導(dǎo)讀
BLM模型源自 IBM的一套完整 的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論，這套方法論是IBM 在 2003 年和哈佛大學(xué)一起研發(fā)的。對(duì) IBM 來(lái)說(shuō)，BLM 模型是 IBM 的最佳管理實(shí)踐，是思維方式，是變革管理的工具與方法論。2008 年，IBM將BLM 模型引入華為，華為高層才敢提“華為初步具備了戰(zhàn)略規(guī)劃能力”?，F(xiàn)在看，華為已把 BLM 模型發(fā)揚(yáng)光大，BLM 模型已經(jīng)成為華為中高層用于戰(zhàn)略制定和執(zhí)行連接的方法和平臺(tái)。
BLM模型源自 IBM 一套完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論。這套方法論是IBM 在 2003 年和哈佛大學(xué)一起研發(fā)的，主要內(nèi)容來(lái)自于《創(chuàng)新躍遷》和《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》兩本書(shū)。 郭士納執(zhí)掌 IBM 后，圍繞著戰(zhàn)略問(wèn)題（剛開(kāi)始郭士納認(rèn)為 IBM是戰(zhàn)略出了問(wèn)題）及 IBM 為什么衰敗等問(wèn)題花了大量時(shí)間走訪客戶和各事業(yè)群。郭士納發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略并沒(méi)有問(wèn)題，但戰(zhàn)略執(zhí)行出了很大問(wèn)題，沒(méi)有執(zhí)行、執(zhí)行打折扣，或者在執(zhí)行過(guò)程中因?yàn)榻M織慣性缺乏擁抱變化的動(dòng)力和能力。 后來(lái) IBM 的高層領(lǐng)導(dǎo)花了很多的精力跟哈佛大學(xué)團(tuán)隊(duì)一起討論：到底什么能幫助 IBM 避免過(guò)去的失敗，去面對(duì)和響應(yīng)外部的變化。在研討過(guò)程中，IBM 有如下三點(diǎn)深刻的認(rèn)知，這也是 BLM 模型出臺(tái)的背景： 組織如果走向自滿，覺(jué)得過(guò)去成功能保證未來(lái)成功，那基本上就是失敗的開(kāi)始； 應(yīng)對(duì)變化的動(dòng)態(tài)能力，對(duì)一個(gè)組織持續(xù)成功至關(guān)重要； 絕對(duì)不能把戰(zhàn)略和執(zhí)行割裂開(kāi)來(lái)。 對(duì) IBM 來(lái)說(shuō)，BLM 模型是 IBM 的最佳管理實(shí)踐，是思維方式，是變革管理的工具與方法論。 BLM 模型可以幫助 IBM 通過(guò)持續(xù)的市場(chǎng)洞察和創(chuàng)新保持業(yè)務(wù)領(lǐng)先。IBM 要求領(lǐng)導(dǎo)者必須具備 BLM 模型的思維方式和基本能力。 了解 IBM 出臺(tái) BLM 模型的初心，我們就能更好地去理解 BLM 模型，其本質(zhì)就是通過(guò)市場(chǎng)洞察和業(yè)務(wù)規(guī)劃來(lái)識(shí)別確定機(jī)會(huì)，基于機(jī)會(huì)所需要的能力，驅(qū)動(dòng)流程和組織變革，通過(guò)變革構(gòu)建底層能力，從而支撐戰(zhàn)略落地和戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的獲取。 這樣我們就可以更好地理解，為什么戰(zhàn)略規(guī)劃不只是業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略與規(guī)劃，還要包括組織、人才、流程及管理體系的變革戰(zhàn)略與規(guī)劃，為什么說(shuō)“基于未來(lái)看現(xiàn)在，倒逼能力建設(shè)，才是戰(zhàn)略目標(biāo)的真正用途”。 BLM模型從市場(chǎng)洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、關(guān)鍵任務(wù)、組織 / 流程、人才、氛圍與文化、領(lǐng)導(dǎo)力與價(jià)值觀等各個(gè)方面幫助管理層在企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的過(guò)程中系統(tǒng)地思考，務(wù)實(shí)地分析，進(jìn)行有效的資源配置及執(zhí)行跟蹤。特別說(shuō)明一下，BLM 模型包含企業(yè)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的 8 個(gè)方面，加上開(kāi)啟 BLM 模型的差距，以及頂層統(tǒng)領(lǐng)全局的領(lǐng)導(dǎo)力和底層起關(guān)鍵支柱作用的價(jià)值觀，共 11 個(gè)模塊共同指向市場(chǎng)結(jié)果，即領(lǐng)先之路，如圖 2-2 所示。 盡管華為從 2004 年開(kāi)始已經(jīng)用市場(chǎng)管理方法指導(dǎo)業(yè)務(wù)規(guī)劃，但直到 2008 年 BLM 模型引入，高層才敢提“華為初步具備了戰(zhàn)略規(guī)劃能力”?，F(xiàn)在看，華為已把 BLM 模型發(fā)揚(yáng)光大，BLM 模型已經(jīng)成為華為中高層用于戰(zhàn)略制定和執(zhí)行連接的一套方法和平臺(tái)。BLM 模型用一套非常完備且有邏輯力量的管理語(yǔ)言，從產(chǎn)品線到子產(chǎn)品線再到產(chǎn)品族，從業(yè)務(wù)群到業(yè)務(wù)單元，形成上下共同通用的方法體系。 01
從市場(chǎng)管理流程到 VDBD 方法，到“五看三定”，再到 BLM 模型，多年來(lái)華為不停地用各種方法去賦能業(yè)務(wù)制訂戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃。在整個(gè)過(guò)程中，戰(zhàn)略管理的理念、方法、框架、模型、工具層出不窮，制定戰(zhàn)略時(shí)經(jīng)常面對(duì)各種戰(zhàn)略模型和方法而無(wú)所適從。 筆者認(rèn)為，模型、框架和方法只是工具，工具和方法在學(xué)習(xí)起步期，對(duì)幫助快速理解和掌握要點(diǎn)很有價(jià)值，但不能當(dāng)作目的。 我們的目的還是挖掘出市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并投入匹配的資源，把商業(yè)機(jī)會(huì)變成商業(yè)成果。而且，工具和方法本身是會(huì)發(fā)展的，我們需要基于目的，而不是教條地死守方法，需要擁抱新的合適的工具、模型和方法，有效的才是最好的。 從另一個(gè)方面來(lái)說(shuō)，沒(méi)有 BLM 模型，參考其他模型也可以做出戰(zhàn)略規(guī)劃。但掌握了 BLM 模型，可以更科學(xué)、更系統(tǒng)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)而做出更好的戰(zhàn)略規(guī)劃。筆者之所以有這樣的認(rèn)識(shí)，是因?yàn)?strong> BLM模型提供了一套思維和戰(zhàn)略落地的邏輯，而本質(zhì)、規(guī)律和邏輯往往是成功的關(guān)鍵。 BLM 模型明晰了通過(guò)市場(chǎng)洞察落實(shí)戰(zhàn)略意圖，為了彌補(bǔ)差距進(jìn)行聚焦創(chuàng)新，通過(guò)關(guān)鍵任務(wù)落實(shí)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行取得的市場(chǎng)結(jié)果進(jìn)行偏差分析，并成為新一輪戰(zhàn)略設(shè)計(jì)優(yōu)化的輸入，層層遞進(jìn)，環(huán)環(huán)相扣，形成邏輯清晰的戰(zhàn)略管理循環(huán)。 BLM模型作為思維邏輯的魅力在于，它揭示和反映了企業(yè)領(lǐng)先的規(guī)律，即企業(yè)通往領(lǐng)先之路。 要做成一件事，首先需要還原事物的本質(zhì)，尊重底層邏輯、客觀規(guī)律和趨勢(shì)。筆者一直都非常相信邏輯的力量，某種程度上很認(rèn)同“成功是規(guī)劃設(shè)計(jì)出來(lái)的”，“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”講的也是這個(gè)道理。 值得一提的是，BLM 模型瞄準(zhǔn)的是企業(yè)通往領(lǐng)先之路，要取得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，必須要有跟別人不一樣的“非凡之舉”，需要通過(guò)持續(xù)創(chuàng)新和變革構(gòu)筑與眾不同的差異化優(yōu)勢(shì)。筆者一直認(rèn)為創(chuàng)新是戰(zhàn)略的基本特征，沒(méi)有創(chuàng)新，按部就班，何談戰(zhàn)略。BLM 模型專門強(qiáng)調(diào)了創(chuàng)新焦點(diǎn)，其實(shí)在 BLM 模型中，處處都需要?jiǎng)?chuàng)新，比如強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的工具方法，強(qiáng)調(diào)不一樣的視角，強(qiáng)調(diào)做好產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等。 02
差距是戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)因素 以終為始，以行為知，守正篤實(shí)，久久為功。 BLM 模型中的差距既是戰(zhàn)略的起點(diǎn)也是終點(diǎn)，戰(zhàn)略是由差距激發(fā)和驅(qū)動(dòng)的，這種差距源于對(duì)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的不滿意或不滿足，戰(zhàn)略和戰(zhàn)略的執(zhí)行都是為了縮小、消除與標(biāo)桿的差距。 差距是開(kāi)啟戰(zhàn)略規(guī)劃的鑰匙，是戰(zhàn)略和執(zhí)行的驅(qū)動(dòng)力。差距分析要求企業(yè)永遠(yuǎn)保持危機(jī)感和不滿足，始終對(duì)標(biāo)行業(yè)標(biāo)桿最佳實(shí)踐，還要捕捉新的市場(chǎng)機(jī)遇，不斷追尋和創(chuàng)造更高價(jià)值的成長(zhǎng)，不斷發(fā)現(xiàn)并通過(guò)變革和創(chuàng)新解決企業(yè)問(wèn)題，這是企業(yè)發(fā)展的第一驅(qū)動(dòng)力。 如果沒(méi)有差距，就不需要做戰(zhàn)略了。 很多企業(yè)最大的問(wèn)題在于，意識(shí)不到差距，或者缺乏承認(rèn)差距的勇氣 ，它們總是習(xí)慣性地認(rèn)為目前做得已經(jīng)很不錯(cuò)了，畢竟正視問(wèn)題、承認(rèn)自己的差距和不足是很難的事，即使意識(shí)到跟行業(yè)水平和其他企業(yè)的差距，很多人也會(huì)找各種理由，認(rèn)為差距的存在理所當(dāng)然，這就需要有自我批判的勇氣和持續(xù)改進(jìn)的土壤及文化來(lái)支撐。華為認(rèn)為，自我批判是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具。任總在 2008 年《從泥坑里爬出來(lái)的人就是圣人》一文中講道：“沒(méi)有自我批判，我們就不會(huì)認(rèn)真傾聽(tīng)客戶的需求，就不會(huì)密切關(guān)注并學(xué)習(xí)同行的優(yōu)點(diǎn)，就會(huì)陷入以自我為中心，必將被快速多變、競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境所淘汰； 沒(méi)有自我批判，我們面對(duì)一次次的生存危機(jī)，就不能深刻反省，自我激勵(lì)，用生命的微光點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)的士氣，照亮前進(jìn)的方向；沒(méi)有自我批判，就會(huì)故步自封，不能虛心吸收外來(lái)的先進(jìn)東西，就不能打破游擊隊(duì)、'土八路’的局限和習(xí)性，把自己提升到全球化大公司的管理境界； 沒(méi)有自我批判，我們就不能保持內(nèi)斂務(wù)實(shí)的文化作風(fēng)，就會(huì)因?yàn)槿〉玫囊恍┏煽?jī)而忘乎所以，掉入前進(jìn)道路上遍布的泥坑陷阱中； 沒(méi)有自我批判，就不能剔除組織、流程中的無(wú)效成分，建立起一個(gè)優(yōu)質(zhì)的管理體系，降低運(yùn)作成本；沒(méi)有自我批判，各級(jí)干部不講真話，聽(tīng)不進(jìn)批評(píng)意見(jiàn)，不學(xué)習(xí)不進(jìn)步，就無(wú)法保證做出正確決策和切實(shí)執(zhí)行。 只有長(zhǎng)期堅(jiān)持自我批判的人，才有廣闊的胸懷；只有長(zhǎng)期堅(jiān)持自我批判的公司，才有光明的未來(lái)。自我批判讓我們走到了今天；我們還能向前走多遠(yuǎn)，取決于我們還能繼續(xù)堅(jiān)持自我批判多久?！?o:p> 自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判，總的目標(biāo)是要提升公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力。任總要求：“自我批判是拯救公司最重要的行為。正是這種自我糾正的行動(dòng)，使公司這些年得以健康成長(zhǎng)。還不能掌握和使用自我批判這個(gè)武器的干部要減少使用。在職在位的干部要奮斗不息、進(jìn)取不止?！?/span> 差距分析其實(shí)是對(duì)上一年度戰(zhàn)略執(zhí)行的一個(gè)檢驗(yàn)，通過(guò)差距分析能更深入地了解自身。 BLM 模型里有兩種不同類型的差距，需要采取不一樣的策略。 一是業(yè)績(jī)差距， 可通過(guò)高效執(zhí)行填補(bǔ)，且不需要改變業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，主要是要提高效率及運(yùn)營(yíng)水平。業(yè)績(jī)差距分析主要集中在三個(gè)方面，關(guān)注點(diǎn)在是否做到： （1） 與企業(yè)本身既定目標(biāo)的差距； （3） 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增速的差距。 二是機(jī)會(huì)差距， 需要有新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，必須通過(guò)戰(zhàn)略的創(chuàng)新才能解決。機(jī)會(huì)差距分析主要聚焦兩個(gè)方面，關(guān)注點(diǎn)在是否看到： （1） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做了但是我們自己沒(méi)有做的； （2） 本來(lái)想到了但是因?yàn)槠渌驔](méi)有做的。 BLM模型中的戰(zhàn)略規(guī)劃以業(yè)績(jī)差距、機(jī)會(huì)差距等為起點(diǎn)，開(kāi)啟戰(zhàn)略規(guī)劃，通過(guò)具體而明確地描述業(yè)績(jī)差距并將其與機(jī)會(huì)差距相結(jié)合，能夠更好地識(shí)別目標(biāo)和重點(diǎn)，進(jìn)而制定出更有針對(duì)性的戰(zhàn)略，并能集中力量有針對(duì)性地解決關(guān)鍵業(yè)務(wù)問(wèn)題，彌補(bǔ)戰(zhàn)略差距，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略閉環(huán)。 03
