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績(jī)效管理 | 如果做績(jī)效管理分段位,你是第幾段?

 A探索者 2022-06-16 發(fā)布于江西

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導(dǎo)語(yǔ)

績(jī)效管理并不是單純的工具和方法,而一個(gè)完整的管理系統(tǒng),我們必須把它視為一個(gè)完整的系統(tǒng),以系統(tǒng)的觀點(diǎn)出發(fā),看待和對(duì)待績(jī)效管理包括哪些,怎樣做才是正途。想讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),僅從員工的角度做指標(biāo)做考核是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,而且想做好員工績(jī)效,需要自上而下,先組織,后個(gè)人,環(huán)環(huán)相扣。以下是小編為您帶來(lái)的績(jī)效管理包括哪幾個(gè)階段,一起看看吧。

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就企業(yè)管理的本質(zhì)而言,所有的組織行為都要指向組織目標(biāo),戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn),為客戶(hù)創(chuàng)造的價(jià)值。如果一個(gè)動(dòng)作找不到和直接服務(wù)客戶(hù)相關(guān)的邏輯,那就是低價(jià)值或無(wú)價(jià)值的,只有高附加值的動(dòng)作才會(huì)被組織買(mǎi)單。所以績(jī)效管理要找到和客戶(hù)服務(wù)相關(guān)的邏輯關(guān)系,否則,組織就沒(méi)有必要做績(jī)效管理。
這個(gè)邏輯關(guān)系是績(jī)效管理可以幫組織滿(mǎn)足兩件事,一是識(shí)別出關(guān)鍵績(jī)效雇員-高潛高績(jī)效伙伴,要留住這些人,給以獎(jiǎng)金傾斜,尤其是核心雇員的績(jī)效管理。二是識(shí)別出低績(jī)效人員,兩組解決方案:組織愿意培養(yǎng),馬上進(jìn)入績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃(PIP)流程,給予培養(yǎng),給以機(jī)會(huì);組織考慮到成本不愿意培養(yǎng),優(yōu)先放棄低績(jī)效人員。
組織是法人,是一群有共同目標(biāo)的人的集合。組織的績(jī)效也很重要,不僅僅是我們常說(shuō)的雇員的績(jī)效。比如高績(jī)效的組織更容易實(shí)現(xiàn)相同資源輸入的前提下,輸出較高的產(chǎn)出。比低績(jī)效的組織更能走得快,走得遠(yuǎn),也是投資機(jī)構(gòu)重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)象。
不管怎樣,我們先把組織內(nèi)部關(guān)于雇員的績(jī)效管理機(jī)制完善吧,檢驗(yàn)一下,按照上述六層,你看看你可以做到第幾層。

06

要懂商業(yè)的盈利模式

所謂商業(yè)的盈利模式,其實(shí)就是指組織是如何把資源調(diào)動(dòng)起來(lái),根據(jù)流程機(jī)制等服務(wù)客戶(hù)或市場(chǎng),獲得收入。在工業(yè)革命時(shí)代的兩大動(dòng)力法寶是規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和范圍經(jīng)濟(jì)效益,來(lái)對(duì)邊際成本控制,實(shí)現(xiàn)邊際利潤(rùn)增長(zhǎng)。那么你所服務(wù)的公司,它的盈利模式是什么,要簡(jiǎn)單的拎出商業(yè)邏輯,可以理解成梳理價(jià)值鏈。

05

要懂業(yè)務(wù)流程

流程太重要了,商業(yè)模式通過(guò)流程泳道圖實(shí)現(xiàn)資源流、價(jià)值流的傳遞,而我們要評(píng)估和量化的價(jià)值都沉浸在流程當(dāng)中。既然是績(jī)效,就要時(shí)刻關(guān)注著價(jià)值的傳遞和流動(dòng),識(shí)別并且量化出價(jià)值只是績(jī)效管理的初步動(dòng)作,你還需要通過(guò)組織介入等促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)價(jià)值的不斷提升。

