• 中文名稱

  庫存量單位

• 外文名稱

  Stock Keeping Unit

• 定義

  保存庫存控制的最小可用單位

• 簡稱

  SKU

折疊編輯本段概述

SKU=Stock Keeping Unit(庫存量單位)，即庫存進出計量的單位，可以是以件，盒，托盤等為單位。SKU這是對于大型連鎖超市DC(配送中心)物流管理的一個必要的方法。當下已經(jīng)被我們引申為產(chǎn)品統(tǒng)一編號的簡稱，每種產(chǎn)品均對應有唯一的SKU號。

針對電商而言，SKU有另外的注解:

1、SKU是指一款商品，每款都有出現(xiàn)一個SKU，便于電商品牌識別商品。

2、一款商品多色，則是有多個SKU，例:一件衣服，有紅色、白色、藍色，則SKU編碼也不相同，如相同則會出現(xiàn)混淆，發(fā)錯貨。

補:

英文全稱為 stock keeping unit, 簡稱SKU，定義為保存庫存控制的最小可用單位，例如紡織品中一個SKU通常表示:規(guī)格、顏色、款式。 STOCK KEEP UNIT.這是客戶拿到商品放到倉庫后給商品編號,歸類的一種方法. 通常是SKU#是多少多少這樣子. 還有的譯為存貨單元\庫存單元\庫存單位\貨物存儲單位\存貨保存單位\單元化單位\單品\品種,基于業(yè)務還有的是最小零售單位\最小銷售單位\最小管理單位\庫存盤點單位等;專業(yè)物流術語解釋為"貨格"。

換言之，有助于理解:

首先我們應當了解單品的定義，即指包含特定的自然屬性與社會屬性的商品種類。對一種商品而言，當其品牌、型號、配置、等級、花色、包裝容量、單位、生產(chǎn)日期、保質(zhì)期、用途、價格、產(chǎn)地等屬性與其他商品存在不同時，可稱為一個單品。在連鎖零售門店中有時稱單品為一個SKU(中文譯為最小存貨單位，例如紡織品中一個SKU通常表示規(guī)格，顏色，款式)。當然，單品與傳統(tǒng)意義上的"品種"的概念是不同的，用單品這一概念可以區(qū)分不同商品的不同屬性，從而為商品采購、銷售、物流管理、財務管理以及POS系統(tǒng)與MIS系統(tǒng)的開發(fā)提供極大的便利。例如:單聽銷售的可口可樂是一個單品SKU，而整扎銷售的可口可樂又是一個單品，這兩個單品在庫存管理和銷售是不一樣的。而在傳統(tǒng)意義上的品種聽裝的可口可樂是一個品種，不管其銷售模式是什么樣的。

我們不難看出，無論是國外還是國內(nèi)的定義和解釋中，基本上是三個概念:品項、編碼、單位。

這三個概念代表了三個方面:

1. 品項，品項可以結合上面關于單品、SKU和品種的解釋理解。也就是只要屬性有不同，那么就是不同的品項(SKU)?？梢哉f這是SKU看作是一種產(chǎn)品的角度來分析理解的。屬性有很多種，大家容易理解是品牌、型號、配置、等級、花色、生產(chǎn)日期、保質(zhì)期、用途、價格、產(chǎn)地等，因為他們可以很直觀的區(qū)分開來;但是包裝容量、單位、存放地等就不是那么容易了--難道一支放到一箱，一箱放到一個托盤就不是這個產(chǎn)品了?同樣的產(chǎn)品放到亞洲和美洲就不一樣了?也就是說同樣的產(chǎn)品只要在人們對其進行保存、管理、銷售、服務上有不同的方式，那么它(SKU)就不再是相同的了。

2. 編碼，這個概念是基于信息系統(tǒng)和貨物編碼管理來說的，用"品項"中介紹為，不同的品項(SKU)就有不同的編碼。這樣，我們才可以依照不同的SKU數(shù)據(jù)來分析庫存、銷售狀況。當你使用物流或者ERP系統(tǒng)的時候，你會發(fā)現(xiàn)SKU#:12356這樣的文本框。長時間這樣的狀況讓很多朋友都認為，SKU就是產(chǎn)品的編碼了。但是這里的產(chǎn)品如"品項"所說，并非是一個泛泛的產(chǎn)品的概念，而是很精確的產(chǎn)品概念。