領(lǐng)導(dǎo)力是戰(zhàn)略 引擎 因?yàn)橄嘈牛钥匆?jiàn)，相信“相信”的力量。 BLM 模型中的領(lǐng)導(dǎo)力是引擎，是根本。 戰(zhàn)略取決于管理層的眼界和視野，可以肯定地說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)力決定戰(zhàn)略高度，決定企業(yè)能飛多高。 企業(yè)家或者業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者稟賦中應(yīng)當(dāng)有戰(zhàn)略因子，戰(zhàn)略能力一定是企業(yè)家得天獨(dú)厚的能力。 如果一家企業(yè)的創(chuàng)始人，對(duì)未來(lái)沒(méi)有絲毫的洞見(jiàn)，更沒(méi)有相應(yīng)的組織能力和領(lǐng)導(dǎo)力，那么任何方法都不能幫他成為戰(zhàn)略家。 任總要求：“高級(jí)干部要砍掉他們的手和腳，只留下腦袋用來(lái)仰望星空、洞察市場(chǎng)、規(guī)劃戰(zhàn)略、運(yùn)籌帷幄。高層干部不能習(xí)慣性地扎到事務(wù)性的工作中去，關(guān)鍵是要指揮好團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，而不是自己卷著袖子和褲腳，下地埋頭干活?！?o:p> 戰(zhàn)略思維能力和領(lǐng)導(dǎo)力是高層管理者的必備能力。高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力是通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行戰(zhàn)略問(wèn)題和機(jī)會(huì)的洞察與設(shè)計(jì)，并通過(guò)項(xiàng)目推動(dòng)變革執(zhí)行來(lái)培養(yǎng)的。高層管理者對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)，必須親自領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)與執(zhí)行，通過(guò)一系列的工作，確保這些設(shè)計(jì)是切實(shí)可行的。 在華為戰(zhàn)略管理的要求中，戰(zhàn)略是不可被授權(quán)的。領(lǐng)導(dǎo)力要貫徹到戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的全過(guò)程。 領(lǐng)導(dǎo)者不能被日常事務(wù)纏住，要投入時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略思考。公司的轉(zhuǎn)型和發(fā)展歸根結(jié)底是由企業(yè)的卓越領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)驅(qū)動(dòng)并取得成效的。補(bǔ)充說(shuō)明一下，我們強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)和管理者在戰(zhàn)略規(guī)劃中的重要性，并不是要否定自下而上的戰(zhàn)略。企業(yè)除了自上而下的戰(zhàn)略，也要有自下而上的戰(zhàn)略的補(bǔ)充，讓一線人員有參與的通道和發(fā)聲的機(jī)會(huì)，從而激發(fā)組織活力，有時(shí)候戰(zhàn)略就是從一線打出來(lái)的。 不要指望用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮 , 來(lái)掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。戰(zhàn)略規(guī)劃特別強(qiáng)調(diào)一把手要親自參與制訂，領(lǐng)導(dǎo)力要貫徹到整個(gè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的全過(guò)程，可以毫不夸張地說(shuō)，一把手對(duì)戰(zhàn)略的理解和認(rèn)同決定戰(zhàn)略的成敗。 一把手參與戰(zhàn)略制定和規(guī)劃可以使企業(yè)高管們更深入地了解公司業(yè)務(wù)、市場(chǎng)環(huán)境，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向，更好地確定業(yè)務(wù)未來(lái)發(fā)展方向和規(guī)劃戰(zhàn)略。 麥肯錫前董事總經(jīng)理弗雷德里克·格魯克說(shuō)：“戰(zhàn)略制定者要在所獲取信息的廣度和深度之間做出某種權(quán)衡。不斷地進(jìn)行這種權(quán)衡正是戰(zhàn)略制定者的任務(wù)，一種不可由他人代理的任務(wù)。” 另一方面，在戰(zhàn)略規(guī)劃和制定中，需要高管們形成一致的認(rèn)知，避免出現(xiàn)分歧。如果將戰(zhàn)略制定的權(quán)力交給下屬，就會(huì)失去這種認(rèn)知上的一致性。如果公司高管僅僅是通過(guò)下屬手中的分析報(bào)告來(lái)制定戰(zhàn)略計(jì)劃和決策，那么他們無(wú)法真正深入了解公司的情況，并且也不能保證員工遵循這一戰(zhàn)略。 領(lǐng)導(dǎo)者需全程參與到戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行的各個(gè)環(huán)節(jié)。在戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者要能把握大趨勢(shì)，給出戰(zhàn)略方向指引，明確關(guān)鍵問(wèn)題和矛盾優(yōu)先級(jí)，識(shí)別新機(jī)會(huì)、開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、開(kāi)展業(yè)務(wù)創(chuàng)新、確保規(guī)劃切實(shí)可行，并且敢于拍板決策，協(xié)調(diào)周邊，整合資源。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還要培育出一種激勵(lì)人心的氛圍，給組織和團(tuán)隊(duì)信心、希望和未來(lái)，要鼓勵(lì)專家和各業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略思考。 領(lǐng)導(dǎo)者需要安排資源開(kāi)展研究和分析工作。領(lǐng)導(dǎo)者有足夠的判斷力，得出正確的結(jié)論和預(yù)判，指導(dǎo)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。 管理層或業(yè)務(wù)板塊的負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)需要有足夠的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力及戰(zhàn)略定力，不僅要著眼于今年或明年的銷售目標(biāo)，更要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)突破市場(chǎng)天花板，對(duì)企業(yè)的投入及要進(jìn)入的市場(chǎng)進(jìn)行取舍，力排眾議。 ? 創(chuàng)新焦點(diǎn)和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)階段 領(lǐng)導(dǎo)者需要結(jié)合現(xiàn)在和未來(lái)規(guī)劃，利用自身的商業(yè)規(guī)劃能力，精準(zhǔn)制定出企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)及規(guī)模的持續(xù)增長(zhǎng)。 領(lǐng)導(dǎo)者需要有足夠的理解力去吸收消化戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)，制定相應(yīng)文化制度、關(guān)鍵人才準(zhǔn)備和輸送計(jì)劃，以及配套的組織架構(gòu)和變革方案。 領(lǐng)導(dǎo)者需要有足夠的理解力，把戰(zhàn)略規(guī)劃的任務(wù)進(jìn)行分解并解碼到關(guān)聯(lián)部門和關(guān)鍵負(fù)責(zé)人；需要有人際關(guān)系連接力，讓相關(guān)負(fù)責(zé)人認(rèn)可承擔(dān)并執(zhí)行解碼后的任務(wù)。 任總經(jīng)常用克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的定義來(lái)要求大家：“什么叫領(lǐng)袖？要在茫茫的黑夜中，把自己的心拿出來(lái)燃燒，發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)隊(duì)伍走向勝利。戰(zhàn)爭(zhēng)打到一塌糊涂的時(shí)候，將領(lǐng)的作用是什么？就是用自己發(fā)出的微光，帶領(lǐng)隊(duì)伍前進(jìn)?！?o:p> 1994年，華為成立的第 7 年，任總在員工內(nèi)部講話中就提出，“10年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為占其一”。面對(duì)當(dāng)時(shí)愛(ài)立信、諾基亞、阿爾卡特、西門子、朗訊、北方電信等歐美巨頭，很多員工都覺(jué)得他癡人說(shuō)夢(mèng)?！叭痔煜掠衅湟弧钡倪h(yuǎn)大使命和追求，體現(xiàn)了任總的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力。 “眼界決定境界，定位決定地位。”華為常務(wù)董事、終端 BG CEO余承東先生，曾任華為 3G 產(chǎn)品總監(jiān)、無(wú)線產(chǎn)品線總裁、歐洲片區(qū)總裁，從歐洲回來(lái)后任戰(zhàn)略與 Marketing體系總裁，我們經(jīng)常聽(tīng)他說(shuō)的一句話就是這句話。 他經(jīng)常用古人的話鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，則無(wú)所得?！币?Marketing 在做戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃時(shí)要敢于制定宏偉目標(biāo)。早在做無(wú)線產(chǎn)品線總裁時(shí)，他就要求無(wú)線產(chǎn)品線要有“王者之氣”，成為“王者之師”；2013 年做終端 BG CEO，他喊出了“5 年超越蘋果三星”，“華為進(jìn)入汽車行業(yè)，目標(biāo)就是要做到第一”，“在我的字典里沒(méi)有第二，必須第一”，“如果追求第二，可能就變成三流四流的企業(yè)。 如果追求第一，短期內(nèi)做不到第一，但持之以恒地努力，遲早會(huì)變成第一”。余承東把一個(gè)很大的目標(biāo)說(shuō)出去，實(shí)際上是在倒逼自己和團(tuán)隊(duì)努力奮斗，是給自己壓力和鞭策，用目標(biāo)牽引大家，背水一戰(zhàn)，不留退路。 狹路相逢勇者勝，2013 年華為超越愛(ài)立信，成為全球第一大通信設(shè)備供應(yīng)商。余承東說(shuō)要做第一，跟任總當(dāng)年高喊“三分天下有其一”的邏輯是一樣的，都是為了勝利。事實(shí)就是如此，只有敢于勝利的人，才能贏得勝利。 04
