01｜AI吞噬技能，但吞不掉結(jié)構(gòu)AI的本質(zhì)，是“完成已知任務(wù)的最強(qiáng)執(zhí)行者”。馬斯克說：AI是“目標(biāo)函數(shù)優(yōu)化器”，他反復(fù)指出，AI擅長執(zhí)行你設(shè)定的任務(wù)，而不會自己設(shè)定任務(wù)或判斷目標(biāo)是否合理 。所以，不是AI在重塑社會結(jié)構(gòu)，而是社會結(jié)構(gòu)在為了適應(yīng)AI而重構(gòu)自己。03|封住結(jié)構(gòu)型裂縫就是你要定義的任務(wù)1.裂縫的成因：結(jié)構(gòu)遲鈍，變量已變每一個(gè)結(jié)構(gòu)裂縫背后，都是一句話：“系統(tǒng)沒跟上現(xiàn)實(shí)?！蔽覀儊砜磶捉M典型的結(jié)構(gòu)滯后：

組織發(fā)展 | 這四種組織惰性，需要五種結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)來破案例我們曾經(jīng)為一家房地產(chǎn)企業(yè)提供咨詢服務(wù)，老板姓王，我們稱他為王總。流程化組織、事業(yè)部組織、扁平化組織、矩陣式組織、生態(tài)化或平臺化組織，這五種組織的內(nèi)部邏輯關(guān)系可以這樣來理解——流程化組織、扁平化組織、事業(yè)部制組織是直線職能制的優(yōu)化或者變種，矩陣式組織是直線職能制雙維度設(shè)計(jì)上的升級版本，生態(tài)化組織則是直線職能制多維度設(shè)計(jì)上的更高級的版本。

周末分享｜改變生活的終極方法：變成常態(tài)，而不是任務(wù)。很多時(shí)候，把目光拉長一點(diǎn)，不要只是著眼于具體的目標(biāo)和任務(wù)，而是思考「我可以如何改變整個(gè)生活模式，讓這個(gè)任務(wù)自然而然地變成一種常態(tài)」，效果或許會更好。而是把生活視為一個(gè)整體的系統(tǒng)，找到一個(gè)更好的模式，用它去替代掉舊的、不夠好的模式，然后對這個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行微調(diào)和優(yōu)化，讓它能夠在新的模式之下正常地運(yùn)轉(zhuǎn)，把我們想做到的事情，變成生活的「新的常態(tài)」。

包子堂本質(zhì)私塾：企業(yè)要想長治久安，我們必須思考并學(xué)會什么？所以，中國的很多企業(yè)應(yīng)該像麥肯錫的創(chuàng)業(yè)者那樣對這些問題進(jìn)行了思考，如何把企業(yè)建成一個(gè)共同體，讓更多的優(yōu)秀人才能夠跨越時(shí)空，進(jìn)到企業(yè)當(dāng)中來，進(jìn)到企業(yè)的核心中來，支撐企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力，這個(gè)問題真的是很重要。日本企業(yè)它在這方面還有個(gè)非常重要的特點(diǎn)，就是德魯克說的兩句話，日本企業(yè)跟中國企業(yè)最大的區(qū)別，中國是家族企業(yè)，日本是企業(yè)家族。

WB物流公司的董事長其實(shí)很清楚自己公司當(dāng)前商業(yè)模型的局限性以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要性，然而在推動轉(zhuǎn)型的過程中，他卻依然把這個(gè)項(xiàng)目交給CI0牽頭負(fù)責(zé)，而CIO也很自然地把它當(dāng)作一個(gè)科技系統(tǒng)項(xiàng)目來安排。WB物流公司在做該項(xiàng)目的時(shí)候，覺得這是個(gè)科技系統(tǒng)項(xiàng)目，應(yīng)該讓CIO牽頭主導(dǎo);而CIO 只關(guān)注自己的KPI、系統(tǒng)開發(fā)成本，并錯(cuò)誤地認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化就是搭建一個(gè)電商系統(tǒng)或電子訂單系統(tǒng)，忽略了企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的本質(zhì)。

