不充分。由此產生了知識共享的悖論：一方面知識共享能夠增加企業(yè)的創(chuàng)新能力，為組織創(chuàng)造更大的效益與價值，而另一方面知識共享與員工個人利益之間又存在著沖突，現實生活中員工之間不愿意共享知識或者知識共享不充分。這是一個難以解決的悖論，也因此，知識共享成為知識管理中的難點問題。

綜上所述，筆者認為，知識共享的障礙是知識管理有效實施的瓶頸。

2  知識管理中知識共享障礙成因分析

2.1  知識共享主體——人的分析

首先，人的本性決定了知識共享的難度是較大的。一般情況下，人們傾向于做有利于自己的事，而不愿意做犧牲自己利益而讓別人得益的事。在知識共享行為中，人們不太愿意把自己通過努力獲得的知識無償地送給他人，更不希望在自己的知識被他人獲取之后對自己的地位形成一種取代或競爭威脅，因此，人們往往為了維護自己的利益不得不謹慎對待知識共享問題：傾向于壟斷知識，盡量使知識為個人所有從而塑造自己的競爭優(yōu)勢，而不愿意讓自己的知識被共享。更何況，研究與創(chuàng)新知識成果的獲得需要大量的投入，包括資金技術的，時間精力的，甚至還需要付出艱辛的努力才能得到，這些成本與付出往往不是用薪水就能補償的，而復制和利用知識的人則可以不花錢或少花錢就能利用他人的知識。所以當有關人員無法在知識共享中獲得補償時，最好的辦法就是限制知識的傳播與共享，通過知識壟斷獲得利益，以彌補成本并獲得一定利潤。筆者以為，這是知識共享難以得到實現或者充分實現的最根本的因素。

此外，知識共享是有條件的，從知識共享的主體來看，即使員工愿意共享知識，也不一定能夠達到知識共享的最佳狀態(tài)。這是因為：一方面，知識的交流、共享與學習過程本身受限于共享雙方的表達與理解能力以及雙方的基礎知識經驗背景，另一方面，其共享過程本身就是需要代價的，需要時間、腦力等的付出，如果人們在知識交流共享中，知識接收方獲得知識所付出的努力大于自己的收獲，這種情況下，接收學習者不會去浪費自己的時間與精力，對于知識的提供者而言，付出努力后得不到相應的效果，他也不會樂意去提供自己的知識。

在知識共享主體方面還存在許多其它不利因素，例如：人們習慣于固守自己已有的知識而對來自他人的新知識持懷疑態(tài)度，人們可能因為懼怕被認為無知而不愿共享知識，人們也可能為保持權威或自視甚高而不屑于共享知識，人們可能存在“門戶之見”而難以共享知識……?？傊?，主觀方面眾多的因素使得知識共享難以達到令人滿意的效果，解決這些障礙不是一個簡單容易的問題。

2.2 知識共享客體——知識的分析

第一，知識在新經濟條件下成為一種能夠帶來效益、帶來利益的資源，成為一種資產，成為企業(yè)、組織、個人立足于社會的重要條件。在這種情況下，知識的擁有者與創(chuàng)造者將知識作為自己的資本與個人財產，這種心理/心態(tài)是正常且合理的。因此，作為資本、作為私有財產的知識要充分地共享，需要足夠的刺激條件，如名譽的、地位的、金錢的或者其他心理滿足感等報酬，才可能使人們樂意去共享知識。

第二，知識的存在形態(tài)影響知識共享。知識包括顯性知識與隱性知識，顯性知識是指以各種論文、著作、專利、科學發(fā)明和特殊技術等成果形式存在的知識，它通過文字、圖形、圖像、視頻、音頻等手段存儲于書籍、計算機數據庫等中，有物質載體，可確知，容易被獲取、理解與交流。 而隱性知識則存在于人的腦海中，包含了人的價值觀、信仰、思維方式、經驗經歷、視野、技能、能力等方面，含有文化、情感和認知因素，是無形的知識財富，不易被認識，不易衡量其價值，不易被他人所理解和掌握，隱性知識的這種特點限制了其大規(guī)模的積累和傳播?？梢?，隱性知識與顯性知識相比，其可共享程度要低得多。

2.3 知識管理實施者——組織的分析

組織層級過多影響知識共享的效果。一般情況下，組織層級過多，會使得知識交流共享渠道不暢、信息傳遞速度慢，信息衰退速度快，信息失真現象嚴重，缺乏足夠的適應性和靈活性，不利于企業(yè)內部的溝通交流，這必然極大地阻礙企業(yè)知識共享的有效實現。

組織文化建設不到位影響知識共享。員工的知識共享行為在組織當中不會自發(fā)實現，需要特定企業(yè)文化的引導。沒有員工對知識共享文化的認同，就不會從行動上主動共享知識，就難以自覺支持知識管理項目的實施。