BLM模型中的價(jià)值觀是企業(yè)領(lǐng)袖對(duì)企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略取向做出的選擇，是組織成員普遍接受的共同觀念和信仰，代表企業(yè)及員工的價(jià)值取向，也是企業(yè)在追求經(jīng)營(yíng)成功過(guò)程中所推崇的基本信念和奉行的標(biāo)準(zhǔn)。 價(jià)值觀作為戰(zhàn)略制定的底線，是決策的基礎(chǔ)，也是戰(zhàn)略決策和執(zhí)行的基本準(zhǔn)則，決定企業(yè)能走多遠(yuǎn)。 正直、積極、進(jìn)取和創(chuàng)新的價(jià)值觀導(dǎo)向和企業(yè)文化才能孵化出好戰(zhàn)略。華為把“小勝靠智，大勝在德”八個(gè)大字刻在了華為大學(xué)門口的石碑上，筆者認(rèn)為做人和做企業(yè)都是一樣的。如果企業(yè)“心術(shù)不正”，在產(chǎn)品打造過(guò)程、產(chǎn)品和服務(wù)交付過(guò)程中，在市場(chǎng)和商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，不強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，不關(guān)注服務(wù)，靠偷工減料、坑蒙拐騙、投機(jī)取巧、歪門邪道，很難產(chǎn)生好的戰(zhàn)略，也不能指望它能走多遠(yuǎn)。 我們經(jīng)常說(shuō)，“制度管人、流程管事、文化和價(jià)值觀管人心”。核心價(jià)值觀是在完成使命和達(dá)成愿景目標(biāo)的過(guò)程中，所有決策和行動(dòng)的基本準(zhǔn)則和依據(jù)。共同的價(jià)值觀，是共同發(fā)展的基礎(chǔ)。 華為的核心價(jià)值觀是：以客戶為中心、以?shī)^斗者為本、長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗。任總說(shuō)：“華為為什么成功，其實(shí)就是以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期持續(xù)艱苦奮斗。這就是華為超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全部秘密，是華為由勝利走向更大勝利的三個(gè)根本保障。這三個(gè)方面，也是個(gè)鐵三角，有內(nèi)在聯(lián)系，而且相互支撐。以客戶為中心是長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗的方向；艱苦奮斗是實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的手段和途徑；以?shī)^斗者為本是驅(qū)動(dòng)長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗的活力源泉，是保持以客戶為中心的內(nèi)在動(dòng)力?！?/span> 華為將“以客戶為中心”置于核心價(jià)值觀首位，并落實(shí)在各項(xiàng)管理考核和分配政策中，深入各組織、團(tuán)隊(duì)和員工骨髓。華為戰(zhàn)略人力資源管理，就是基于華為核心價(jià)值觀，圍繞戰(zhàn)略制定輸出的關(guān)鍵任務(wù)及其依賴關(guān)系，從正式組織、人才和氛圍 、文化等方面開(kāi) 展工作。 核心價(jià)值觀的管理，除了定義、詮釋、傳播，還要植入制度，通過(guò)管理者示范、員工踐行才能落地，宣傳一套做一套肯定是不夠的。文化與價(jià)值觀都要植入公司管理制度，尤其是人力資源管理制度與實(shí)踐，形成賞罰分明的政策和激勵(lì)導(dǎo)向。 創(chuàng)始人及高層領(lǐng)導(dǎo)在各種場(chǎng)合闡釋核心價(jià)值觀，管理者在員工“選用育留”等人力資源管理工作及日常業(yè)務(wù)管理中，以身作則；員工在制度與行為規(guī)范下表現(xiàn)出來(lái)的思維方式、工作方式和行為，最后還要通過(guò)組織氣氛、客戶滿意度調(diào)查，測(cè)評(píng)員工行為的落地情況和評(píng)估客戶感知，牽引改進(jìn)。只有員工認(rèn)同了，文化和核心價(jià)值觀才能形成凝聚力，也才有持久的生命力。 05
市場(chǎng)洞察保障戰(zhàn)略方 向大致正確 市場(chǎng)洞察決定了戰(zhàn)略思考的深度，其目的是為了清晰地知道未來(lái)的機(jī)遇和企業(yè)可能碰到的挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)，理解市場(chǎng)上正在和將要發(fā)生什么，以及這些變化對(duì)公司未來(lái)的影響，保障戰(zhàn)略方向大致正確。 美國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)大師約翰·W. 蒂茲說(shuō)： “戰(zhàn)略制定者的任務(wù)不在于看清企業(yè)目前是什么樣子，而在于看清企業(yè)將來(lái)會(huì)成為什么樣子。 ” 選擇和努力都很重要，但選擇的重要性往往大于努力。市場(chǎng)洞察的質(zhì)量關(guān)乎企業(yè)對(duì)市場(chǎng)認(rèn)知的質(zhì)量，而認(rèn)知的質(zhì)量決定著戰(zhàn)略方向選擇的質(zhì)量。好的戰(zhàn)略要充分理解市場(chǎng)，通過(guò)市場(chǎng)洞察，做到對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)、客戶需求、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、宏觀環(huán)境的綜合研判。 當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境唯一不變的就是變化，企業(yè)需在變化中洞察和發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，同時(shí)也要建立管理不確定性的能力，要做好隨時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的準(zhǔn)備，這依賴于強(qiáng)大的管理能力和響應(yīng)能力。順應(yīng)技術(shù)發(fā)展的大趨勢(shì)，順應(yīng)市場(chǎng)變化的大趨勢(shì)，順應(yīng)社會(huì)發(fā)展的大趨勢(shì)，就能使企業(yè)避免大的風(fēng)險(xiǎn)。 戰(zhàn)略的本質(zhì)是抓住機(jī)會(huì)，而市場(chǎng)洞察是識(shí)別和發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的關(guān)鍵，同時(shí)要基于市場(chǎng)洞察提供戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行落地的有效措施建議和決策支撐。 在戰(zhàn)略制定過(guò)程中，對(duì)于一個(gè)嶄新業(yè)務(wù)或機(jī)會(huì)差距，我們可以從市場(chǎng)洞察開(kāi)始；對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)或業(yè)績(jī)差距，則從戰(zhàn)略意圖開(kāi)始。市場(chǎng)洞察要在以下五個(gè)方面（華為稱“五看”）進(jìn)行清楚的了解，不僅了解現(xiàn)狀，還要能預(yù)見(jiàn)未來(lái)的發(fā)展和變化趨勢(shì)，變化往往孕育著機(jī)會(huì)?！拔蹇础卑ǎ?o:p> 從宏觀的角度，對(duì)行業(yè)現(xiàn)狀及未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)有清晰的認(rèn)識(shí)。企業(yè)需順勢(shì)而為，順應(yīng)時(shí)代和趨勢(shì)方向，才能夠保證方向不會(huì)錯(cuò)，努力不會(huì)白費(fèi)，才能贏得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。內(nèi)容包括：（1）價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)和產(chǎn)業(yè)鏈分析；（2）識(shí)別利潤(rùn)區(qū)和發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)；（3）新技術(shù)和技術(shù)發(fā)展的趨勢(shì)；（4）突破性、顛覆性技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用；（5）經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)、產(chǎn)業(yè)格局、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化；（6）行業(yè)政策、法規(guī)變化等。 分析研究市場(chǎng)規(guī)模、發(fā)展趨勢(shì)、市場(chǎng)需求及客戶的痛點(diǎn)?？蛻粜枨笫瞧髽I(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定的基礎(chǔ)，不了解客戶需求，就無(wú)法發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。通過(guò)深入分析研究市場(chǎng) / 客戶，會(huì)發(fā)現(xiàn)很多戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)。內(nèi)容包括：（1）市場(chǎng)細(xì)分及市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)趨勢(shì)、可參與空間；（2）客戶群分析；（3）客戶購(gòu)買行為分析；（4）客戶系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)及總體擁有成本分析；（5）客戶痛點(diǎn)、客戶體驗(yàn)、關(guān)注重點(diǎn)、關(guān)鍵購(gòu)買因素；（6）客戶需求和客戶偏好的變化等。 所謂知己知彼，百戰(zhàn)不殆。評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和行業(yè)標(biāo)桿優(yōu)秀實(shí)踐，特別需要關(guān)注潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和跨界競(jìng)爭(zhēng)。內(nèi)容包括：（1）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略、價(jià)值主張、競(jìng)爭(zhēng)策略分析；（2）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主流產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力分析，有哪些超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的機(jī)會(huì)；（3）競(jìng)爭(zhēng)者的投資和發(fā)展動(dòng)向；（4）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可借鑒點(diǎn)；（5）替代品分析；（6）潛在和新進(jìn)入者分析；（7）新的跨界競(jìng)爭(zhēng)；（8）行業(yè)標(biāo)桿分析。 評(píng)估自身優(yōu)利勢(shì)，對(duì)自身有明確定位與判斷，舍棄自身能力之外的機(jī)會(huì)點(diǎn)。內(nèi)容包括：（1）商業(yè)模式分析；（2）經(jīng)營(yíng)狀況分析；（3）內(nèi)部核心能力分析等。 關(guān)鍵是發(fā)現(xiàn)和輸出戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)及可參與空間。內(nèi)容包括：（1）行業(yè)和客戶痛點(diǎn)孕育的機(jī)會(huì)；（2）客戶偏好轉(zhuǎn)移產(chǎn)生的機(jī)會(huì)；（3）未被滿足的需求；（4）新的和變化的商業(yè)模式；（5）行業(yè)、政策、市場(chǎng)、客戶、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化中可能的機(jī)會(huì)等。 做好市場(chǎng)洞察，是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步，是企業(yè)不斷抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)并持續(xù)壯大的基礎(chǔ)。在市場(chǎng)洞察過(guò)程中，企業(yè)需要采用全新的視角、理念、方法和工具，以深入了解市場(chǎng)需求和趨勢(shì)。這種創(chuàng)新思維需要從宏觀、行業(yè)、客戶、競(jìng)爭(zhēng)、自身多個(gè)角度來(lái)觀察市場(chǎng)，通過(guò)新的分析方法和工具，獲取更準(zhǔn)確、更細(xì)致、更深入的市場(chǎng)信息。 市場(chǎng)洞察的核心是將信息轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，企業(yè)需要通過(guò)開(kāi)發(fā)新的業(yè)務(wù)模式、創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)等方式，發(fā)掘市場(chǎng)機(jī)會(huì)，滿足客戶需求。這些創(chuàng)新需要依托于新理念、新方法和新技術(shù)的使用，以提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的敏感度，快速發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 需要特別重視的是，市場(chǎng)洞察力的缺失會(huì)導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)信息產(chǎn)生誤判，或?qū)I(yè)務(wù)設(shè)計(jì)產(chǎn)生負(fù)面影響，因?yàn)槲覀兯捎玫闹涡畔⒑图僭O(shè)，可能是不完整的，甚至是有瑕疵或者錯(cuò)誤的。所以，建立市場(chǎng)洞察的能力對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。 任總在《人力資源管理綱要 2.0》溝通會(huì)上講過(guò)：“我們要不斷地形成方向大致正確、組織充滿活力，就能勝出。如果方向不正確，是產(chǎn)生不出價(jià)值來(lái)的，組織也難以充滿活力。方向正確是領(lǐng)袖要素。領(lǐng)袖要素是方向大致正確的一個(gè)保障，組織充滿活力要成為方向大致正確的另一個(gè)保障。 組織充滿活力既要能夠使得大致正確的方向得以貫徹執(zhí)行，也要善于自我批判，使得一旦方向脫離大致正確，能夠及時(shí)糾偏。在知識(shí)爆炸、行業(yè)快速變化的今天，充滿活力的組織要讓領(lǐng)袖聽(tīng)得見(jiàn)來(lái)自各個(gè)層級(jí)的聲音，吸收全組織的精華，以保證持續(xù)維持大致正確的方向。” 06