3. 單位，基本上就是基于管理來說的吧，這個名字上是數(shù)字化管理方式的產(chǎn)物。但是這里的單位和我們平時的"單位"有什么區(qū)別呢?看看產(chǎn)品的包裝單位的不同，SKU就不同。也就是說，精確到SKU的管理方式才能適應當下的物流競爭，其實信息系統(tǒng)的使用對它產(chǎn)生了很大的影響。沒有精確的編碼來區(qū)分相同產(chǎn)品的不同SKU就很難進行單位化到SKU的管理方式。

折疊管理案例

折疊背景

以生產(chǎn)西式生活小家電產(chǎn)品為主的某國際品牌進入大陸市場之后終端零售表現(xiàn)一直低迷不振。一開始，他們就將市場傳播目標定位在為國內(nèi)消費者提供一種西式時尚生活方式，入市之后，該品牌通過運用大量的市場傳播和PR行為，逐步建立了品牌知名度、品牌忠誠度，但受限于產(chǎn)品概念超前和習慣性消費行為尚未形成等因素的制約，產(chǎn)品尚且只能在北京、上海城市及部分一級市場行銷。來自零售鋪點率低及渠道約束等多方面的影響，零售表現(xiàn)很不理想。2005年，該品牌在大陸市場的整體零售額也就6000萬左右。

如何突破當前的銷售瓶頸，實現(xiàn)零售快速增長，也就成了管理高層最為頭疼的問題。不斷的調(diào)整銷售、市場隊伍，寄希望于通過強調(diào)人員的作用來拉動零售，卻收效甚微。后怕的是，由于肆意的進行人員調(diào)整，干擾了原來小心翼翼的市場秩序，零售波動明顯。建樣板市場、重點門店重點投入、不間歇的舉行各種形式的促銷等似乎也沒有太大的作用，那么到底什么方法才是最有效的呢?

折疊導入SKU

David是公司新請來的市場及商業(yè)發(fā)展總監(jiān)，作為一名海歸的MBA，他不但有海外工作經(jīng)驗，而且也熟悉國內(nèi)市場。了解到這種零售狀況之后，他提出了在公司內(nèi)部實行SKU管理的想法，即將現(xiàn)有的所有單品，分型號、分顏色作為最小的管理單元進行品類管理，通過精準的數(shù)據(jù)分析來挖掘單品或品類的銷售潛力，最終實現(xiàn)零售迅速增長。

SKU管理的根本在于建立一個完整的基礎數(shù)據(jù)庫，包含分城市、分區(qū)域、分渠道、分品類、分代理商，零售價/量/額、商場名稱等條件，在此基礎上，可得出平均單價、單店產(chǎn)出、品類銷售增長趨勢預測、環(huán)比同比增長等許多內(nèi)容。

數(shù)據(jù)庫建立之后，David運用SKU管理工具一分析，立刻就發(fā)現(xiàn)了BBQ(BBQ是Barbecue的縮寫，意思是"燒烤")的一個銷售機會。以往電烤箱北方零售明顯高于南方市場，且以15L左右的為主。南方市場作為非主力市場，公司的投入力度一直不大。但是，數(shù)據(jù)顯示，南方城市10L以下的小容量電烤箱占據(jù)該區(qū)域BBQ市場零售量份額的70%以上。David還發(fā)現(xiàn)這與南方人的生活習慣有關系，大多數(shù)南方人都是拿電烤箱來制作一些甜點或餅干之類的食物，那這也說明南方動銷的BBQ主是以10L以下的為主。

折疊電水煲

小試牛刀就嘗到甜頭之后，David決定從現(xiàn)下市場容量較大的電水煲市場下手，通過SKU工具分析來獲得更大的零售量增長。以下是他得出的結論:

※分渠道:深入分析渠道與電水煲SKU產(chǎn)出高低的關系，挖掘渠道零售潛力，重新調(diào)整SKU出樣。結論:百貨零售量份額在下降，超市則在不斷增長，量非常大，家電連鎖增長比例最高，但各渠道零售表現(xiàn)差距很大(以美的對比為例)。建議公司調(diào)整零售資源投入策略，重點扶持零售量很大的超市系統(tǒng)，發(fā)展專供超市的SKU，開發(fā)超市系統(tǒng)物流服務商。