04

要懂勝任力模型

崗位的勝任力很重要,當(dāng)我們量化雇員績(jī)效產(chǎn)出的時(shí)候,我們所依據(jù)的是雇員是否具備滿(mǎn)足崗位勝任力要求的素質(zhì)和技能,然后在此基礎(chǔ)上是否發(fā)揮出了應(yīng)有的價(jià)值來(lái)被我們衡量到。雇員連勝任力都達(dá)不到的時(shí)候,是無(wú)法發(fā)揮價(jià)值的。后期績(jī)效管理介入的時(shí)候,或者做PIP的時(shí)候,這些就很重要了。

03

要懂管理會(huì)計(jì)

不同于核算會(huì)計(jì),管理會(huì)計(jì)是要準(zhǔn)確的計(jì)量出產(chǎn)品線(xiàn)或雇員的產(chǎn)出,這些產(chǎn)出按照一定的核算規(guī)則被量化。該分?jǐn)偟某杀疽謹(jǐn)偅撚?jì)量的收入要計(jì)量,成本的核算規(guī)則要根據(jù)業(yè)務(wù)屬性確定,組織要形成科目的統(tǒng)一語(yǔ)言,在此基礎(chǔ)上,績(jī)效管理才可以有一張會(huì)計(jì)的大網(wǎng)。

02

要懂目標(biāo)設(shè)定

績(jī)效管理不是幫助大家做目標(biāo)設(shè)定,而是設(shè)計(jì)框架讓大家有依據(jù)組織目標(biāo)拆解后的目標(biāo)確認(rèn)。目標(biāo)需要被符合Smart原則,這樣的目標(biāo)才是應(yīng)該被確認(rèn)的。目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該有政委體系HRBP等介入,通過(guò)來(lái)自COE的工具來(lái)幫助業(yè)務(wù)單元做目標(biāo)設(shè)定和規(guī)劃???jī)效管理要記錄保存動(dòng)態(tài)關(guān)注這些目標(biāo)。

01

要懂過(guò)程管控

目標(biāo)設(shè)定好之后,HRBP要幫助上級(jí)識(shí)別出每個(gè)崗位實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的路徑和動(dòng)作,并且對(duì)關(guān)鍵的路徑和動(dòng)作指標(biāo)等進(jìn)行過(guò)程管理,俗稱(chēng)KPI,記錄關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo),這些績(jī)效指標(biāo)指向目標(biāo)?;蛘邔?duì)目標(biāo)進(jìn)行關(guān)鍵目標(biāo)里程碑的管控,把KR即關(guān)鍵的績(jī)效結(jié)果和他人相關(guān)聯(lián)的,記錄考核,形成OKR等等。過(guò)程管控的形式很多,不限于哪種工具。

績(jī)效管理包括哪幾個(gè)階段

一、理論學(xué)習(xí)階段

畢竟,對(duì)許多人來(lái)說(shuō),績(jī)效管理還是一個(gè)貌似熟悉的“新事物”,包括HR經(jīng)理在內(nèi)的管理層還沒(méi)有完全弄清楚其真實(shí)內(nèi)涵,還有許多的困惑需要排解,還有許多觀念和方法需要掌握,而快速掌握理論、方法的最為行之有效的手段就是學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、再學(xué)習(xí)。

許多公司聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)顧問(wèn)做績(jī)效管理方案,這一點(diǎn)是非常值得肯定。萬(wàn)事開(kāi)頭難,開(kāi)一個(gè)好頭更難。然而現(xiàn)實(shí)中的一個(gè)常見(jiàn)的誤區(qū)就是:相當(dāng)一部分企業(yè)認(rèn)為聘請(qǐng)了專(zhuān)家做方案,就代表很快就能做好績(jī)效管理。甚至希望顧問(wèn)能交付給自己一個(gè)簡(jiǎn)單易行的方式方法。其實(shí)萬(wàn)里長(zhǎng)征只是走完了第一步,更多的修行還要企業(yè)實(shí)踐中獲得認(rèn)同,獲得經(jīng)驗(yàn),不斷優(yōu)化提升。