戰(zhàn)略意圖是宏偉藍(lán) 圖和夢(mèng)想 BLM模型中的戰(zhàn)略意圖描述企業(yè)或公司要去哪里，指的是企業(yè)或者公司的方向和希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，或者說(shuō)想做成什么樣的事、達(dá)成一個(gè)什么樣的結(jié)果。戰(zhàn)略意圖是基于機(jī)會(huì)、能力、對(duì)手、環(huán)境等綜合考慮的“雄心勃勃的宏偉藍(lán)圖和夢(mèng)想”。 戰(zhàn)略意圖是企業(yè)和組織機(jī)構(gòu)的方向和最終目標(biāo)。好的戰(zhàn)略規(guī)劃，始于好的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)表達(dá) ，明確戰(zhàn)略意圖是戰(zhàn)略思考的起點(diǎn)，是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。戰(zhàn)略規(guī)劃其本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景與使命的謀劃，是不斷適配客戶變化去尋找自身的定位與選擇。 找到差距以后，要進(jìn)行市場(chǎng)洞察，剖析市場(chǎng)變化，變化往往意味著機(jī)會(huì)，要基于市場(chǎng)變化對(duì)戰(zhàn)略意圖進(jìn)行完善和修訂。完善之后的戰(zhàn)略意圖，應(yīng)該規(guī)劃出新優(yōu)勢(shì)和新競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建點(diǎn)，并體現(xiàn)出差異化，這就要求進(jìn)行創(chuàng)新，這就是創(chuàng)新焦點(diǎn)的主要內(nèi)容。 戰(zhàn)略意圖回答的是“我們要去哪兒”的問(wèn)題，是戰(zhàn)略試圖實(shí)現(xiàn)的愿景及目標(biāo)，要清晰地指出后續(xù)戰(zhàn)略活動(dòng)的大致方向和路徑，可以由使命、愿景和目標(biāo)來(lái)構(gòu)成，而目標(biāo)又可以分為戰(zhàn)略目標(biāo)（也叫中期目標(biāo)）和近期目標(biāo)兩種。 制定戰(zhàn)略目標(biāo)一定要體現(xiàn)企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，要突破舒適區(qū)，確保企業(yè)能脫穎而出。如果目標(biāo)沒(méi)有挑戰(zhàn)性，大家都能接受，肯定是有問(wèn)題的，目標(biāo)和指標(biāo)制定出來(lái)大家覺(jué)得比較痛苦，完成很有挑戰(zhàn)，這樣的目標(biāo)才有可能引領(lǐng)企業(yè)通往領(lǐng)先之路。 使命： 企業(yè)為什么存在，即企業(yè)存在的目的和理由，體現(xiàn)企業(yè)在社會(huì)上存在的價(jià)值和意義。 愿景： 企業(yè)未來(lái)要到哪里去，想成為一家什么樣的公司。具有綱領(lǐng)性意義，能形成感情契約，現(xiàn)實(shí)但有挑戰(zhàn)性。愿景表述的是公司期望達(dá)到的一種狀態(tài)，來(lái)自企業(yè)的真正的愿望、期盼，是企業(yè)未來(lái)的一種圖像式和展望式的描述。 戰(zhàn)略目標(biāo)： 3~5 年后的業(yè)務(wù)特征和關(guān)鍵指標(biāo)，階段性里程碑節(jié)點(diǎn)，以及收入結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)份額、人均產(chǎn)值、組織能力目標(biāo)等。 近期目標(biāo)： 可衡量的業(yè)績(jī)指標(biāo)，包括利潤(rùn)、成長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額、客戶滿意度及新產(chǎn)品銷售占比等。 華為長(zhǎng)期戰(zhàn)略本質(zhì)上是圍繞如何成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及怎么做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者展開(kāi)的。1998 年發(fā)布的《華為基本法》第一條就明確：“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)?！?o:p> 我們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)力部分介紹過(guò)余承東帶領(lǐng)的終端 BG 在剛成立的第二年就喊出了“5 年超越蘋果三星”的口號(hào)。2014 年其制定的戰(zhàn)略目標(biāo)就包括“華為未來(lái) 5 年，要把手機(jī)銷售做到1000 億美元，成為世界范圍內(nèi)的第一”。 任總 2019 年在 ICT 產(chǎn)業(yè)投資組合管理工作匯報(bào)時(shí)講道：“不懂戰(zhàn)略退卻的人，就不會(huì)戰(zhàn)略進(jìn)攻。對(duì)于 ICT 業(yè)務(wù)，我希望要做強(qiáng)，而不是做大。選擇機(jī)會(huì)的時(shí)候，只有市場(chǎng)規(guī)模大，技術(shù)上又足夠難，才能建立起門檻。有所為而有所不為，不能在世界戰(zhàn)略領(lǐng)先的產(chǎn)品，我認(rèn)為就應(yīng)該退出生命周期。我們必須要做到世界第一，世界第二就可能活不下來(lái)。我們的目標(biāo)就是成為 ICT 產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，要做就做世界第一，為人類社會(huì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)?！?o:p> 企業(yè)的戰(zhàn)略意圖制定需要從不可能中挑戰(zhàn)可能，探索新方向和新定位。這種創(chuàng)新思維需要企業(yè)通過(guò)充分了解自身優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，形成清晰的目標(biāo)和計(jì)劃。 在確定戰(zhàn)略意圖時(shí)，企業(yè)需要站在客戶和市場(chǎng)的角度出發(fā)，以滿足客戶需求為出發(fā)點(diǎn)，將自身的資源和優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為實(shí)際的商業(yè)機(jī)會(huì)。 企業(yè)還需要充分考慮未來(lái)的市場(chǎng)變化和發(fā)展趨勢(shì)，并積極嘗試?yán)孟冗M(jìn)的技術(shù)、工具和方法，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)和模式等，來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)先機(jī)。這些創(chuàng)新需要結(jié)合新的市場(chǎng)洞察和發(fā)展策略，應(yīng)對(duì)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境，以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 07
創(chuàng)新焦點(diǎn)是制勝關(guān)鍵 BLM模型中的創(chuàng)新焦點(diǎn)是業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的引擎，是對(duì)差距分析、市場(chǎng)洞察中的破局點(diǎn)并結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)的總結(jié)提煉。 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖需要的模式改變，以及如何通過(guò)創(chuàng)新支撐戰(zhàn)略意圖實(shí)現(xiàn)是考慮的重點(diǎn)，這需要?jiǎng)?chuàng)新冒險(xiǎn)，但不創(chuàng)新是更大的冒險(xiǎn)。 創(chuàng)新的基礎(chǔ)，是科學(xué)合理的管理。 創(chuàng)新是戰(zhàn)略的基本特征，戰(zhàn)略創(chuàng)新最符合戰(zhàn)略的本性。 通過(guò)創(chuàng)新，企業(yè)可以提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，樹(shù)立品牌形象，增加利潤(rùn)；可以找到并抓住市場(chǎng)機(jī)遇，將創(chuàng)新運(yùn)用于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、工藝改進(jìn)、市場(chǎng)拓展等各個(gè)領(lǐng)域，使自身處于最有利的戰(zhàn)略格局中。美國(guó)企業(yè)管理學(xué)者伊恩·C.麥克米倫說(shuō)：“企業(yè)所采用的戰(zhàn)略應(yīng)能夠打破正常的產(chǎn)業(yè)發(fā)展進(jìn)程，并創(chuàng)造不利于競(jìng)爭(zhēng)者的新的產(chǎn)業(yè)條件。” 在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中，變革創(chuàng)新是戰(zhàn)略和策略的重點(diǎn)。如前所述，戰(zhàn)略意圖需要規(guī)劃出新優(yōu)勢(shì)和差異化目標(biāo)，這就要求進(jìn)行創(chuàng)新。創(chuàng)新既可以是顛覆式的，也可以是迭代式的；既包括產(chǎn)品的創(chuàng)新，也包括商業(yè)模式或者市場(chǎng)的創(chuàng)新，還可能包括內(nèi)部管理的創(chuàng)新等。通過(guò)一系列的創(chuàng)新，企業(yè)形成差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終形成業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。 創(chuàng)新焦點(diǎn)強(qiáng)調(diào)把創(chuàng)新作為戰(zhàn)略思考的焦點(diǎn)，其目的是運(yùn)用創(chuàng)新的方法捕捉更多思路，在新的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)中，為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和差異化模式帶來(lái)新的增值點(diǎn)。創(chuàng)新的目的是為客戶創(chuàng)造價(jià)值。創(chuàng)新焦點(diǎn)最終解決的依舊是為客戶、為市場(chǎng)創(chuàng)造價(jià)值的問(wèn)題，其最終目標(biāo)還是要使企業(yè)產(chǎn)生持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從市場(chǎng)和客戶那里獲得持續(xù)的價(jià)值。 影響團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新的兩大障礙，一是怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)，二是組織慣性。 創(chuàng)新過(guò)程要消除這兩種障礙，建立機(jī)制，鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化氛圍，比如崇尚創(chuàng)新、寬容失敗、支持冒險(xiǎn)等。好的創(chuàng)新體系是企業(yè)與市場(chǎng)進(jìn)行的同步探索和實(shí)驗(yàn)，而不是獨(dú)立于市場(chǎng)之外的閉門造車。通常做創(chuàng)新焦點(diǎn)思考的時(shí)候，可以基于如下幾種典型的創(chuàng)新模式進(jìn)行考慮。 ? 產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新 打造讓客戶眼前一亮和驚喜的產(chǎn)品和服務(wù)，提升客戶體驗(yàn)，超越客戶期望，使產(chǎn)品和服務(wù)獲得獨(dú)特的長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力和品牌影響力。比如，開(kāi)發(fā)和推廣創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)。 新市場(chǎng)、新客戶開(kāi)拓，尋找新渠道、新的銷售路徑，從而獲得新的市場(chǎng)增長(zhǎng)點(diǎn)。