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HR三支柱模型的價(jià)值與適用條件

 A探索者 2022-06-15 發(fā)布于江西

導(dǎo) 讀

具備條件的企業(yè)推行HR三支柱模型能夠推動(dòng)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)的建立,提高服務(wù)戰(zhàn)略、服務(wù)業(yè)務(wù)的能力,對(duì)于企業(yè)提高人才管理能力與可持續(xù)發(fā)展能力具有重要作用。

HR三支柱模型是美國(guó)的戴維·尤里奇在1997年提出的,他將HR職能分為三層:COE(專(zhuān)家中心)、HRBP(人力資源業(yè)務(wù)伙伴)和SSC(共享服務(wù)中心)。通過(guò)三層HR職能的分工與協(xié)同,公司就實(shí)現(xiàn)了以客戶(hù)為中心的戰(zhàn)略人力資源轉(zhuǎn)型,讓HR真正關(guān)注戰(zhàn)略、圍繞業(yè)務(wù)開(kāi)展各項(xiàng)工作,成為公司的價(jià)值創(chuàng)造者。


 一 


什么是HR三支柱

人力資源專(zhuān)家(COE):主要職責(zé)是為公司制定統(tǒng)一的人力資源制度、政策,并為業(yè)務(wù)單元提供專(zhuān)業(yè)咨詢(xún),承擔(dān)專(zhuān)家職責(zé)。所以,COE更多承擔(dān)戰(zhàn)略層面的工作,包括人力資源規(guī)劃、人才測(cè)評(píng)、盤(pán)點(diǎn),培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)、薪酬績(jī)效體系設(shè)計(jì)等工作,并指導(dǎo)HRBP的實(shí)際工作,指導(dǎo)SSC開(kāi)展工作。因此,COE的定位是公司HR的設(shè)計(jì)者、管理者、技術(shù)專(zhuān)家,設(shè)計(jì)并維持公司整體HR管理體系的健康運(yùn)行。

HRBP(業(yè)務(wù)合伙伙伴):主要職責(zé)是為業(yè)務(wù)單元提供HR服務(wù),管理員工,處理實(shí)際工作中出現(xiàn)的HR問(wèn)題。所以,HRBP更多是從事HR策略及執(zhí)行方面的工作,接受COE對(duì)實(shí)際工作的指導(dǎo),同時(shí)對(duì)發(fā)現(xiàn)的重大問(wèn)題交付給COE來(lái)完善整體的工作流程及制度。因此,HRBP的角色定位是業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略合作伙伴,是解決方案的集成者、執(zhí)行者,也是員工關(guān)系維護(hù)者。

SSC(人力資源共享服務(wù)中心):主要職責(zé)是對(duì)可以共享的基礎(chǔ)性、事務(wù)性HR工作集中統(tǒng)一處理,以提高效率,降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量。例如,SSC可以集中處理招聘、薪酬核算發(fā)放、福利發(fā)放、社會(huì)保險(xiǎn)管理、檔案管理、勞動(dòng)合同管理、員工投訴管理等。因此,SSC的角色定位是員工服務(wù)中心、HR產(chǎn)品交付中心、事務(wù)處理中心等。


 二 


HR三支柱與傳統(tǒng)管理的關(guān)系


與之相對(duì)應(yīng),傳統(tǒng)的HR管理是按照HR職能模塊按照HR價(jià)值鏈橫向劃分為六大模塊:人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、薪酬福利管理、勞動(dòng)關(guān)系管理。這六大模塊按照專(zhuān)業(yè)分工的原則運(yùn)行,并協(xié)同運(yùn)作構(gòu)成完整的HR管理系統(tǒng)。

本質(zhì)上來(lái)說(shuō),二者并不沖突。HR三支柱是分權(quán)式的HR管控模式創(chuàng)新,更強(qiáng)調(diào)的是縱向分層、圍繞核心業(yè)務(wù)開(kāi)展工作,強(qiáng)調(diào)的是怎么為業(yè)務(wù)服務(wù),著眼于業(yè)務(wù)。而六大職能模塊更強(qiáng)調(diào)的是HR應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任與需要完成的各項(xiàng)工作,更著眼于HR本身。這猶如硬幣的兩面:不圍繞業(yè)務(wù),HR陷入自?shī)首詷?lè)境地;不完成自身工作,HR則沒(méi)有存在意義。