融合公司戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃，基于業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)、促進(jìn)業(yè)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)防范，實(shí)時(shí)聯(lián)動成為業(yè)務(wù)忠實(shí)伙伴，只有這樣才能真正具備茂盛的生命力。研發(fā)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)BP.我們再來看下銷售的業(yè)務(wù)模型，銷售業(yè)務(wù)大家都知道是火車頭，牽一發(fā)動全身，不可不慎重，老板天天盯著的核心中的核心，構(gòu)建出符合業(yè)務(wù)訴求的銷售業(yè)財(cái)展示邏輯和看板（大屏），無疑是工作開展的巨大的加分項(xiàng)，甚至決定了崗位得價(jià)值程度。把業(yè)務(wù)做到財(cái)務(wù)端：向業(yè)務(wù)貫徹財(cái)務(wù)思維。

高階財(cái)務(wù)BP能力模型--體系建設(shè)框架（四大類分解，含PPT）-3-業(yè)務(wù)運(yùn)營體系（上篇）公司中的所有部門，無論是銷售、生成、設(shè)計(jì)、研發(fā)，還是財(cái)務(wù)、人資、信息、行政，都有同樣的目的：獲取利潤。這是財(cái)務(wù)BP對業(yè)務(wù)推動的一個(gè)重要抓手，基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)BP通過數(shù)據(jù)分析、績效考核、預(yù)算管理等方式，參與業(yè)績達(dá)成，而高階財(cái)務(wù)BP或財(cái)務(wù)總監(jiān)，要有能力推動建立業(yè)績達(dá)成的管理機(jī)制、預(yù)算管理系統(tǒng)、績效考核機(jī)制、數(shù)據(jù)分析體系等；

財(cái)務(wù)分析和經(jīng)營分析5大區(qū)別，別再傻傻分不清了。財(cái)務(wù)分析和經(jīng)營分析都服務(wù)于企業(yè)管理決策，兩者到底有什么區(qū)別？通過資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表三大報(bào)表，財(cái)務(wù)可以計(jì)算凈利潤率、資產(chǎn)負(fù)債率等指標(biāo)，評估企業(yè)的財(cái)務(wù)健康度，常用于向股東、銀行、稅務(wù)機(jī)關(guān)匯報(bào)，比如年報(bào)中的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)披露。經(jīng)營分析的數(shù)據(jù)來自業(yè)務(wù)一線，包含財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息，可能包括門店的客流量數(shù)據(jù)、客服電話記錄、生產(chǎn)線傳感器數(shù)據(jù)等。

例如，許多組織知道他們應(yīng)該有一個(gè)導(dǎo)師計(jì)劃，他們實(shí)施了一個(gè)計(jì)劃，而不是圍繞員工的具體需求進(jìn)行構(gòu)建，也沒有使該計(jì)劃與更廣泛的人才發(fā)展目標(biāo)保持一致。雖然不是唯一的選擇，但將初級學(xué)員與經(jīng)驗(yàn)豐富的導(dǎo)師配對的經(jīng)典形式仍然具有巨大的價(jià)值——但請記住強(qiáng)調(diào)相互學(xué)習(xí)和成長，還可以考慮點(diǎn)對點(diǎn)指導(dǎo)（相似級別的員工建立聯(lián)系）、反向指導(dǎo)（初級員工指導(dǎo)高級領(lǐng)導(dǎo)）或基于技能的配對，根據(jù)特定的發(fā)展目標(biāo)將員工聯(lián)系起來。

【流程管理】如何管理業(yè)務(wù)流程與審批流程？在傳統(tǒng)的觀念里，提到流程就自然而然地聯(lián)想到拿著單據(jù)找各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)簽字或者在OA（或BPM、釘釘、飛書等平臺）瘋狂跟催領(lǐng)導(dǎo)審批，久而久之，流程與審批就畫上等號了，審批流程也成為大家的習(xí)慣用語，那些沒有在OA或類似工作平臺的流程就被定義為業(yè)務(wù)流程。理解了流程的定義以及業(yè)務(wù)流程、審批流程產(chǎn)生的根源，我們不難得出結(jié)論：業(yè)務(wù)流程和審批流程沒有必要做太嚴(yán)格的區(qū)別管理。

