疫情三年被壓抑的市場需求，都得到了不同程度的釋放。

準備擼起袖子加油干的我們，一個季度過去了。

你的戰(zhàn)略執(zhí)行情況如何？

各種目標是否按計劃達成了呢？

我調(diào)研了一些身邊的企業(yè)家，一季度不管是新簽客戶、新增收入還是回款情況，都和預期有很大差異。

問題基本集中在這三個方面：

第一、各個崗位的立場和計劃很難拉齊和統(tǒng)一，導致戰(zhàn)略目標雖然分解下去了，但是無法協(xié)同達成，經(jīng)常出現(xiàn)扯皮和推諉的情況；

第二、業(yè)務推進過程中發(fā)現(xiàn)人、財、物等資源匹配不上，導致一些關(guān)鍵項目磕磕絆絆，無法保質(zhì)保量按時達成目標，最終投入產(chǎn)出也出現(xiàn)很大偏差；

第三、各個業(yè)務、部門的目標指標和考核評價脫鉤，導致行動五花八門，做好做壞說不清楚，很多結(jié)果自然也就不了了之。

這些問題背后，本質(zhì)上并不是企業(yè)的執(zhí)行力不足或是管理管控不夠，而且缺乏目標共識、經(jīng)營結(jié)果導向、團隊大協(xié)同、一起大作戰(zhàn)的抓手。

所以今天，我想跟你聊聊，我認為比較有效的一個抓手——打硬仗，到底該如何落地。

01

為什么硬仗如此重要

很多企業(yè)都認為自己的戰(zhàn)略和目標無比清晰，但如果仔細打開來看的話，其實圍繞競爭和核心競爭力的思考是遠遠不夠的。

這就導致了，目標雖然都變成KPI和計劃落下去、壓實了，但是只要一開始執(zhí)行，就一定會出現(xiàn)資源和行動分散，大家各自為戰(zhàn)難以協(xié)同的現(xiàn)象。

《好戰(zhàn)略壞戰(zhàn)略》一書中提到：戰(zhàn)略工作的本質(zhì)并不是“設定目標”，而是“解決問題”，需要通過一系列的調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)問題的薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)揮自身優(yōu)勢，并且用連貫性的行動去解決，而非簡單地設定目標和鼓勵行動。

所以，戰(zhàn)略落地需要有連貫性的行動來做支撐，而硬仗就是實現(xiàn)這一目的的重要抓手。

再舉個例子，如果解放全中國是戰(zhàn)略目標，成功解放50座城市是KPI，按照這樣的方式去拆解、作戰(zhàn)，那很可能會讓自己陷入持久的拉鋸戰(zhàn)，甚至已經(jīng)解放的城市也有可能再被敵人奪回。

而通過發(fā)動遼沈、淮海、平津這三場戰(zhàn)役，每場硬仗就集中了優(yōu)勢兵力，攻克了關(guān)鍵城市，才能真正實現(xiàn)由戰(zhàn)略防御轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略進攻，向解放全中國的戰(zhàn)略目標邁進里程碑的一步。

02

好硬仗的三個標準

硬仗是勝仗的前提。

一般來講，會從三個維度來定義一個好的硬仗：

第一，是挑戰(zhàn)性。

經(jīng)營者必須要去解決有挑戰(zhàn)性的目標和問題。如果硬仗不硬，大家自然也沒有什么動力，達成目標之后也沒有什么成就感，久而久之就失去了作戰(zhàn)的欲望。

所以，一定要找出那些，決定企業(yè)生死的，對形成競爭力有巨大幫助的，具有創(chuàng)收、降本、增效效果的，能大幅提高客戶滿意度的等等，企業(yè)經(jīng)營或業(yè)務推進中的難點、卡點，作為硬仗的目標。

如果目標只是新產(chǎn)品按時上線，就沒有什么挑戰(zhàn)性。而銷量連續(xù)3個月翻番，就非常有挑戰(zhàn)性，而且是可行的，能夠支撐總體目標的達成。

第二，是團隊性。

就是集各個兵種的力量，來共同攻堅一個關(guān)鍵問題或客戶。

核心在于通過硬仗這種形式，形成一個新的作戰(zhàn)小組，打破之前內(nèi)外部的協(xié)同、流程和利益阻礙，實現(xiàn)共同的目標。

比如，銷售業(yè)績沖刺100天，雖然很有挑戰(zhàn)性，但是只是銷售部門的事情，并沒有形成跨部門、跨職能的聯(lián)合作戰(zhàn)團隊。

而成功舉辦一場行業(yè)級的會銷活動，就要求銷售去邀請客戶，產(chǎn)品做發(fā)布和展示、交付或售后做答疑，無論是對企業(yè)，還是對各個部門，都有里程碑的意義。