此外，組織激勵機制的設計狀況也是影響知識共享的重大因素，如果不能對員工工作投入和工作績效給予公正合理的評價并給予恰當的激勵，只會挫傷員工知識共享的積極性。

2.4 知識共享的工具手段——知識管理技術的分析

知識管理技術是構建知識管理系統(tǒng)，實現知識共享的物質基礎，它為知識的共享和交流提供了基本的工具和平臺。通過建立知識庫，應用搜索引擎、協(xié)作過濾、智能代理、專家系統(tǒng)等先進的知識管理技術，通過網絡互享互通，可以極大地便利員工進行跨時空的知識交流和共享。

如果企業(yè)物質技術基礎薄弱，缺少有效的計算機網絡和通信系統(tǒng)，缺乏基本的知識管理技術工具，在這種情況下，員工們往往不知道到哪里去尋找所需要的知識，一方面存在于員工頭腦中的隱性知識難以明確的被他人觀察、了解，難以進行有效的表達、存儲、溝通與交流，另一方面顯性知識被隱藏在大量的信息和數據庫中，多而雜亂，不利于知識需求者使用。因此，薄弱的技術基礎將令企業(yè)難以擺脫時間、空間和知識的數量及質量的限制，難以有效地共享與利用知識。

3  知識共享障礙的解決措施

3.1 入口控制

在人員招聘中要重視考察應聘人員對企業(yè)文化認同。知識共享、學習與創(chuàng)新的文化是企業(yè)文化的重要組成部分，把好招聘入口這一關是企業(yè)知識共享文化健全與保持的有效措施。

此外，在人員進入這個關口上，盡量降低企業(yè)員工知識基礎的差異性也是促進知識共享的重要措施。如前文所述，員工的基礎知識差異與背景差異是知識共享的障礙之一，降低企業(yè)員工知識基礎的差異性，應從人員招聘時就做起。這就要求企業(yè)人員招聘工作應有計劃性和前瞻性，在人員招聘時應該明確職位要求，并依據職位知識技能要求設定考察與招聘標準，確保招聘的新員工具備完成職責所需的基礎知識與技能，或至少能在合理的時期內通過學習勝任其工作。

3.2 文化建設

創(chuàng)建有利于知識共享的企業(yè)文化是有效實現知識共享的關鍵。知識共享的實現需要企業(yè)文化的引導，組織應該把員工學習、知識共享、提高員工作為組織的一項重要職能和目標，構建學習型組織。通過開展經常性的培訓、團隊交流學習等活動將學習內化為組織的經常性行為，并溶入到員工的意識與習慣中去，形成員工的共同愿景；通過宣傳建立“尊重知識，共享知識”的組織文化，使員工相互信任，為知識共享和交流奠定基礎；營造開放式交流環(huán)境，使每個人都能為組織的知識庫做出貢獻，并將學習內化成企業(yè)員工的終生任務和生活方式，為員工提供汲取更多更好知識的空間；使共享成為員工的義務，推進組織知識庫的良好運行，使員工以傳播、獲取、創(chuàng)造和應用新知識為樂事，并不認為分享知識會危及自身利益，相反，讓他們明白這是一個多贏的結局，使每一個人受益于這種共享行為。這樣，企業(yè)、組織建立起相互信任、尊重知識、鼓勵知識共享的企業(yè)文化，由文化驅動知識的共享和創(chuàng)新，創(chuàng)立開放、靈活的共享環(huán)境，最終使知識共享成為組織成員的習慣行為，使組織成為真正的學習型組織，從而提高企業(yè)的智力或者說智商，在競爭中取勝。

3.3 技術支持

加強知識管理的基礎設施建設，建立健全知識共享的信息網絡是知識共享的物質平臺。有效的知識共享必須依靠信息技術的支持，技術在知識共享中的最大價值在于它能擴展知識傳播的時空范圍與速度。

企業(yè)可以通過開發(fā)和應用知識管理系統(tǒng)，建立知識共享的信息網絡，有效地進行知識的編碼化和遠距離傳遞，使知識的獲取、轉化與共享最大化，促進知識在企業(yè)內的廣泛交流；通過建立基于外聯網和內聯網的電子公告板，為知識的需要方和所有方之間的接觸創(chuàng)造機會；通過搭建交流的技術平臺，組織內部成員有自由的交流空間，還可以在網上與業(yè)內外人士自由交流思想、觀點與工作經驗等，使組織的知識得以共享和增長；采用多媒體技術和知識挖掘技術，將員工的隱性知識盡可能挖掘出來，并清楚地將其表述，從而開發(fā)出盡可能多的知識；對知識進行分類整理，使之標準化和簡明化，建立知識庫，從而使知識的使用變得更加方便；還可以通過視頻技術使分處不同地域的人面對面交流，消除空間距離造成的障礙等。外在的技術手段是實現知識共享的物質保證，提供與組織物力與財力相適應的知識共享的技術平臺是必要的，是現代化企業(yè)在競爭中生存與取勝的必要條件。