共享丨怎樣把預(yù)算管理變成一個(gè)日常管理工具？公司預(yù)算指標(biāo)是跟年終獎金掛鉤的，在制訂預(yù)算指標(biāo)時(shí)，相互扯皮時(shí)間太長，預(yù)算的目的好像就成了年底算賬，給大家分獎金。怎樣讓預(yù)算發(fā)揮管理的功效而不是僅僅為了分獎金呢？于是預(yù)算管理部門天天思考怎樣讓預(yù)算編制得更準(zhǔn)確，編制預(yù)算的業(yè)務(wù)部門也在天天思考如何在預(yù)算里“灌水”。根本的原因是，把預(yù)算當(dāng)成了計(jì)算過程而不是管理。這樣預(yù)算就具備了管理功能，才能稱得上“預(yù)算管理”。

彭劍鋒“領(lǐng)導(dǎo)力20條”：因?yàn)橄∪?，所以珍貴。2、領(lǐng)導(dǎo)力難以定義和結(jié)構(gòu)化，正如世界領(lǐng)導(dǎo)力大師沃倫·本尼斯所言:“領(lǐng)導(dǎo)力就像美，它難以定義，但是當(dāng)你看到時(shí)你就知道了。它是一種天賦與實(shí)踐力，往往與掌握領(lǐng)導(dǎo)力的結(jié)構(gòu)化知識多寡無關(guān)，所以MBA課堂上難以培養(yǎng)企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力首先不是管他人，而是管住自己，是自我領(lǐng)導(dǎo)力。11、信任與承諾是領(lǐng)導(dǎo)力的基石，沒有信任，不信守承諾就會失去領(lǐng)導(dǎo)力。

案例中，奶茶店的銷售數(shù)據(jù)、原料成本、固定費(fèi)用等通過FineBI工具進(jìn)行分析，幫助確定盈虧平衡點(diǎn)，找到最適合的銷售策略和成本控制方法。通過復(fù)制一個(gè)組件并命名為成本，計(jì)劃使用單位原料成本數(shù)據(jù)來計(jì)算產(chǎn)品成本。定義銷售單價(jià)和成本，如A奶茶的銷售單價(jià)為7.85，其成本即為該數(shù)值，通過重命名明確表示為“成本”。引入標(biāo)準(zhǔn)成本的概念，進(jìn)行進(jìn)一步的差異率分析，通過底層數(shù)據(jù)增加標(biāo)準(zhǔn)成本來分析實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異。

SAP財(cái)務(wù)合并中如何處理“遞延所得稅”遞延所得稅(Deferred Income Tax)就是會計(jì)法的利潤總額與稅法認(rèn)可的應(yīng)納稅所得額不同，而其中暫時(shí)性的（以后稅務(wù)局就認(rèn)可了）就是遞延所得稅。遞延所得稅的本質(zhì)。3、內(nèi)部固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移：抵消資產(chǎn)比較特殊，合并層面到底是計(jì)提“遞延所得稅資產(chǎn)”還是“遞延所得稅負(fù)債”需要跟資產(chǎn)卡片關(guān)聯(lián)，當(dāng)ABT1N后判斷是加價(jià)還是虧本交易，將所得稅標(biāo)識記錄在資產(chǎn)卡片，后續(xù)產(chǎn)生的合并抵消憑證要考慮該標(biāo)識；

一流的財(cái)務(wù)總監(jiān)是這樣看現(xiàn)金流量表的。2. 經(jīng)營活動現(xiàn)金流：現(xiàn)金創(chuàng)造力才是硬道理2.1 現(xiàn)金創(chuàng)造率。行業(yè)慣例把 OCF / EBITDA ≥ 90 % 視為現(xiàn)金兌現(xiàn)力優(yōu)秀；5. 一流 CFO 暗自使用的 6 個(gè)私房指標(biāo)凈現(xiàn)金 / EBITDA — 償債緩沖墊經(jīng)營現(xiàn)金流覆蓋利息倍數(shù) — 現(xiàn)金支付利息能力FCF / 市值 — 股東回報(bào)潛力OCF 穩(wěn)定系數(shù)： —現(xiàn)金流波動度應(yīng)收賬款增長 ?銷售增長 — 回款質(zhì)量晴雨表庫存現(xiàn)金占用率 — 每賺 1 元，需要壓多少分現(xiàn)金在貨架上。