比如，開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，推行新的渠道和銷售路徑。 模式再造和企業(yè)擴(kuò)張。比如，開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的新方式，建立伙伴關(guān)系快速響應(yīng)市場(chǎng)，提升業(yè)務(wù)靈活性。 ? 運(yùn)營(yíng)管理創(chuàng)新 改善核心職能領(lǐng)域的效能和效率。比如，開(kāi)展最佳成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化，優(yōu)化流程以改進(jìn)生產(chǎn)力，核心職能改組再造以提高效率。 選擇和確定業(yè)務(wù)組合是集團(tuán)層面戰(zhàn)略的任務(wù)之一。制定和刷新產(chǎn)品與服務(wù)的業(yè)務(wù)組合策略，是圍繞業(yè)務(wù)匹配創(chuàng)新策略的重要內(nèi)容。所謂組合（Portfolio）是企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的有相對(duì)明確邊界的不同業(yè)務(wù)組成的集合，企業(yè)需考慮以何種產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合，去覆蓋或滿足市場(chǎng)、客戶和競(jìng)爭(zhēng)的需求，這就是一個(gè)創(chuàng)新重點(diǎn)。在企業(yè)的業(yè)務(wù)組合里，通常會(huì)有或者說(shuō)需要有三類業(yè)務(wù)：核心業(yè)務(wù)、成長(zhǎng)業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)。針對(duì)不同業(yè)務(wù)，需要匹配不同的管理和創(chuàng)新策略，建立起差異化的管理模式。 核心業(yè)務(wù) ，又稱果樹(shù)業(yè)務(wù)，通俗講就是“鍋里的”。核心業(yè)務(wù)是企業(yè)收入與利潤(rùn)的主要來(lái)源，管理重點(diǎn)是延伸、保持、增加生產(chǎn)力和利潤(rùn)貢獻(xiàn)。主要考核近期的利潤(rùn)表現(xiàn)與現(xiàn)金流，比如利潤(rùn)（收入 / 支出）、資本回報(bào)率、生產(chǎn)效率。 成長(zhǎng)業(yè)務(wù) ，又稱苗木業(yè)務(wù)，通俗講就是“倉(cāng)里的”。成長(zhǎng)業(yè)務(wù)是市場(chǎng)增長(zhǎng)和擴(kuò)張機(jī)會(huì)的來(lái)源，管理重點(diǎn)是將已論證的業(yè)務(wù)模式擴(kuò)大規(guī)模增加市場(chǎng)份額，成長(zhǎng)為市場(chǎng)機(jī)會(huì)。主要考核收入的增長(zhǎng)和投資回報(bào)收入增長(zhǎng)，比如收入增長(zhǎng)、新客戶/ 關(guān)鍵客戶獲取、市場(chǎng)份額增長(zhǎng)、預(yù)期收益、凈現(xiàn)值。 新興業(yè)務(wù) ，又稱種子業(yè)務(wù)，通俗講就是“田里的”。新興業(yè)務(wù)是產(chǎn)品 / 業(yè)務(wù)創(chuàng)新的組合，未來(lái)長(zhǎng)期增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)點(diǎn)，管理重點(diǎn)是驗(yàn)證業(yè)務(wù) / 產(chǎn)品的創(chuàng)新組合，播種未來(lái)的機(jī)會(huì)和優(yōu)勢(shì)。主要考核回報(bào)的多少和成功的可能性，比如項(xiàng)目進(jìn)展關(guān)鍵里程碑、機(jī)會(huì)點(diǎn)數(shù)量和投資回報(bào)評(píng)估、從創(chuàng)意到商用的成功概率。 一個(gè)健康并能持續(xù)發(fā)展、有現(xiàn)在、有未來(lái)的企業(yè)，總能做到“鍋里有飯，倉(cāng)里有糧，田里有稻”。 同時(shí)，企業(yè)不同業(yè)務(wù)的不同發(fā)展階段需要關(guān)注的重點(diǎn)是不同的，在不同生命周期階段的業(yè)務(wù)中，企業(yè)需要采取不同的戰(zhàn)略方向和側(cè)重點(diǎn)，設(shè)計(jì)并實(shí)施短期、中期和長(zhǎng)期業(yè)務(wù)規(guī)劃，以保證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)步增長(zhǎng)。 任總講：“持續(xù)有效增長(zhǎng)，當(dāng)期看財(cái)務(wù)指標(biāo)，中期看財(cái)務(wù)指標(biāo)背后的能力提升，長(zhǎng)期看格局，以及商業(yè)生態(tài)環(huán)境的健康、產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展等。管理要權(quán)衡的基本問(wèn)題是現(xiàn)在和未來(lái)、短期和長(zhǎng)期。如果眼前的利益是以損害企業(yè)的長(zhǎng)期利益，甚至危及企業(yè)的生存為代價(jià)而獲得的，那就不能認(rèn)為管理決策做出了正確的權(quán)衡和取舍，這種管理決策就是不負(fù)責(zé)任的?！?/span> 在企業(yè)的變革創(chuàng)新焦點(diǎn)設(shè)計(jì)中，企業(yè)需要關(guān)注新產(chǎn)品、新服務(wù)、新模式和新運(yùn)營(yíng)，關(guān)注最新的技術(shù)趨勢(shì)和新興產(chǎn)業(yè)，積極開(kāi)發(fā)符合市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品和服務(wù)，滿足客戶不斷增長(zhǎng)的需求，以實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)還需要在研發(fā)、生產(chǎn)和銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行變革創(chuàng)新，優(yōu)化運(yùn)營(yíng)流程，降低成本，提高效率和質(zhì)量，以確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 08
業(yè) 務(wù)設(shè)計(jì)是戰(zhàn) 略落腳點(diǎn) BLM模型中的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)基于市場(chǎng)理解、戰(zhàn)略預(yù)判、戰(zhàn)略布局、創(chuàng)新領(lǐng)域等，來(lái)確定支撐戰(zhàn)略意圖的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，即戰(zhàn)略思考要?dú)w結(jié)到業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)中。市場(chǎng)機(jī)會(huì)、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)等經(jīng)過(guò)評(píng)估后，必須落實(shí)到一個(gè)高效的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)上，去捕捉機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖。 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的核心是戰(zhàn)略控制點(diǎn)。戰(zhàn)略控制點(diǎn)是不太容易被構(gòu)建、被模仿、被超越的中長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)。 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)要考慮如何利用企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的資源，創(chuàng)造可持續(xù)的戰(zhàn)略控制點(diǎn)。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)包含六個(gè)方面的要素：客戶選擇、價(jià)值主張、價(jià)值獲取、活動(dòng)范圍、戰(zhàn)略控制點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理六要素，以確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期增長(zhǎng)和贏利。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)中各要素所需要的能力，需要落地到流程、組織和 IT 的規(guī)劃與構(gòu)筑中，這是業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容，我們?cè)诹鞒讨貥?gòu)章節(jié)會(huì)進(jìn)行展開(kāi)。 誰(shuí)是你的客戶？誰(shuí)不是？在該細(xì)分市場(chǎng)下，客戶有哪些特定的需求？可以為哪些客戶真正增加價(jià)值并獲得利潤(rùn)？
客戶選擇非常重要，決定了企業(yè)以后的所有投入方向?？蛻暨x擇是戰(zhàn)略性的，也有階段性戰(zhàn)術(shù)考慮，須考慮自身能力及長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)相結(jié)合。優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜，客戶分類和內(nèi)部各流程環(huán)節(jié)的投入要對(duì)齊。 客戶為什么選擇我？客戶需求是否吻合？我們的產(chǎn)品和服務(wù)是否以客戶的最終需求導(dǎo)向？可以為客戶提供哪些獨(dú)特的、有差異化優(yōu)勢(shì)的價(jià)值？我們的產(chǎn)品和服務(wù)是否具有獨(dú)特性和影響力？客戶是否真正認(rèn)可我們的產(chǎn)品和服務(wù)，能否幫助客戶實(shí)現(xiàn)增值和收益？
價(jià)值主張是公司的產(chǎn)品和服務(wù)，相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，給客戶傳遞和帶來(lái)的獨(dú)特價(jià)值，每個(gè)企業(yè)的價(jià)值主張都應(yīng)該是獨(dú)特的。價(jià)值主張應(yīng)該聚焦于解決客戶的痛點(diǎn)和問(wèn)題，滿足客戶需求。價(jià)值主張容易犯的錯(cuò)誤就是站在自己的角度想當(dāng)然地去思考價(jià)值。所以價(jià)值主張要看客戶，從客戶的視角來(lái)看企業(yè)提供的是不是重要的東西，對(duì)客戶來(lái)講是不是有價(jià)值。
即公司靠賣什么賺錢。如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值，從而獲取其中的一部分作為回報(bào)我們的利潤(rùn)？我們依靠什么吸引客戶并獲取利潤(rùn)？我們的收入來(lái)源于什么？如何把產(chǎn)品賣出去？如何賺錢？采取哪種利潤(rùn)模型？有其他贏利模式嗎？如何計(jì)算我們的收入、利潤(rùn)和市場(chǎng)份額？ 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中提供什么產(chǎn)品、服務(wù)和方案？我們?cè)趦r(jià)值鏈中的角色定位和業(yè)務(wù)范圍是什么？主要資產(chǎn)配置在哪里？產(chǎn)品、渠道、推銷與合作伙伴的協(xié)作點(diǎn)，確定與產(chǎn)業(yè)鏈成員的合作策略。 在產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈中的位置及合作伙伴的協(xié)作關(guān)系，做什么與不做什么，哪些是必須要通過(guò)外包 / 外購(gòu)等合作來(lái)完成？比如華為的活動(dòng)范圍，是以研發(fā)和銷售為主，而將 70% 的制造外包給別的制造商。 企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)略性控制點(diǎn)是什么？怎樣保證自己在價(jià)值鏈中持續(xù)有存在價(jià)值？客戶對(duì)我們的認(rèn)可度如何？ 是否踩準(zhǔn)客戶需求和偏好的轉(zhuǎn)移趨勢(shì)？如何保護(hù)利潤(rùn)？是成本優(yōu)勢(shì)、快速響應(yīng)、持續(xù)創(chuàng)新，還是技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力，是客戶關(guān)系、品牌，還是專利、標(biāo)準(zhǔn)？ 有哪些潛在的風(fēng)險(xiǎn)（外部的和內(nèi)部的）？如何管理和應(yīng)對(duì)？ 外部風(fēng)險(xiǎn) ：包括政策、產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、客戶變更、需求變遷、貿(mào)易戰(zhàn)、供應(yīng)中斷、價(jià)格突降突升、匯率風(fēng)險(xiǎn)等。 內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn) ：包括關(guān)鍵人才流失、產(chǎn)品進(jìn)度滯后、成本超預(yù)期、關(guān)鍵物流缺貨、生產(chǎn)能力不足、客戶開(kāi)發(fā)失敗等。 做好業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，企業(yè)需要積極探索新市場(chǎng)、新客戶、新技術(shù)、新生態(tài)和新商業(yè)模式等，以滿足客戶需求并提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)還須不斷優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式，通過(guò)創(chuàng)新流程和技術(shù)，降低成本，提升效率，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。 上面的章節(jié)我們基本上把戰(zhàn)略制定需要考慮的關(guān)鍵要素做了說(shuō)明。戰(zhàn)略制定存在著不確定性，必須通過(guò)戰(zhàn)略執(zhí)行管理把不確定性轉(zhuǎn)化為商業(yè)成功的必然性和確定性。在整個(gè)過(guò)程中，需要反復(fù)審視如下問(wèn)題，才能確保戰(zhàn)略有效執(zhí)行。 （1）為保障戰(zhàn)略 / 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)落地，需要哪些關(guān)鍵任務(wù) / 重點(diǎn)工作？采取什么樣的組織架構(gòu)、管控模式與業(yè)務(wù)流程體系？ （2）如何建立完善組織架構(gòu)與管控模式，如何有效實(shí)施業(yè)務(wù)流程體系？ （3）為保障公司戰(zhàn)略落地，需要什么樣的人員，需要具備什么樣的能力？ （4）如何吸引和引進(jìn)人才，如何系統(tǒng)化提升專業(yè)能力，如何評(píng)價(jià)、激勵(lì)和保留人才？ （5）為保障公司戰(zhàn)略落地，需要在企業(yè)中倡導(dǎo)什么樣的價(jià)值觀和企業(yè)文化？ （6）如何系統(tǒng)化地塑造公司價(jià)值觀與企業(yè)文化？ 09