※分城市了解各地域的消費特點。如哈爾濱的電水煲銷售則呈兩極分化的特點，高端與低端水煲零售量占比差別不是很大，這與哈爾濱人大多鐘情于品牌消費或炫耀性消費有關。

※競品SKU分析:結合中怡康數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，不同渠道之間暢銷產(chǎn)品型號差距很大。寧銳市場份額為8.6%，而且全部來自超市，其主銷型號為NR-3020，是銷量增長最快的型號。我們需要了解從功能到外觀、到價格，在不同渠道，什么產(chǎn)品暢銷，從而幫助我們確定新品開發(fā)方向。對策:調(diào)查總結各渠道前5位的產(chǎn)品功能，外觀特點等，了解銷量增長最快的產(chǎn)品功能賣點和外觀賣點、價格等，了解暢銷品牌的銷售代理模式，尤其是超市的代理模式和鋪市情況，了解促銷員說辭、促銷方式和陳列方式。

※我們的市場份額和金額覆蓋率大致相符，而和數(shù)字覆蓋不符。同時，鋪市效率越高，市場份額越高。相比美的的鋪市率，我們還差很多?；具€處于靠銷售布點來提高銷量的階段，所以從銷售到市場的策略應以快速提高銷售為主。我們發(fā)現(xiàn)西部，尤其是西安自進入九月份以來，銷售節(jié)節(jié)攀升，十月零售排名已躍居全國第三，這說明零售鋪點履蓋范圍擴大后，銷量增長明顯。對策:加強鋪市，同時加強對于重點渠道，如家樂福的進入。開發(fā)有利于進店談判的銷售工具，如產(chǎn)品手冊、演示光盤等，提高進場費。

當下，我們的水煲價格段變化不明顯，增長平均，90元以上價格段增長較快，低價位產(chǎn)品增長相對較慢。最大的3個價格段分別是 90-110/191-230/310以上。我們的價格段分布和市場相符，但高端產(chǎn)品份額較少，且產(chǎn)出區(qū)域非常隱蔽。例如，高價電水煲在太原銷售一直非常暢銷， 310元以上價格段的零售量占比高達約40%，這與太原周邊各地區(qū)市為數(shù)眾多的煤礦私營業(yè)主消費習慣有關。

通過SKU分析，David向公司建議，增加電水煲的網(wǎng)點履蓋率、針對各渠道暢銷單品進行賣點分析，在調(diào)整渠道內(nèi)的SKU出樣，重點偏向開發(fā)超市系統(tǒng)和推出超市專供品，推出191-230元價格段的SKU，以應合市場需要。結果，電水煲占到了公司整個份額的40%以上，初步達到了利用SKU，突破銷售瓶頸的目的。

折疊應季產(chǎn)品

相應的，David又加強了對其它品類SKU的分析，以增加應季產(chǎn)品的市場機會。以食品加工機為例，這是一個季節(jié)性很強的產(chǎn)品，銷售高峰主要集中在每年的5月至8月。各品牌拼價格、拼演示，競爭非常激烈，如果貿(mào)然加入價格戰(zhàn)，則有損品牌形象。David決定避開低價位段的廝殺，全力推廣300元以上的中檔機型，500元以上的高檔攪伴機則跟博朗、飛利浦、伊萊等品牌打價格戰(zhàn)。零售表現(xiàn)甚好。隨著SKU工具的不斷運用，David還將日前國內(nèi)市場不適銷的早餐機、冰激淋減少SKU出樣量，將有限的資源投入需重點推廣的面包機、BBQ和電水煲等品類上。

由于采用了有效的SKU管理工具和市場推廣方法，困擾該品牌很長時間的銷售瓶頸，終于應聲擊破。

折疊相關延伸

電商:該砍SKU了

在《電商:該砍SKU了》一文中，作者郭保衛(wèi)向我們講述了一個道理:SKU不是越多越好，在已經(jīng)將精細化視為利潤來源的今天尤需警惕，好賣的SKU始終好賣，不好賣的，即使低價傾銷、捆綁銷售、買一送二邊緣依舊。

那么，電商要如何砍SKU呢?