預(yù)算的關(guān)鍵從來不是準(zhǔn)不準(zhǔn)確。在很多人眼里，做預(yù)算就好像是“算命”——如果最后的實(shí)際支出跟預(yù)算偏差太多，就會覺得這份預(yù)算很“失敗”。因?yàn)槟繕?biāo)與資源的對齊才是預(yù)算最大的意義，所以預(yù)算最終“準(zhǔn)不準(zhǔn)”其實(shí)只是一個(gè)結(jié)果，而真正關(guān)鍵的是整個(gè)過程是否圍繞目標(biāo)和資源進(jìn)行合理規(guī)劃。培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)或家人的預(yù)算思維對于企業(yè)來說，需要讓團(tuán)隊(duì)形成預(yù)算意識，理解預(yù)算不僅僅是財(cái)務(wù)部門的工作，而是全員目標(biāo)管理的過程；

利潤表分析：掌握“五步閉環(huán)法”，輕松讀懂利潤表。要想把這條“流水賬”拆解成可行動的洞察，我常用 “五步閉環(huán)”：拆收入 → 看毛利 → 追費(fèi)用 → 連利潤 → 映現(xiàn)金?？焖贆z測清單。Step 3｜追費(fèi)用：費(fèi)用率 × 營業(yè)杠桿核心邏輯。繪 利潤橋（毛利 → EBIT → NP）量化每步貢獻(xiàn)? 拆解 財(cái)務(wù)費(fèi)用：利率、匯率、債務(wù)結(jié)構(gòu)? 對比 有效稅率 與行業(yè)均值，標(biāo)記優(yōu)惠到期風(fēng)險(xiǎn)。Step 5｜映現(xiàn)金：利潤 ≠ 現(xiàn)金核心邏輯。

投入產(chǎn)出達(dá)標(biāo)率的三種計(jì)算方法。但筆者覺得，投入產(chǎn)出率很大程度或者說更大的部分來源于設(shè)計(jì)，來源于工藝，來源于原料，生產(chǎn)管理所能控制的在整體的投入產(chǎn)出率指標(biāo)數(shù)值上很難體現(xiàn)，并且，因設(shè)計(jì)、工藝以及原料的不同，也無法進(jìn)行對比與分析。對工廠管理來說，對企業(yè)成本控制來說，反映生產(chǎn)管理水平、體現(xiàn)生產(chǎn)管理人員價(jià)值是投入產(chǎn)出達(dá)標(biāo)率，企業(yè)成本的關(guān)鍵控制指標(biāo)也是投入產(chǎn)出達(dá)標(biāo)率，而不是投入產(chǎn)出率。

制造業(yè)老板最關(guān)心的KPI指標(biāo)一、生產(chǎn)效率：人機(jī)協(xié)同的標(biāo)尺。計(jì)算公式：生產(chǎn)效率 =（實(shí)際產(chǎn)量 × 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)） / （實(shí)際投入工時(shí) - 異常工時(shí)） × 100%.TMS運(yùn)輸管理系統(tǒng)：實(shí)時(shí)監(jiān)控在途物資安全庫存算法：動態(tài)計(jì)算緩沖量（某家電企業(yè)缺貨率降至0.3%）七、庫存周轉(zhuǎn)率：現(xiàn)金流的脈搏。數(shù)據(jù)驅(qū)動：車間部署10塊數(shù)字看板（分鐘級刷新）責(zé)任綁定：KPI與股權(quán)激勵掛鉤（核心管理層占比30%）系統(tǒng)作戰(zhàn)：每月召開KPI作戰(zhàn)會議（使用BI分析工

一般會將期間費(fèi)用分為銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用三大類，每一大類可以繼續(xù)進(jìn)行細(xì)分，按照這個(gè)口徑，在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中很容易就可以找到費(fèi)用的明細(xì)數(shù)據(jù)。例如研發(fā)費(fèi)用進(jìn)行資本化處理，會形成無形資產(chǎn)，無形資產(chǎn)可以帶來經(jīng)濟(jì)利益流入，但有些企業(yè)為了避免一次性計(jì)入大筆費(fèi)用對利潤造成影響，盲目進(jìn)行資本化，雖然這計(jì)入了資產(chǎn)但本質(zhì)上還應(yīng)歸屬于費(fèi)用，需要在費(fèi)用分析時(shí)進(jìn)行手工調(diào)整。對于業(yè)務(wù)拓展費(fèi)用，需要考慮費(fèi)用的投入產(chǎn)出比。