關(guān)鍵任務(wù)連接戰(zhàn)略 規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行 關(guān)鍵任務(wù)（有時(shí)稱戰(zhàn)略舉措）是 BLM 模型中戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行之間的握手點(diǎn)。關(guān)鍵任務(wù)是為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和價(jià)值主張、彌補(bǔ)差距必須要做的關(guān)鍵事情，是支持戰(zhàn)略意圖的戰(zhàn)略行動(dòng)。戰(zhàn)略意圖、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)及差距（包括差距根因），是定義關(guān)鍵任務(wù)和依賴關(guān)系的重要輸入。 關(guān)鍵任務(wù)主要是指持續(xù)性的戰(zhàn)略舉措，包括業(yè)務(wù)增長(zhǎng)舉措和能力建設(shè)舉措。要定義關(guān)鍵任務(wù)，必須對(duì)商業(yè)本質(zhì)、關(guān)鍵矛盾及成功路徑有深刻認(rèn)識(shí)。關(guān)鍵任務(wù)可以從以下幾個(gè)方面思考：客戶管理、產(chǎn)品營(yíng)銷、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、交付、平臺(tái)能力、風(fēng)險(xiǎn)管理和能力建設(shè)，并將重要運(yùn)營(yíng)流程的設(shè)計(jì)與落實(shí)包括在內(nèi)。 關(guān)鍵任務(wù)承上啟下，與戰(zhàn)略規(guī)劃直接握手，是連接戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行的軸心點(diǎn)，是 BLM 模型中組織 / 流程、氛圍與文化、人才模塊對(duì)齊的基礎(chǔ)。關(guān)鍵任務(wù)有如下特征： 持續(xù)性的戰(zhàn)略舉措，包括業(yè)務(wù)增長(zhǎng)舉措和能力建設(shè)舉措； 通常會(huì)把企業(yè)最重要的運(yùn)營(yíng)流程的設(shè)計(jì)、落實(shí)和完善包含其中； 能支撐戰(zhàn)略意圖、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和價(jià)值主張的實(shí)現(xiàn)； 關(guān)鍵任務(wù)須給出要執(zhí)行的關(guān)鍵任務(wù)事項(xiàng)和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，并且要對(duì)企業(yè)的管理變革、流程再造提出具體的要求。圍繞關(guān)鍵任務(wù)應(yīng)該設(shè)計(jì)一些年度的或按季度的跟蹤和衡量指標(biāo)，以便于跟蹤檢查，后期復(fù)盤。 依賴關(guān)系需明確哪些任務(wù)是由自己來(lái)完成，哪些任務(wù)可以由價(jià)值網(wǎng)中的合作伙伴完成，強(qiáng)調(diào)要善于利用生態(tài)鏈上各合作伙伴的能力，補(bǔ)齊能力短板，包括內(nèi)部成員、供應(yīng)商、外包合作伙伴、渠道、興趣社區(qū)／團(tuán)體及影響者等。 10
組織和流程是戰(zhàn)略執(zhí)行的載體，也是戰(zhàn)略落地執(zhí)行的保障，是不斷打勝仗的底氣，要求組織充滿活力、流程高效增值，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的必要條件。戰(zhàn)略制定后要通過(guò)流程、組織、人才、文化氛圍來(lái)支撐戰(zhàn)略的成功。 BLM模型中，組織和流程是為了確保關(guān)鍵任務(wù)和舉措能夠有效地推進(jìn)和執(zhí)行，需要建立的相應(yīng)流程、組織架構(gòu)、管理制度、管理系統(tǒng)以及考核標(biāo)準(zhǔn)。 包括： （3）關(guān)鍵崗位的設(shè)置和能力要求； （4）資源和權(quán)力如何在組織內(nèi)分配，授權(quán)、行權(quán)與問(wèn)責(zé)、決策流程，協(xié)作機(jī)制，信息和知識(shí)管理等。 任總講：“作為一把手，核心是做好三件事：布陣、點(diǎn)兵、請(qǐng)客戶吃飯。請(qǐng)客戶吃飯的目的是準(zhǔn)確把握客戶需求和業(yè)務(wù)發(fā)展的方向，點(diǎn)兵是用好人，布陣就是抓好組織、流程建設(shè)，布陣就是建設(shè)好管理體系?！边@里“布陣、點(diǎn)兵、請(qǐng)客戶吃飯”把戰(zhàn)略從規(guī)劃到執(zhí)行對(duì)一把手的要求生動(dòng)形象地做了詮釋。 一方面，戰(zhàn)略需要通過(guò)組織去落地，組織承載流程里定義的角色，是執(zhí)行業(yè)務(wù)的主體；另一方面，組織的高效運(yùn)作需要流程支撐。如果沒(méi)有流程，成功只能是偶然。如果組織依賴個(gè)人英雄，成功不可復(fù)制，企業(yè)就難以實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?。流程最重要的作用是能夠復(fù)制成功，用規(guī)則的確定性應(yīng)對(duì)結(jié)果的不確定性，這樣業(yè)務(wù)才能持續(xù)做強(qiáng)、做大。在展開(kāi)新業(yè)務(wù)的時(shí)候，需重點(diǎn)審視公司組織結(jié)構(gòu)、流程體系、管理制度及考核的標(biāo)準(zhǔn)，是否能夠支撐關(guān)鍵任務(wù)高效開(kāi)展，否則執(zhí)行的結(jié)果往往會(huì)大打折扣。 任總在 2014 年《遍地英雄下夕煙，六億神州盡舜堯》一文中提到：“華為未來(lái)的勝利保障，主要是三點(diǎn)要素。第一，要形成一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，但這個(gè)核心集團(tuán)要聽(tīng)得進(jìn)批評(píng)。第二，要有嚴(yán)格有序的制度和規(guī)則，這個(gè)制度與規(guī)則是進(jìn)取的。 什么叫規(guī)則？就是確定性，以確定性應(yīng)對(duì)不確定性，用規(guī)則約束發(fā)展的邊界。第三，要擁有一個(gè)龐大的、勤勞勇敢的奮斗群體，這個(gè)群體的特征是善于學(xué)習(xí)。 ” 組織要能對(duì)齊戰(zhàn)略、對(duì)齊客戶，真正做到“以客戶為中心”，能“落實(shí)戰(zhàn)略、匹配業(yè)務(wù)流、運(yùn)作高效”才是根本。關(guān)于流程和組織如何支撐戰(zhàn)略，將在本書(shū)流程重構(gòu)篇、組織打造篇及持續(xù)變革篇詳細(xì)展開(kāi)。 11
正確的路線確定之后，干部就是決定性的因素。 同樣，正確的戰(zhàn)略確定之后，人才就是決定性的因素。 華為 30 多年來(lái)成功的秘訣就是管好干部、分好錢，同時(shí)通過(guò)堅(jiān)持正確的干部選拔、任用、管理與培訓(xùn)機(jī)制，使華為的力量生生不息。
戰(zhàn)略確定之后，企業(yè)在戰(zhàn)略聚焦點(diǎn)上一定要舍得投入人力和資源，需要有相應(yīng)素質(zhì)能力的人才去完成戰(zhàn)略的執(zhí)行，要考慮的自然就是組織內(nèi)的人才，包括人才的獲得、培養(yǎng)、激勵(lì)和保留，以及人才技能和崗位的匹配度。 任總講過(guò)：“我們是儲(chǔ)備人才，不儲(chǔ)備美元。我們要建立一個(gè)自己的高端人才儲(chǔ)備庫(kù)，不拘一格獲取優(yōu)秀人才?！比A為備受媒體關(guān)注的“天才少年”計(jì)劃，就是任總在 2019 年發(fā)起的用頂級(jí)挑戰(zhàn)和頂級(jí)薪酬招聘頂尖人才的項(xiàng)目，以吸引在數(shù)學(xué)、物理、化學(xué)、材料、計(jì)算機(jī)、智能制造等領(lǐng)域有突出貢獻(xiàn)并有志成為技術(shù)領(lǐng)軍人物的年輕人。 華為要求構(gòu)建開(kāi)放、多元的人才結(jié)構(gòu)，不求人才為我所有，但求人才為我所用。凡在公司業(yè)務(wù)邊界內(nèi)能夠貢獻(xiàn)突出價(jià)值的內(nèi)外部人員，都是華為所追求的人才。人才既包括內(nèi)部人才，也包括外部合作人才。專業(yè)人才規(guī)劃重點(diǎn)關(guān)注影響未來(lái)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵人才群體，包括：專業(yè)領(lǐng)軍人、業(yè)務(wù)專家、外部合作人才。 察技術(shù) /專業(yè)領(lǐng)域的變化趨勢(shì)，提出公司核心技術(shù) / 專業(yè)的發(fā)展愿景，引領(lǐng)相關(guān)的全球技術(shù) / 專業(yè)方向，確立和保持公司在相關(guān)技術(shù) / 專業(yè)領(lǐng)域能力達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先水平和擁有相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 承擔(dān)本領(lǐng)域的技術(shù)與專業(yè)規(guī)劃、建立方法、流程與工具等，主導(dǎo)解決方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施，為戰(zhàn)略制定與執(zhí)行及商業(yè)成功，提供專業(yè)能力和決策支撐。 指在華為業(yè)務(wù)邊界內(nèi)，通過(guò)顧問(wèn)咨詢、合作研究、業(yè)務(wù)外包 / 人員租賃等合作方式，支撐華為在管理思想、基礎(chǔ)研究、專業(yè)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)理論突破或效益提升的各類外部機(jī)構(gòu)或個(gè)人（如各類國(guó)際機(jī)構(gòu)、科學(xué)家、領(lǐng)域?qū)＜?、?dú)立顧問(wèn)、外包公司、自由職業(yè)者等）。比如顧問(wèn)咨詢，能在管理思想、戰(zhàn)略或技術(shù)方向上，提供思想火花、觀點(diǎn)碰撞或技術(shù)思想豐富與發(fā)展，幫助華為豐富思想與拓展視野。而合作研究主要指在思想、專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域，與華為開(kāi)展靈活的合作研究項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)理論創(chuàng)新或突破。