SKU全稱為Stock Keeping Unit，定義為保存庫存控制的最小可用單位。例如一款女裝中粉紅色的S碼是一個SKU，M碼是一個SKU，L碼也是一個SKU。所以一般一款女裝是有S、M、L、XL、XXL、XXXL6個SKU。

產(chǎn)品策略的規(guī)劃

我們很多電商開業(yè)前，由于缺乏SKU結構計劃，只能是根據(jù)采購資源，將所有的品類商品逐一塞進商城/渠道店鋪，開業(yè)以后才開始對商城/渠道店鋪進行SKU商品計劃的調(diào)整，典型的先蓋樓，后繪圖。結果往往是商品無法適銷對路，無法滿足定位顧客的需求。

本人就走過如此彎路。線下總公司在商城上線前塞給了近5000SKU，網(wǎng)上商城上線后才發(fā)現(xiàn)童車童床、玩具等毛利高的商品根本不適合線上銷售。運輸易損是一個問題，用戶不會組裝是另一個問題，最致命的問題是零件容易缺失或者損壞。結果是400萬元的庫存來回調(diào)貨折騰。

因此上線前正確制定SKU計劃的流程是:電商需要先對商圈環(huán)境進行分析判斷，根據(jù)自己所擅長零售業(yè)態(tài)的市場定位、顧客的需求情況，判斷未來的銷售預期，然后根據(jù)運營過程情況，計劃未來電商的發(fā)展狀態(tài)，然后訂出每一個品類SKU數(shù)量的基數(shù)。

爆款也可能拖累SKU

雖然電商在上線前已經(jīng)制定了詳細的SKU計劃，但是隨著電商在運營擴大，對商圈環(huán)境的不斷了解以及目標顧客群體的逐步明確，SKU計劃還應隨著商圈環(huán)境和商城/渠道店鋪定位的變化而有所調(diào)整。

筆者2009年知道一淘寶賣家已經(jīng)4皇冠了，銷售流水確實讓人激動，老板卻說掙的錢全貼在庫房里了。我進到倉庫看:SKU只有300左右的庫房，個別SKU卻庫存上千件。老板一年打造了15個爆款，卻也有接近10個SKU爆倉。有意思的是，庫存爆倉的偏偏不是2008年的滯銷款，而是2008的爆款。

分析其原因，原來錯在2008年季末為了沖銷量，運營人員把這些爆款持續(xù)降價傾銷了不少。然后該SKU余數(shù)不但沒砍，存放位置也未不調(diào)整。設計師和運營官都沉醉在2008季的銷售業(yè)績喜悅中，既不分析爆款原因，也不分析爆款過程，更沒在取舍上去做研究。

于是2009年這些曾經(jīng)的爆款，未經(jīng)市場檢測，就打提前量備貨，并且是毫無波次、大而全地均衡備貨，結果可想而知。

所以，為了保證商品結構SKU數(shù)量的科學性和準確性，增加商城/渠道店鋪對顧客和市場的適應性和靈活性，電商可以按周期進行SKU調(diào)整，一般一個季度一次。比如:服裝類目因為季節(jié)的變換，有的SKU本季爆款，來季還可賣，那么就不要低價傾銷，保留其SKU位置，但要調(diào)整到偏遠位置去。而那些滯銷和平銷SKU就可大膽傾銷，即使傾銷余有尾數(shù)，也必須砍去，不留SKU位置。其實SKU位置是有價值的，占用倉儲面積是小事，致命的是容易誤導管理決策，并嚴重耗用管理、排位、盤存成本。

維持SKU平衡

我們首先要指定判斷滯銷商品的方法，當商品在商城/渠道店鋪的銷售業(yè)績呈現(xiàn)什么情況的時候即可被認定為滯銷商品，例如有些電商將超過兩個月無銷量的商品視為滯銷商品。