從推行的角度來(lái)說(shuō),HR三支柱模型1997年提出以來(lái),成功者有之,失敗者也有之。近些年來(lái),HR三支柱逐漸成為很多公司HR管理轉(zhuǎn)型的方向與模式,但遺憾的是,HR三支柱模型對(duì)公司要求比較苛刻,雖然IBM、華為、騰訊、阿里巴巴等公司都運(yùn)用HR三支柱模型取得了成功,且在HR三支柱模型上進(jìn)行了大量創(chuàng)新,為理論完善做出了貢獻(xiàn)。但很多公司好高騖遠(yuǎn),生搬硬套HR三支柱模型,也是吃了不少苦頭甚至走了回頭路。所以,本著實(shí)事求是的原則,我們還是要辯證的看待HR三支柱模型的價(jià)值與優(yōu)劣勢(shì),并且根據(jù)公司的個(gè)性化情況推動(dòng)HR三支柱模型的引入與落地。


 三 


HR三支柱模型的四大適用條件


具備條件的企業(yè)推行HR三支柱模型能夠推動(dòng)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)的建立,提高服務(wù)戰(zhàn)略、服務(wù)業(yè)務(wù)的能力,對(duì)于企業(yè)提高人才管理能力與可持續(xù)發(fā)展能力具有重要作用。但在實(shí)踐中看,企業(yè)也必須要注意HR三支柱模型的四大適用條件。

1、人力資源管理戰(zhàn)略化

我國(guó)很多企業(yè)還處于“人事管理”階段,本身人力資源管理水平就不夠,并且支離破碎,沒(méi)有形成人力資源管理體系。簡(jiǎn)單說(shuō),這類(lèi)企業(yè)是理念落后、底子薄,缺乏專(zhuān)業(yè)的人力資源管理能力。并且,這類(lèi)企業(yè)人力資源管理部門(mén)日常的事務(wù)性工作是主體,在公司地位不高,影響力小,自然三支柱模型失去了存在的基礎(chǔ)。因此,這類(lèi)企業(yè)的主要任務(wù)是如何夯實(shí)人力資源管理基礎(chǔ),逐漸將人力資源專(zhuān)業(yè)化,而不是好高騖遠(yuǎn)。從實(shí)踐中看,真正能落實(shí)HR三支柱的企業(yè)都是人力資源體系完整、專(zhuān)業(yè)化程度較高的企業(yè),同時(shí)加上領(lǐng)導(dǎo)的高度重視,這樣就可以實(shí)現(xiàn)HR管理戰(zhàn)略化,為HR三支柱模型推行奠定基礎(chǔ)。

2、企業(yè)發(fā)展集團(tuán)化

HR三支柱模型是通過(guò)分層HR管理來(lái)實(shí)現(xiàn)共享式HR管理,降低成本、提高效率,提高對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的支持力度。因此,HR三支柱模型不適合單體公司,也不適合規(guī)模小、業(yè)務(wù)少、人員少的企業(yè),而是適合業(yè)務(wù)多、區(qū)域分布廣、員工數(shù)量多、分支機(jī)構(gòu)多的集團(tuán)化公司,這樣能充分發(fā)揮分層管理的優(yōu)勢(shì)。

3、經(jīng)營(yíng)管理流程化

推行HR三支柱模型必須有堅(jiān)實(shí)的組織基礎(chǔ)。因此,必須要推行系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系建設(shè),合理設(shè)置組織架構(gòu)、部門(mén)、崗位,設(shè)置精簡(jiǎn)、高效的流程,推動(dòng)公司的管理體系升級(jí)與優(yōu)化,從而以流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的組織體系支撐HR三支柱模型的融合與運(yùn)行。

4、企業(yè)管理信息化

HR三支柱模型最佳的切入點(diǎn)是建立共享服務(wù)中心。這需要公司建立信息化平臺(tái),實(shí)現(xiàn)人力資源管理信息化,依托信息平臺(tái)逐步實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)人力資源管理工作的集中管理,提高效率。所以,共享服務(wù)的基本前提是公司經(jīng)營(yíng)管理的信息化,當(dāng)然有條件的可以推進(jìn)數(shù)字化、智能化,更能支撐HR三支柱模型的落地。通過(guò)公司的信息化建設(shè)以及大數(shù)據(jù)人力資源標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的提供,可以形成共享的、集約的SSC(有些企業(yè)叫SSD,即共享交付中心),并通過(guò)HRBP實(shí)現(xiàn)個(gè)性化的服務(wù),從而真正實(shí)現(xiàn)人力資源對(duì)公司發(fā)展的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。

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