第三，是時效性。

硬仗不是持久戰(zhàn)，只有在相對短期內(nèi)達成勝利，團隊才能得到快速的正反饋，才能越戰(zhàn)越勇。時間一長，很容易再而衰、三而竭，失去了一鼓作氣的效果。

這就要求硬仗要直指機會和窗口，要有清晰的目標和路徑。能夠在有限的時間里拿下戰(zhàn)果。

例如，全面提升人效很有挑戰(zhàn)、也具有團隊性，但是時間短，不可行，時間長，就變成長期積累，就不能算做硬仗。

而二季度通過低價產(chǎn)品與價格戰(zhàn)阻擊對手，價格戰(zhàn)只打一個季度，時間明確，低價產(chǎn)品要求銷售、產(chǎn)品、財務等多個部門設計和執(zhí)行，有團隊有挑戰(zhàn)，阻擊對手能夠幫助自己達成總體目標，就是一個非常明確的硬仗。

因此，我們常說，打仗是對團隊最好的鍛煉，帶領(lǐng)團隊打勝仗是最好的領(lǐng)導力。通過硬仗，把里程碑豎起來，把任務說清楚，把團隊串起來，把士氣調(diào)動起來。這樣一場一場打下來，全年的目標才有保障，才能歷練出一直能打勝仗的團隊。

03

硬仗落地的兩個錯誤

有時候，雖然企業(yè)制定的硬仗滿足了挑戰(zhàn)性、團隊性、時效性這三個標準，但是還是有可能無法落地。

原因就在于，在硬仗落地的過程中，有兩個關(guān)鍵的澄清環(huán)節(jié)沒有做到位：戰(zhàn)略目標澄清與硬仗澄清。

一、戰(zhàn)略目標澄清

二戰(zhàn)中，日本偷襲美國珍珠港。從硬仗的角度來看，毫無疑問是一場巨大的勝利。但是，從戰(zhàn)略的角度來看，就變成了最大的敗筆。

很多時候，企業(yè)在群策群力共創(chuàng)硬仗的過程中，往往由于對戰(zhàn)略目標的解讀和澄清不夠，導致硬仗選錯了戰(zhàn)場、錯配了隊伍、錯過了戰(zhàn)機。

比如，明明戰(zhàn)略上要實現(xiàn)市場占有率第一，結(jié)果硬仗卻選擇了高端客戶創(chuàng)新產(chǎn)品上市。結(jié)果團隊一邊要加大營銷投入、提升性價比，另一邊又要在市場上塑造高端形象、追求高毛利高利潤率，自然戰(zhàn)略與硬仗都無法落地。

因此，保證“硬仗從戰(zhàn)略中長出來”至關(guān)重要?？梢酝ㄟ^從三個方面進行澄清，來更好地達成對戰(zhàn)略目標的理解與共識：

第一，戰(zhàn)略目標。

企業(yè)要清楚地描述：

1、3年后企業(yè)是什么樣子？

2、有哪些增長的機會？

3、競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在哪里？

4、決定成敗的要素是什么？

5、明年要達成怎樣的績效目標？

這些問題可以幫助企業(yè)，以中長期的戰(zhàn)略目標為靶心，以機會和能力為準星，商討出符合行業(yè)規(guī)律、符合增長趨勢、符合自身條件的績效目標，給硬仗一個客觀的框架和范圍。

第二，市場客戶產(chǎn)品目標。

企業(yè)要明確：

1、要拿下、做深哪些市場？

2、要優(yōu)先服務哪種客戶？

3、產(chǎn)品策略是什么？

4、業(yè)務模式要如何優(yōu)化？

5、聚焦哪種核心能力的發(fā)展？

這些問題可以幫助企業(yè)，更加聚焦當前的市場與客戶的需求與挑戰(zhàn)，更加聚焦自身業(yè)務和產(chǎn)品的增長和創(chuàng)新，讓硬仗對齊核心競爭力的構(gòu)建。