另外,作為一個(gè)重要內(nèi)容,企業(yè)有必要派經(jīng)理層出去參加咨詢(xún)公司組織的績(jī)效管理專(zhuān)家主持的績(jī)效管理研討會(huì),有條件的可以在企業(yè)內(nèi)部開(kāi)展一系列的培訓(xùn)課程,這些課程包括計(jì)劃管理、目標(biāo)管理、組織管理等,以快速提高他們對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知。這里,不光是HR經(jīng)理,整天忙于業(yè)務(wù)的經(jīng)理也應(yīng)該在工作空閑時(shí)間抽身參加一下,甚至包括企業(yè)老總,畢竟績(jī)效管理是企業(yè)管理層集體的'事業(yè)',而不是HR經(jīng)理一個(gè)人的單打獨(dú)斗。

二、內(nèi)部培訓(xùn)階段

在理論學(xué)習(xí)結(jié)束之后,企業(yè)應(yīng)該督促各業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)自己的部屬員工進(jìn)行宣傳貫徹,讓員工真正認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的真實(shí)面目,消除那些存于他們心中的疑慮,讓員工參與其中,激發(fā)他們自我績(jī)效管理的熱情,這樣才能在以后的實(shí)施和執(zhí)行中獲得他們最大的支持和參與,實(shí)施才會(huì)更順利。

三、職位分析階段

職位分析是績(jī)效管理實(shí)施的基礎(chǔ)。職位說(shuō)明書(shū)看似游離于績(jī)效管理之外,實(shí)則不然。在績(jī)效管理中,績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定,績(jī)效檔案的記錄,績(jī)效溝通的持續(xù)不斷進(jìn)行,以及績(jī)效考評(píng),這些都離不開(kāi)員工的職位,時(shí)刻都要以職位說(shuō)明書(shū)作為依據(jù)。所以,在沒(méi)有對(duì)職位進(jìn)行準(zhǔn)確分析之前,你先不要急著去實(shí)施你的績(jī)效管理方案,那樣會(huì)適得其反。

四、流程設(shè)計(jì)階段

通常,一個(gè)有效的績(jī)效管理流程應(yīng)該包括以下幾個(gè)部分:

1、設(shè)定績(jī)效目標(biāo)

目標(biāo)是績(jī)效管理的標(biāo)的,績(jī)效管理的活動(dòng)都依賴(lài)于目標(biāo)的落實(shí)。所以,在一開(kāi)始,經(jīng)理就應(yīng)該和員工共同設(shè)定一個(gè)共識(shí)的績(jī)效目標(biāo),為績(jī)效管理做最充分的準(zhǔn)備。

2、業(yè)績(jī)輔導(dǎo)

目標(biāo)設(shè)定之后,經(jīng)理的職責(zé)就更加地明確:輔導(dǎo)。經(jīng)理應(yīng)在員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中不斷與之溝通,盡其所能地與員工保持密切聯(lián)系,不斷為員工資源支持,為之清除前進(jìn)道路上的障礙,一切為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而工作。

3、記錄員工的業(yè)績(jī)檔案

沒(méi)有意外是績(jī)效管理的一個(gè)重要的原則。這里的'沒(méi)有意外'是指在年終績(jī)效考評(píng)當(dāng)中,經(jīng)理和員工對(duì)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果不會(huì)意外,一切都在意料之中,員工不會(huì)因績(jī)效考評(píng)的結(jié)果和經(jīng)理爭(zhēng)論,無(wú)爭(zhēng)論正是績(jī)效管理所倡導(dǎo)和追求的。為了不出現(xiàn)意外,經(jīng)理就必須在日常的工作多加觀察,并做必要的記錄,形成員工的績(jī)效檔案,為以后的績(jī)效考評(píng)準(zhǔn)備更加充足的材料。

4、績(jī)效考評(píng)

績(jī)效考核是績(jī)效管理的必經(jīng)階段,績(jī)效管理的目的不是為了考評(píng),但考評(píng)的目的是為了使績(jī)效管理更加優(yōu)秀,通過(guò)考評(píng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,并改進(jìn)問(wèn)題,使績(jī)效考評(píng)成為經(jīng)理和員工共同的機(jī)會(huì)。