關(guān)于人才應(yīng)該具備什么素質(zhì)？2006 年，有位記者采訪任總，問(wèn)道：“您認(rèn)為企業(yè)當(dāng)中最優(yōu)秀的人才、最頂尖的人才應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)？”任總沒(méi)有羅列相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，而是回答道：“簡(jiǎn)單?！?/span> 在任總看來(lái)，最優(yōu)秀的人才，對(duì)社會(huì)、對(duì)公司最有價(jià)值的人才，最根本的品質(zhì)就是簡(jiǎn)單。 這個(gè)簡(jiǎn)單不是指頭腦簡(jiǎn)單，而是思想簡(jiǎn)單，心里不長(zhǎng)草，唯有目標(biāo)和效果。任總認(rèn)為：唯有簡(jiǎn)單，才最有信心；唯目標(biāo)和效果為導(dǎo)向的思維簡(jiǎn)單化的人才，能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)管理制度化、流程化，繼而簡(jiǎn)單化；帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值，使每位員工都發(fā)揮最大的價(jià)值。 筆者當(dāng)時(shí)還不能理解任總說(shuō)的“簡(jiǎn)單”的含義，經(jīng)歷了十多年職場(chǎng)歷練和種種“洗禮”之后，回頭看時(shí)才理解，這種個(gè)人和團(tuán)隊(duì)“心里不長(zhǎng)草，唯有目標(biāo)和效果”的簡(jiǎn)單，是多么難能可貴，對(duì)組織氛圍的營(yíng)造是多么重要，也才明白要做到這個(gè)“簡(jiǎn)單”是多么的不“簡(jiǎn)單”。人才規(guī)劃落地的具體層面，其實(shí)就是關(guān)鍵崗位的識(shí)別和需求規(guī)劃，需要識(shí)別支撐戰(zhàn)略落地所需要的人才和關(guān)鍵崗位，根據(jù)能力和技能需求，對(duì)人力和重要關(guān)鍵崗位提前儲(chǔ)備，從而支撐戰(zhàn)略落地和關(guān)鍵任務(wù)實(shí)施。 關(guān)鍵崗位指在企業(yè)依據(jù)中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展策略，在管理、研發(fā)、技術(shù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等方面對(duì)企業(yè)生存發(fā)展起重要作用，與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)，承擔(dān)著重要工作責(zé)任，掌握企業(yè)發(fā)展所需關(guān)鍵技能的相關(guān)崗位。 結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃 BLM 模型和業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計(jì)（業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計(jì)相關(guān)內(nèi)容將在流程重構(gòu)章節(jié)展開(kāi)）的方法，以及人力資源方法，探索出關(guān)鍵崗位的識(shí)別及管理方法論，大概分如下幾個(gè)環(huán)節(jié)。 （1）業(yè)務(wù)設(shè)計(jì) ：基于戰(zhàn)略及關(guān)鍵成要素，商業(yè)模式設(shè)計(jì)輸出客戶旅程、價(jià)值流和業(yè)務(wù)能力； （2）識(shí)別關(guān)鍵能力 ：基于業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)輸出的業(yè)務(wù)能力，結(jié)合對(duì)業(yè)務(wù)開(kāi)展影響的重要性和緊迫度，識(shí)別出關(guān)鍵能力； （3）識(shí)別關(guān)鍵崗位 ：基于關(guān)鍵能力需求，以及關(guān)鍵任務(wù)開(kāi)展節(jié)奏，識(shí)別出關(guān)鍵崗位及需求節(jié)奏； （4）關(guān)鍵崗位配置 ：基于關(guān)鍵崗位及需求節(jié)奏，制定關(guān)鍵崗位補(bǔ)充計(jì)劃，補(bǔ)齊空缺關(guān)鍵崗位； （5）關(guān)鍵崗位管理 ：關(guān)鍵崗位績(jī)效目標(biāo)制定和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、關(guān)鍵崗位激勵(lì)及薪酬設(shè)計(jì)、關(guān)鍵崗位后備梯隊(duì)建設(shè)等。 12
氛圍是與企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)的管理氛圍，文化是員工默認(rèn)的行為準(zhǔn)則，這和企業(yè)價(jià)值觀有很大的關(guān)系。 創(chuàng)造好的工作環(huán)境及激勵(lì)機(jī)制，營(yíng)造積極的氛圍，能激發(fā)員工創(chuàng)造出色的成績(jī)，須考慮公司 / 團(tuán)隊(duì)文化氛圍是否能促進(jìn)關(guān)鍵任務(wù)實(shí)現(xiàn)，或者說(shuō)需要建立怎樣的文化和氛圍來(lái)支撐關(guān)鍵任務(wù)開(kāi)展。值得注意的是，不同模式和形態(tài)的業(yè)務(wù)，以及不同成熟度的業(yè)務(wù)，對(duì)組織形態(tài)和組織文化要求是不一樣的。企業(yè)家的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略決策塑造企業(yè)的發(fā)展路線，企業(yè)家的價(jià)值觀、管理哲學(xué)、管理思想和管理風(fēng)格，深刻影響企業(yè)文化的形成。 管理大師彼得·德魯克說(shuō)“文化把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃 ”。不同的人對(duì)這句話有不同的解讀。有人認(rèn)為，戰(zhàn)略在文化面前不值一提，企業(yè)文化才是戰(zhàn)略的戰(zhàn)略；有人認(rèn)為，“戰(zhàn)略具體，文化無(wú)形，但文化卻位于更高境界”；也有人認(rèn)為，“無(wú)論我們制定的戰(zhàn)略多么有效、多么實(shí)用，如果沒(méi)有企業(yè)文化做支撐，最終都很難落地”。不管何種解讀，都強(qiáng)調(diào)了文化對(duì)戰(zhàn)略的重要性。 好的氛圍與文化能激活組織，讓組織充滿彈性與活力，能對(duì)市場(chǎng)和客戶做出及時(shí)、快速而準(zhǔn)確的響應(yīng)，能讓員工有自覺(jué)性、積極性、責(zé)任心、上進(jìn)心、凝聚力。筆者認(rèn)為，積極的氛圍與文化是使組織充滿活力的源泉，不斷激發(fā)組織、團(tuán)隊(duì)和員工的活力，做到“方向大致正確，組織充滿活力”。 企業(yè)文化是企業(yè)核心價(jià)值觀的集中表現(xiàn)。文化與氛圍決定了組織和人才愿不愿意為關(guān)鍵任務(wù)全力以赴，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以在員工之間營(yíng)造出一種凝聚力。通常高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)會(huì)讓人感覺(jué)朝氣蓬勃、富有活力，從而取得好的績(jī)效目標(biāo)，而那些死氣沉沉的團(tuán)隊(duì)往往績(jī)效都不令人滿意。 企業(yè)的氛圍往往和領(lǐng)導(dǎo)者的管理與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有關(guān) ，常見(jiàn)的有四種：（1）強(qiáng)制式 ： 類似專制時(shí)代統(tǒng)治者，要求絕對(duì)服從；（2）身先士卒式：你不行，我來(lái)干干給你看；（3）教練式：?jiǎn)l(fā)和引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員；（4）授權(quán)式：放手讓下面的人去發(fā)揮。 管理風(fēng)格沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)，領(lǐng)導(dǎo)者要在不同的組織、不同的時(shí)間及場(chǎng)合，針對(duì)不同的戰(zhàn)略目標(biāo)、不同的管理對(duì)象，進(jìn)行管理風(fēng)格的調(diào)整。不過(guò)越來(lái)越多的員工喜歡教練式和授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)。在知識(shí)密集型經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大多數(shù)成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)，最終都逐漸形成了開(kāi)放、授權(quán)、共享的氛圍和文化。 華為會(huì)每年例行定期開(kāi)展組織氣氛的調(diào)查（有企業(yè)也稱員工敬業(yè)度調(diào)查），以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)主管關(guān)注團(tuán)隊(duì)的組織氛圍提升。建設(shè)高效的組織氣氛必須處理好員在基本需求、價(jià)值體現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)歸屬和共同成長(zhǎng)等四個(gè)階段的問(wèn)題，測(cè)評(píng)問(wèn)卷分別對(duì)應(yīng)“我的收獲”“我的奉獻(xiàn)”“我的歸屬”和“共同成長(zhǎng)”四個(gè)部分，近 20 個(gè)問(wèn)題。測(cè)評(píng)問(wèn)卷用作測(cè)評(píng)時(shí)是一套反饋問(wèn)卷，能夠用來(lái)測(cè)評(píng)一個(gè)部門 / 團(tuán)隊(duì)的工作環(huán)境。測(cè)評(píng)問(wèn)卷用作管理時(shí)是一系列管理重點(diǎn)，一個(gè)基層經(jīng)理如果能關(guān)注這些方面，就能推動(dòng)生產(chǎn)效率、人均效益、客戶滿意度等經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)不斷提升。 13
華為用決斷力、執(zhí)行力、理解力、人際連接力，即“干部四力”來(lái)評(píng)估干部（華為的干部主要指各級(jí)管理者）的領(lǐng)導(dǎo)能力，即“領(lǐng)導(dǎo)四力”。 “干部四力”由華為早期的“干部九條”逐漸演變而來(lái)，可以理解為華為對(duì)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力要求。 華為要求高層要有決斷力和連接力，中層要有理解力，基層要有執(zhí)行力。 戰(zhàn)略思維 ：洞察市場(chǎng)、商業(yè)和技術(shù)規(guī)律，善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。
戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān) ：在風(fēng)險(xiǎn)可控范圍內(nèi)，敢于決策和擔(dān)責(zé)，抓住機(jī)會(huì)用于開(kāi)拓。
執(zhí)行力 ：將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)行動(dòng)，并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員一起完成任務(wù)的能力 目標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向 ：面向目標(biāo)結(jié)果，有強(qiáng)烈的目標(biāo)感，有計(jì)劃、有策略、有監(jiān)控，在問(wèn)題和障礙前不放棄，不斷挑戰(zhàn)并超越自我。 激勵(lì)與發(fā)展團(tuán)隊(duì) ：激發(fā)團(tuán)隊(duì)斗志，能夠幫助他人成長(zhǎng)，對(duì)人才充滿熱情。 組織能力建設(shè) ：組織運(yùn)作、能力建設(shè)與持續(xù)改進(jìn)，通過(guò)流程建設(shè)（一致性）、方法建設(shè)（有效性）和資源建設(shè)（可持續(xù)性），將能力建設(shè)在組織上。 ? 理解力：準(zhǔn)確而快速地領(lǐng)會(huì)組織和他人意圖、把握事物本質(zhì)的能力 系統(tǒng)性思維 ：具備全面業(yè)務(wù)視野和清晰邏輯架構(gòu)，能識(shí)別整體和局部之間的關(guān)系，以及業(yè)務(wù)變化的規(guī)律。
妥協(xié)灰度 ：避免“非黑即白”處理問(wèn)題，在對(duì)方向和原則的認(rèn)識(shí)下，顧全大局，合理退讓，尋求“迂回中前進(jìn)”。 ? 人際連接力：與他人產(chǎn)生共鳴，建立和諧關(guān)系的能力 建立客戶與伙伴關(guān)系：始終保持謙虛的態(tài)度，積極探索、及時(shí)響應(yīng)、牽引、滿足客戶與伙伴的需求，建立基于信任的雙贏關(guān)系。
協(xié)作影響力 ：能夠協(xié)助與配合他人，超越局部利益，服務(wù)于更高的共同目標(biāo)。 跨文化融合 ：認(rèn)知和尊重文化差異，積極融合不同文化，求同存異，讓不同文化背景的人成為同路人。 華為干部評(píng)議信息表會(huì)參照“干部四力”的以上評(píng)估要素，對(duì)干部能力進(jìn)行滾動(dòng)評(píng)估，結(jié)果分別為強(qiáng)、中、弱。經(jīng)過(guò)滾動(dòng)評(píng)估、牽引提拔和淘汰，實(shí)現(xiàn)人才全球盤點(diǎn)、全球調(diào)度的目標(biāo)，以高密度的人才儲(chǔ)備支撐全球作戰(zhàn)任務(wù)。 華為認(rèn)為，企業(yè)的目標(biāo)是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)自身商業(yè)成功，而干部的使命與責(zé)任，就是踐行和傳承公司文化和價(jià)值觀，以文化和價(jià)值觀為核心，管理價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)公司商業(yè)成功和長(zhǎng)期生存。除了“干部四力”的要求以外，華為對(duì)干部所必須有的使命與責(zé)任有如下六大要求： （1）擔(dān)負(fù)起公司文化和價(jià)值觀的傳承：為員工提供思想導(dǎo)航。 （2）洞察客戶需求，捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)，抓業(yè)務(wù)增長(zhǎng)：致力于持續(xù)創(chuàng)造客戶需求，確保長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)。 （3）帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)：致力于將商機(jī)轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)結(jié)果。 （4）戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)執(zhí)行：有清晰的主攻方向，抓主要矛盾；清晰的戰(zhàn)略方向和路徑選擇，實(shí)用的管理節(jié)奏。 （5）站在全局立場(chǎng)，不斷改進(jìn)端到端業(yè)務(wù)流程：確保端到端流程傳遞客戶價(jià)值的效率。 （6）開(kāi)展組織建設(shè)，幫助下屬成長(zhǎng)：將個(gè)人知識(shí)和才干轉(zhuǎn)化為成員的歷練和能力，實(shí)現(xiàn)個(gè)人才干增值。 14