然后，分析商品滯銷的原因，根據(jù)滯銷商品的問題采取應對措施。比如在商城/渠道店鋪的日常營運管理過程中，每天運營負責人召開的晨會中要涉及滯銷商品跟蹤，這需要IT部門每日提交以渠道(比如:淘寶渠道，拍拍渠道，京東渠道等)為單位的滯銷商品清單。由運營負責人根據(jù)清單督促各個渠道店長采取措施盡快處理滯銷商品;同時采購部門也會得到同樣的滯銷商品清單，與供應商召開會議商討如何解決滯銷商品問題。

所有這些工作的目的是通過退貨或促銷等手段，盡量減少由于商品滯銷而對電商可能帶來的損失。其中，運營與采購部門同時努力，是滯銷商品得以有效控制和清理的關鍵。

每天跟蹤就是要將滯銷商品的跟蹤作為電商營運和采購部門管理每天必須關注的工作內(nèi)容之一。電商不能發(fā)現(xiàn)滯銷商品首先想到的就是退貨，其實重點是要分析產(chǎn)生滯銷的真正原因，是否有更好的解決方法。

當然，在滯銷商品的清理過程中，如果確認滯銷原因是因為商品本身問題，那么引進新品替代滯銷商品是必須要進行的工作，否則此分類中的SKU數(shù)量就會減少。雖然這并不是很嚴格的一進一出原則，但維持整個SKU數(shù)量平衡對電商來說非常重要。

如果電商在整個管理過程中制定了清晰細致的控制流程和管理制度，并在商城/渠道店鋪日常經(jīng)營中很好地去執(zhí)行，定能使商城/渠道店鋪處于高效的運營狀態(tài)。

砍SKU的重要方法

關于動銷率和周轉(zhuǎn)率的定義，我們先看一組公式:

商品周轉(zhuǎn)率=(月度售出商品的成本/月度平均庫存總值)×100%商品

周轉(zhuǎn)天數(shù)=360/周轉(zhuǎn)率

商品周轉(zhuǎn)次數(shù)=360/周轉(zhuǎn)天數(shù)

商品動銷率=動銷品種數(shù)/倉庫總品種數(shù)×100%

周轉(zhuǎn)率=周轉(zhuǎn)次數(shù)

商品周轉(zhuǎn)率越高，商品給公司帶來的利潤就越高。商品的動銷率越高，滯銷產(chǎn)品就越少。一個關注商品價值變化，一個關注存放價值變化。

比如說某SKU的利潤是100元，一年周轉(zhuǎn)12次，其帶來的年利潤是1200元;一年周轉(zhuǎn)4次，那么該商品的年利潤就只有400元。所以周轉(zhuǎn)率是指具體某SKU商品的價值高低。周轉(zhuǎn)率是對SKU進行"點"的管控。

而動銷率是關注整個商品品類，甚至是整個倉儲品類動態(tài)。屬于"面"的管控。銷動(不是指移動)的品種數(shù)越多，表示品類的管理和策劃越成功，倉儲利用價值越高。

所以我們調(diào)整店鋪/倉儲SKU結構可以看品類動銷率，調(diào)整單個SKU的毛利率就要看周轉(zhuǎn)率。

當整個倉儲動銷率低時，意味著我們到了該砍SKU的時候了。當確定砍SKU后，就要分析每個SKU的周轉(zhuǎn)率了。

周轉(zhuǎn)率低的SKU，我們就要分析其周轉(zhuǎn)低的因素。究竟是賣相不好，還是不適合在網(wǎng)上銷售，還是過季原因，或者圖片拍得不好，編輯文字不給力……不經(jīng)分析，單看數(shù)字，會掩蓋很多選品、設計、運營問題。

另外，通過動銷率層面來砍SKU請注意:當動銷SKU=當前庫存SKU+淘汰的品項數(shù):說明該分類商品不但不可以淘汰商品，還需要引進商品品項數(shù)。

經(jīng)常我們很多電商把錢變成庫存很容易，庫存變成錢卻很難。關鍵點其實就在于:真正有實力的產(chǎn)品規(guī)劃，就是用有限的SKU，去實現(xiàn)盡量多的銷售。而沒信心的表現(xiàn)，往往是把產(chǎn)品布得滿滿當當，不知道哪個好賣，就怕漏下的思維。

最后來一個總結，SKU不是越多越好，如何控制SKU是門精細的功課。