績(jī)效管理體系的診斷和提高:沒(méi)有絕對(duì)完美的績(jī)效管理體系,任何企業(yè)的績(jī)效管理都需要不斷地完善。所以,在考評(píng)結(jié)束之后,企業(yè)應(yīng)組織有效地診斷,從而發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題,使企業(yè)的績(jī)效管理體系在下一個(gè)循環(huán)當(dāng)中發(fā)揮更大作用。

五、角色定位階段

流程是由人來(lái)執(zhí)行的,只明確流程不明確責(zé)任人顯然還不夠,我們還必須對(duì)企業(yè)各級(jí)員工在績(jī)效管理的中所要扮演的角色進(jìn)行定位。通常,一個(gè)企業(yè)有四個(gè)層面的角色:

1、企業(yè)老總

績(jī)效管理體系是否能夠獲得成功,老總是VIP,當(dāng)然是全面負(fù)責(zé),業(yè)界給老總的定位是支持和推動(dòng)。首先在態(tài)度上要支持,然后在行動(dòng)上對(duì)績(jī)效管理體系的開(kāi)展進(jìn)行推動(dòng),促進(jìn)績(jī)效管理不斷向深入發(fā)展。

2、人力資源經(jīng)理

HR經(jīng)理就是那個(gè)經(jīng)常被冤枉的人,通常,企業(yè)寄全部希望于HR經(jīng)理身上,千斤重?fù)?dān)都讓HR經(jīng)理一肩挑,現(xiàn)在看來(lái),這不太現(xiàn)實(shí)。作為HR經(jīng)理,他的角色定位應(yīng)該是咨詢(xún)師,是績(jī)效管理的絕對(duì)專(zhuān)家,為企業(yè)績(jī)效管理體系的建設(shè)提供方案支持,提供工具,提供各種問(wèn)題的咨詢(xún)。

3、直線(xiàn)經(jīng)理

直線(xiàn)經(jīng)理是績(jī)效管理實(shí)施的中堅(jiān),因?yàn)樵俸玫姆桨敢驳媒?jīng)過(guò)他們有力的執(zhí)行才能產(chǎn)生效果,所以他們的角色定位應(yīng)該是執(zhí)行,當(dāng)然在績(jī)效管理體系的診斷中,他們也是當(dāng)然的'議案'提交人。

4、廣大員工

員工是績(jī)效管理的終端,業(yè)界給員工的定位是績(jī)效的主人,他們是績(jī)效的擁有者,擁有并產(chǎn)生績(jī)效。

六、實(shí)施階段

結(jié)合前階段的工作和績(jī)效管理的流程,根據(jù)責(zé)任分工,企業(yè)可以有計(jì)劃地開(kāi)展績(jī)效管理工作,把一年作為一個(gè)績(jī)效管理循環(huán),在實(shí)踐中檢驗(yàn)流程的科學(xué)性。

七、績(jī)效管理體系的診斷與提高階段

任何企業(yè)的績(jī)效管理體系都不能保證絕對(duì)的完美,無(wú)論是自行制定的還是由專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)顧問(wèn)制定出來(lái)的,都存在著不足,需要在使用過(guò)程中加以改進(jìn)和完善,這就是需要?jiǎng)討B(tài)管理。

所以,績(jī)效考評(píng)并不是績(jī)效管理的結(jié)束,考評(píng)完成之后更重要的工作是對(duì)當(dāng)前績(jī)效管理體系做出有效的診斷,找出其中存在的問(wèn)題與不足,并制定針對(duì)性的改進(jìn)措施,使績(jī)效管理不斷得以完善,發(fā)揮更大更好的作用。

另外,不要企圖一下子就能將一項(xiàng)體系化的績(jī)效管理工作做到符合自己的理想狀態(tài),我們通常說(shuō),做好企業(yè)績(jī)效,至少需要三年的時(shí)間,第一年打基礎(chǔ),第二年磨合,第三年貫徹。而且三年的時(shí)間不能應(yīng)付之心,而是要根據(jù)專(zhuān)家的指導(dǎo)或自身的學(xué)習(xí),按部就班,執(zhí)行到位。實(shí)踐證明,只是非常必要的。

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