《華為基本法》于 1995 年萌芽，1996 年開(kāi)始起草并定位為“管理大綱”。經(jīng)過(guò)華為多輪從上至下、從下至上的討論，歷時(shí)數(shù)年，1998年 3 月審議通過(guò)?！度A為基本法》包含了很多經(jīng)營(yíng)管理理念和管理智慧，是學(xué)習(xí)和了解華為管理體系的重要文獻(xiàn)，包括公司宗旨、經(jīng)營(yíng)政策、組織政策、人力資源政策、控制政策和接班人與基本法修改內(nèi)容。 《華為基本法》支撐華為實(shí)現(xiàn)了從野蠻式增長(zhǎng)到制度化成長(zhǎng)的轉(zhuǎn)變，任總評(píng)價(jià)說(shuō)：“如果說(shuō)企業(yè)文化是公司的精髓，那么《基本法》是企業(yè)文化的精髓?！度A為基本法》開(kāi)始形成了所謂的華為企業(yè)文化，說(shuō)這個(gè)文化有多好，多厲害，不是我創(chuàng)造的，而是全體員工悟出來(lái)的。是《華為基本法》的建設(shè)，帶領(lǐng)華為從混沌到秩序?！?o:p> 筆者 2005 年應(yīng)聘華為工作的時(shí)候，主面試官（時(shí)任產(chǎn)品線質(zhì)量與運(yùn)營(yíng)部部長(zhǎng)，后為公司企業(yè)架構(gòu)與流程管理部總裁）問(wèn)我為什么來(lái)華為，我脫口而出：“因?yàn)椤度A為基本法》吸引了我?！惫P者承認(rèn)對(duì)《華為基本法》有較深的感情，是華為的文化吸引了筆者加入華為，一干就是 16 年，本書(shū)中還會(huì)多次提到《華為基本法》的核心內(nèi)容。 《華為基本法》的公司宗旨中，核心價(jià)值觀第 6 條第 1 句話就是：“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息?！比A為非常注重培育華為企業(yè)文化，并自覺(jué)地將這種獨(dú)具特色的文化注入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)之中，從而產(chǎn)生了巨大的文化管理效能。文化與管理的關(guān)系猶如土壤與莊稼的關(guān)系，正如任總提到的：“文化是為華為的發(fā)展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是種莊稼，其使命是多打糧食?！?o:p> 華為有很多響亮的文化口號(hào)，比如：“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由”“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火”“燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰”“從泥坑中爬起來(lái)的是圣人”“小勝靠智，大勝在德”“不讓雷鋒吃虧”“深淘灘，低作堰”“力出一孔，利出一孔”“全營(yíng)一桿槍”“上甘嶺出將軍”“沒(méi)有退路就是勝利之路”“一切為了前線、一切為了業(yè)務(wù)、一切為了勝利”“讓打勝仗的思想成為一種信仰”“寧可向前一步死 , 絕不后退半步生”等。 這些文化口號(hào)源于工作，有些來(lái)自作戰(zhàn)的一線，有些來(lái)自高層深思熟慮后的導(dǎo)向，在一次次關(guān)鍵事件中被強(qiáng)化。 如市場(chǎng)部集體大辭職、研發(fā)體系反幼稚大會(huì)、中研部發(fā)放呆死料為獎(jiǎng)品、自我批判、表彰大會(huì)、惰怠行為反思等，形成全體共鳴，最后凝聚成華為的核心價(jià)值觀，而核心價(jià)值觀又反過(guò)來(lái)強(qiáng)化了這些文化。 2016年 8 月，華為以總裁電郵的形式發(fā)布了經(jīng)過(guò)面向員工征集和內(nèi)部討論形成的華為“內(nèi)部 21 條軍規(guī)”，即《華為干部的 21 條軍規(guī)》，部分軍規(guī)也符合華為價(jià)值觀，并與文化匹配。除了華為軍規(guī)，華為干部體系也廣泛開(kāi)展“惰怠行為”剖析，整理出管理者的 18 種惰怠行為，要求時(shí)刻自查自省，鞭策改進(jìn)。 華為的“管理者 18 條惰怠行為”及“內(nèi)部 21 條軍規(guī)”，筆者認(rèn)為體現(xiàn)的是華為文化和價(jià)值觀導(dǎo)向下衍生的反對(duì)和不倡導(dǎo)或倡導(dǎo)的工作和行為規(guī)范，與文化和價(jià)值觀互為補(bǔ)充，同時(shí)也強(qiáng)化了文化和價(jià)值觀。 除了文化口號(hào)和標(biāo)語(yǔ)，華為還喜歡用故事、圖片、歌唱的形式來(lái)傳播文化和價(jià)值觀。比如任總喜歡用講故事的方式傳播思想，激發(fā)團(tuán)隊(duì)，他經(jīng)常用通俗易懂的語(yǔ)言，講出富含深刻哲理的話，比如“不做黑寡婦”“紅軍藍(lán)軍對(duì)抗”“不可穿上紅舞鞋”“薇甘菊精神”等。 華為還喜歡用圖像來(lái)傳播價(jià)值導(dǎo)向。比如“傷痕累累的芭蕾腳”攝影作品配文“偉大的背后都是苦難”，強(qiáng)調(diào)成功唯有靠艱苦奮斗的奮斗文化。被打得千瘡百孔的戰(zhàn)斗機(jī)圖片配文“沒(méi)有傷痕累累，哪來(lái)皮糙肉厚，英雄自古多磨難”，體現(xiàn)永不言敗的戰(zhàn)斗精神。 剛果河漁夫在湍急洪流中捕魚(yú)的照片，配文為“不在非戰(zhàn)略市場(chǎng)消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量”，意在表達(dá)華為的戰(zhàn)略執(zhí)行，要集中戰(zhàn)略資源把握戰(zhàn)略機(jī)會(huì)?！安夹菏俊薄⒅袊?guó)國(guó)內(nèi)遙感領(lǐng)域泰斗級(jí)專家李小文講課的照片，配文是：“華為堅(jiān)持什么精神？努力向李小文學(xué)習(xí)。在大機(jī)會(huì)時(shí)代，千萬(wàn)不要機(jī)會(huì)主義。開(kāi)放，開(kāi)放，再開(kāi)放。 ”被譽(yù)為“中國(guó)龍芯之母”的黃令儀照片，配文是：“我這輩子最大的心愿就是匍匐在地，擦干祖國(guó)身上的恥辱?！倍?zhàn)奔赴前線士兵答美國(guó)記者問(wèn)的圖片，配文是一組對(duì)話，其中一句是：“中國(guó)一定會(huì)勝利。（中國(guó)勝利的）那時(shí)候，我已經(jīng)戰(zhàn)死沙場(chǎng)?！鳖愃七@種企業(yè)價(jià)值觀和文化的宣傳照片真實(shí)而令人動(dòng)容，結(jié)合時(shí)代背景和華為處境，往往能凝聚人心，并轉(zhuǎn)化成組織奔涌向前、勢(shì)不可當(dāng)?shù)牧α俊?o:p> 歌唱方面，比如早期華為的集體大合唱，如《團(tuán)結(jié)就是力量》《保衛(wèi)黃河》《志愿軍之歌》《打靶歸來(lái)》《共青團(tuán)之歌》《歌唱祖國(guó)》等。筆者加入華為時(shí)，就參加過(guò)萬(wàn)人集體大合唱，那種“虎狼之師”的氣勢(shì)，至今仍難以忘懷?，F(xiàn)在華為還保留著歌唱的文化傳播形式，比如大型的動(dòng)員會(huì)議、作戰(zhàn)會(huì)議，大家都會(huì)齊唱《中國(guó)男兒》。通過(guò)大合唱的形式，抒發(fā)員工對(duì)祖國(guó)、對(duì)公司、對(duì)工作的熱愛(ài)，激發(fā)員工風(fēng)雨同舟、眾志成城，直面競(jìng)爭(zhēng)、戰(zhàn)勝困難，攜手挑戰(zhàn)艱難困苦的戰(zhàn)斗決心和必勝信念。 關(guān)于核心價(jià)值觀和文化，任總認(rèn)為：“真正的挑戰(zhàn)還是核心價(jià)值觀能否真正制度化，真正融化在各級(jí)干部的血脈中，從而構(gòu)建起一個(gè)奮進(jìn)的、強(qiáng)壯的、包容的企業(yè)文化氛圍，使得新加入者不論其動(dòng)機(jī)如何、文化背景如何、價(jià)值取向如何，都能融入這一文化氛圍，不斷壯大我們的奮斗者隊(duì)伍?！?/span> 沒(méi)有制度的文化是口號(hào)，沒(méi)有文化的制度是鐐銬。任總講過(guò)：“文化是給大家提供了一個(gè)精髓，提供了一個(gè)合作的向心力，提供了一種人際相處的價(jià)值觀，這種價(jià)值觀需要人們心悅誠(chéng)服。”無(wú)論何種傳播媒介或傳播方式，文化和價(jià)值觀不是喊喊口號(hào)、發(fā)幾張圖片就能形成。 重要的是傳遞的理念和價(jià)值導(dǎo)向能否獲得員工的廣泛認(rèn)同、引發(fā)共鳴，并自愿去踐行、講述和傳播，最后能落地到公司流程、制度、機(jī)制和評(píng)價(jià)體系里及人力資源管理制度中，“蓬生麻中，不扶自直”，這樣才有生命力，也才能凝聚成企業(yè)的戰(zhàn)斗力。 2023年 8 月，任總在與 ICPC（國(guó)際大學(xué)生程序設(shè)計(jì)競(jìng)賽）基金會(huì)及教練和金牌獲得者學(xué)生的談話中，有選手問(wèn)：“華為有這么多人，通過(guò)怎樣的管理實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作？”任總回答說(shuō)：“在創(chuàng)立公司之初我訪問(wèn)了美國(guó)，以 IBM 為主體去理解他們的管理。 第一，IBM 的企業(yè)目標(biāo)管理，就是為客戶服務(wù)，一切都要以客戶為中心，這樣企業(yè)就有了一個(gè)整體方向感，這個(gè)方向感把員工凝聚起來(lái)了。第二，學(xué)習(xí) IBM 推行IPD，就是在研發(fā)中怎么加入市場(chǎng)、服務(wù)代表，IPD 是一個(gè)前瞻性的領(lǐng)導(dǎo)組織來(lái)引導(dǎo)研發(fā)前進(jìn)。接下來(lái)又向 IBM 學(xué)習(xí) IFS、ISC 財(cái)務(wù)和供應(yīng)鏈管理。這樣，流程體系就清楚了。 最重要的是分配問(wèn)題，我們就研究華為財(cái)富在哪兒，財(cái)富怎么分配。我們認(rèn)為財(cái)富在員工的腦袋里面，把腦袋拿來(lái)稱一稱到底有多重，就給你分多少。我們的分配方式，勞動(dòng)分三，資本分一?！痹诠P者看來(lái)，任總講的就是：（1）以客戶為中心，為客戶服務(wù)的文化和核心價(jià)值觀；（2）基于流程的管理體系；（3）正確的價(jià)值評(píng)價(jià)與合理的價(jià)值分配體系。這三者就是支撐企業(yè)和組織自我高效運(yùn)作的三大基石。 作為本章的結(jié)束，筆者想補(bǔ)充說(shuō)明一下。華為的 IPD、市場(chǎng)管理及 BLM 模型都是師從 IBM，當(dāng)我們講這些流程和實(shí)踐的時(shí)候，或多或少都會(huì)提到 IBM。IBM 被視為美國(guó)科技實(shí)力的象征和國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的堡壘。1993 年，這家超大型企業(yè)因?yàn)闄C(jī)構(gòu)臃腫和孤立封閉的企業(yè)文化已經(jīng)變得步履蹣跚，虧損高達(dá) 160 億美元，面臨被拆分的危險(xiǎn)，媒體將其描述為“一只腳已經(jīng)邁進(jìn)了墳?zāi)埂薄?o:p> 路易斯·郭士納臨危受命，進(jìn)行了大刀闊斧的改革，在他掌舵IBM 的 9 年間，公司持續(xù)贏利，股價(jià)上漲了 10 倍，成為全球最賺錢的公司之一。郭士納扭轉(zhuǎn)乾坤，IBM 得以起死回生。 學(xué)習(xí) IBM，郭士納的《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞？》是必讀書(shū)之一，書(shū)里有很多郭士納在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的真知灼見(jiàn)和商業(yè)思想。郭士納認(rèn)為，一家公司有效的戰(zhàn)略執(zhí)行，是建立在以下三個(gè)基礎(chǔ)之上的，即世界一流的業(yè)務(wù)流程、戰(zhàn)略的透明性及高績(jī)效的公司文化。 這三點(diǎn)講的就是建立高效的流程與組織、戰(zhàn)略層層解碼到關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人才、打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的氛圍與文化。筆者發(fā)現(xiàn)，郭士納的理念與 BLM 模型框架下戰(zhàn)略執(zhí)行部分的內(nèi)容有很高的相似度，并向 IBM 專家求證，證實(shí)BLM 模型的框架的的確確受到了郭士納這句話的影響。現(xiàn)在來(lái)看，戰(zhàn)略要得到有效落地，流程和組織、戰(zhàn)略解碼、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)氛圍和文化依然是關(guān)鍵。 作 者 | 馮德剛，華為前高級(jí)管理咨詢總監(jiān) 。
來(lái)源 | 本文摘編自馮德剛《從跟隨到領(lǐng)先： 華為管理體系重構(gòu)之路》， 清 華 大 學(xué)出 版 社出版 ，轉(zhuǎn)載自 華夏基石e洞察。
編輯 | 智慧云董事會(huì)，定位于'高成長(zhǎng)企業(yè)的外部董事會(huì)'，致力于提升企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力，助力企業(yè)高速成長(zhǎng)。
文章字?jǐn)?shù)22318字