3.4 組織設計

首先，要建立學習型企業(yè)組織層級結構?？v橫交錯的信息網絡使信息傳遞方式由縱向層級型變?yōu)闄M向扁平型，與此相適應，組織結構應從“金字塔”型變成扁平的矩陣網絡型。這種組織結構管理層次少，信息傳遞速度快，有利于知識的交流，避免知識的流失與信息的失真，民主且靈活，有利于發(fā)揮員工的主動性與創(chuàng)造性，能為員工及時正確地獲取所需要的知識提供有力的組織保障。

此外，應設立知識管理部門，建立知識主管制度，將知識共享納入組織管理的整體框架。知識管理者不僅是技術專家，了解哪些技術有助于知識的獲取、儲存、利用和共享，而且還是戰(zhàn)略專家，他要使組織的領導層明白集體知識的開發(fā)、共享和創(chuàng)新是企業(yè)競爭優(yōu)勢的支柱，還要能對包括信息在內的所有知識資源實施全面管理，做到：了解組織及其內在的知識需求；建立和造就一個能促進學習、積累和共享的環(huán)境；監(jiān)督保證知識庫內容的質量、深度、風格并使之與組織的發(fā)展一致；保證知識庫的正常運行；促進知識集成、知識生產和知識共享等。知識管理部門建立的意義在于：促進組織內知識的分享與交流，把知識與知識、知識與活動、知識與人連接起來，運用集體智慧和創(chuàng)新能力贏得競爭優(yōu)勢。

3.5 激勵機制設計

可以這樣認為，在企業(yè)中人與人之間坦誠地分享自己的所有知識與人性或者說人們的習慣思維和行為是不一致的，因此，有效持久的知識共享不可能在企業(yè)中自發(fā)地實現。根據前文對知識共享障礙的分析，我們認為，一套外在的完備的激勵機制是促進知識共享的制度保證與動力。有學者對此有精辟的論述：知識作為一種資產、一種有價值的資源，在企業(yè)內部形成一個“知識市場”，它和真正意義上的市場具有同樣的特性與規(guī)律，知識流動很大程度上是在市場的作用下進行的，知識共享過程就是一個知識市場的知識流動過程；利益包括名聲、榮譽、地位、權力、金錢、道德、個人心態(tài)與品德等等在這一市場中起著支付機制的作用；在這個市場中存在著買方、賣方和中介者三種市場主體，知識共享過程可以看作知識擁有者之間的交易行為；知識共享之所以能夠發(fā)生，是因為這種交易能夠為交易者帶來“效用”，而激勵制度的設計就是要增大知識型員工的個人效用。（見趙文平，王安民，徐國華的《組織內部知識共享的機理與對策研究》，情報科學，2004年第五期）

需重點指出的是，在激勵機制的設計中，要遵循如下一些原則：

首先，建立合理的利益分配機制，貢獻與回報對應。根據員工的知識共享效果與貢獻，予以相應的獎勵，使員工看到知識共享所帶來的收益大于獨自占有知識所獲得利益，這樣他們自然很愿意參與知識共享。

其次，建立多元化的激勵機制，做到評價和補償機制相結合。一方面，企業(yè)根據知識的提供者的貢獻提供合理的報酬，這種報酬是多元化的，可以是物質的如基金、獎金、股權等，也可以是精神的，如職位的提升、通報獎勵、知識署名權等；另一方面要有公平有效的考核評價機制與信用體系，使知識提供者的貢獻得到正確的評價與體現，并且使提供的知識不會被他人套用與濫用。

參考文獻

2 秦世亮，萬威武，朱莉欣.個人知識和企業(yè)知識創(chuàng)造.研究與發(fā)展管理，2004（2）：55-60

3 樊平軍.論組織知識共享障礙及治療.科學管理研究，2003（6）：93-95

4 劉希宋，桂雪玲，鄧立治.企業(yè)知識管理中知識共享的障礙及對策分析.商業(yè)研究，2004（5）：26-28

5 趙文平，王安民，徐國華.組織內部知識共享的機理與對策研究.情報科學，2004（5）：517-519

6 程剛，陳傳明.基于企業(yè)信息化的組織結構變革研究.科學管理研究，2004（4）：42-47

7 銀超，董博.對知識管理若干問題的思考.價值工程，2004（2）：58-60