第三，組織能力目標

企業(yè)要思考：

1、加強哪種經(jīng)營理念？

2、組織結(jié)構(gòu)是否敏捷？

3、員工期待哪些機制的創(chuàng)新？

4、人才能否支撐業(yè)務發(fā)展？

5、聚焦哪種組織能力的提升？

這些問題可以幫助企業(yè)，回歸戰(zhàn)略執(zhí)行的核心驅(qū)動力，從組織和機制的層面思考人才經(jīng)營意識與能力提升的方法，讓硬仗成為人才的訓練營，而不是一場場有生力量的消耗戰(zhàn)，

二、硬仗澄清

戰(zhàn)略目標需要被清晰描述與澄清，硬仗也是一樣。

舉個例子，如果企業(yè)的一個硬仗是“A業(yè)務在年底實現(xiàn)扭虧為盈”，一般會從這3個方面進行描述與澄清：

第一，硬仗描述。

要回答為什么這場硬仗必打不可？硬仗是什么？以及硬仗不是什么？

比如，A業(yè)務目前是公司唯一虧損的業(yè)務，嚴重拖累了公司在xx行業(yè)的布局。它的扭虧為盈，能夠讓公司實現(xiàn)全面盈利，提振信心，為提升xx核心競爭力做好基礎(chǔ)；

A業(yè)務扭虧為盈是要通過經(jīng)營的改善，真正實現(xiàn)利潤為正。不是要大幅裁員，通過成本和費用暴力削減，實現(xiàn)賬面盈利。

這樣能夠讓大家形成對硬仗統(tǒng)一的認知。

第二，有利因素與不利因素。

要回答硬仗具備哪些有利的條件或資源，同時面臨著何種風險與障礙。

比如，A業(yè)務的有利因素在于，業(yè)務已經(jīng)實現(xiàn)了獨立核算，能夠清晰地計算、分析收入與利潤；同時老客戶關(guān)系穩(wěn)定，復購率在提高；

A業(yè)務的不利因素在于，虧損的額度較大；缺乏高質(zhì)量的大客戶，新市場拓展進度緩慢。

這樣能夠讓大家明確硬仗的機會與挑戰(zhàn)，提升優(yōu)勢資源的使用效率，聚焦克服關(guān)鍵的問題。

第三，關(guān)鍵衡量指標。

要回答如何衡量硬仗的成敗。

比如，當業(yè)務A在年底實現(xiàn)了，營收增長10%，大客戶收入占比突破20%，毛利目標超過6000萬元時，就可以認為硬仗達成。

這樣能夠讓大家不僅定義出好的硬仗，同時通過指標把責任壓實，提升硬仗的緊迫感和成功率。

04

硬仗細化

當企業(yè)能夠把硬仗定義好、澄清好之后，想要正式開始落地執(zhí)行，還需要將硬仗進行進一步細化。

也就是要將硬仗，繼續(xù)拆解出具體策略、關(guān)鍵行動、主帥副帥、作戰(zhàn)團隊、主責人以及完成時間等內(nèi)容。

這一步并不難，與正常的目標分解、工作計劃分解的方法一致，可以參考OKR、OGSM等工具。

以“業(yè)務A扭虧為盈”這個硬仗為例：

1、具體策略有兩個，優(yōu)化銷售渠道與產(chǎn)品功能完善。優(yōu)化渠道是為了更好地觸達客戶，提升客戶轉(zhuǎn)化效率，可以支撐營收增長的指標；而產(chǎn)品功能完善，是為了進一步提升老客戶的復購率，讓有利因素變成致勝因素。

2、在優(yōu)化渠道這個策略之下，還會繼續(xù)拆解出一些關(guān)鍵行動，如電商平臺的開通、價格體系的打通等。

3、作戰(zhàn)團隊，需要銷售部、市場部、產(chǎn)品部三個部門聯(lián)合作戰(zhàn)，協(xié)同由三位主責人負責，為執(zhí)行壓實責任，提升效率。

4、硬仗還會設立主帥與副帥，負責調(diào)配相關(guān)資源、牽頭制定計劃、分配作戰(zhàn)任務，評估效果等。

總結(jié)：

企業(yè)通過硬仗，本質(zhì)上打通了企業(yè)上下，對戰(zhàn)略目標的認知、對關(guān)鍵任務的共識、對成敗與優(yōu)劣勢的分析、對目標與責任的掛鉤，以及對執(zhí)行跟進與糾偏的落實。

更重要的是，硬仗直指經(jīng)營結(jié)果的達成。通過不斷帶領(lǐng)大家打硬仗，企業(yè)才能形成打勝仗的基因，才能讓將軍、將領(lǐng)涌現(xiàn)，才能真正實現(xiàn)戰(zhàn)略的落地。