零售轉型的投入產出周期長，對中小銀行來說，需要承擔很大的盈利壓力。正因為如此，很多中小銀行不能下決心開始零售轉型，或者不能堅持到底。對癥下藥的辦法，是優(yōu)先發(fā)展資產業(yè)務。一方面，零售資產業(yè)務能立即獲得利息收入，減輕零售轉型帶來的盈利壓力，有利于獲得管理層的支持；還能快速獲客，易于保持客戶粘性、開展交叉銷售，是未來優(yōu)質客戶的重要來源。另一方面，在銀行業(yè)務中，資產業(yè)務比較傳統(tǒng)、成熟，屬于銀行主動的“甲方”性質業(yè)務，相比其他客戶主動的“乙方”性質業(yè)務，比較容易做起來。零售資產業(yè)務包括個人信貸與信用卡，均應力爭實現跨越式發(fā)展。
應當看到，個人資產業(yè)務的經營環(huán)境，正在發(fā)生多方面變化。各家銀行的資本規(guī)模不斷擴張，產品同質化日益趨同，使得傳統(tǒng)資產業(yè)務不再稀缺；居民過度消費，疊加疫情沖擊，導致不良率快速上升；互聯網金融機構壟斷流量入口，客群規(guī)模紅利逐漸消退，銀行資產業(yè)務市場遭遇異業(yè)蠶食。個人資產業(yè)務怎樣實現既快速發(fā)展、又控制風險的目標，成為擺在中小銀行面前謀變圖存的重大命題。
01 個人信貸
個人信貸應該作為銀行信貸的壓艙石。
首先，相比公司信貸，個人信貸體現大數法則，風險比較分散，客戶為自然人，其信用高于法人，不良處置通道暢通，因此，風險水平較低。
其次，雖然住房按揭貸款定價較低，但通過其他較高定價產品的合理組合，加權平均定價并不低，再考慮到資本消耗低及獲客等綜合效益，總體收益水平實際上是比較高的。
再次，中小銀行公司貸款業(yè)務已陷入兩難困境，優(yōu)質企業(yè)貸款定價低且很難爭取到其他回報，資產質量雖高，但資金成本承受不了，下沉做中小企業(yè)則風險偏高，明智之舉是選擇風險收益較為平衡的個貸。
總之，在銀行經營環(huán)境已經發(fā)生了巨大變化的情況下，中小銀行需要提高個貸占比，至少先達到30%，再逐步達到50%左右的水平；個貸內部結構，在符合監(jiān)管要求的前提下，從整體風險收益較好匹配的維度考量，按揭、小微、消費貸款的占比初期達到70%、20%、10%為宜。
如何加快個貸業(yè)務發(fā)展？
1、按揭貸款
住房按揭貸款業(yè)務，包括一手房、二手房，整體風險較低，可批量敘做，應率先突破；商鋪按揭貸款業(yè)務則應審慎介入，因其資產質量受經濟波動影響大，且容易轉化為開發(fā)貸，致使個貸風險公司化。
一些中小銀行資金成本較高，單獨核算房貸利差收入不合算，在戰(zhàn)略上對房貸容易搖擺。如上所述，房貸資本與風險成本較低，并能帶來獲客等綜合收益，應堅定不移大力發(fā)展房貸。事實上，在房貸定價上亦有空間，中小銀行通過提高服務效率，在控制好實質風險的前提下，從被大銀行拒絕的客戶中，挑選一部分價格不太敏感的客戶，可以上浮定價。
按揭貸款業(yè)務模式比較清晰：
設計開發(fā)有競爭力的產品，著重在效率、額度、條件等方面，形成差異化優(yōu)勢；
組建高素質個貸隊伍，看重信貸經驗，訓練營銷技能；
加強優(yōu)質樓盤和房產中介營銷，督促分支行行長牽頭，利用開發(fā)貸等資源公私聯動；
實行精細化過程管控，穿越貸前、貸中、貸后全流程，覆蓋營銷、服務、產能、組織、績效、系統(tǒng)等全要素。
對按揭貸款業(yè)務的風險不能大意，需要把握好風險控制要點，避免低風險業(yè)務出現高風險：
應研判各地房地產市場泡沫狀況，選擇風險較小的區(qū)域；
做實房產價值評估，控制按揭成數；
真實了解客戶，認真評估還款能力；
貸款審批標準統(tǒng)一規(guī)范，創(chuàng)造條件集中總行審批；
完善貸后管理、逾期預警壓降、不良催收處置等機制，從嚴管控員工道德風險與操作風險。
2、小微貸款
部分中小銀行將小微企業(yè)貸款歸入公司貸款或普惠貸款之列，但大部分銀行納入個貸一并管理。小微企業(yè)的風險從世界范圍看都是高的，小微貸款的關鍵是控制風險，風控模式大致可分為傳統(tǒng)人工模式、數字化模式、兩者結合模式。無論采用何種模式，中小銀行短期內難以構建足夠的風控能力，所以，初期應主要開展以住房為主的強抵押小微貸款。業(yè)內常說“真小真微”分散風險，確實如此，但不足以控制整體風險，應注意避免因此掉入陷阱。
3、消費貸款
消費貸款定價較高、風險可控，加之當前監(jiān)管政策利好銀行，中小銀行應當抓住機會發(fā)展。在小貸公司、消費金融公司及互聯網平臺多年的競爭下，消費貸款數字化趨勢已經確立。中小銀行必須構建全流程數字化模式，涵蓋數據來源、數據篩選、客戶觸達、客戶準入、授信評審、額度授予、額度激活、貸款發(fā)放、貸后管理、風險處置等各環(huán)節(jié)。數字化能力的培育需要時間，可考慮和成熟的同業(yè)和三方機構合作，借船出海，并且采用業(yè)務收入分潤模式，減輕前期投入壓力。慎重起見，初期同樣可主打住房抵押型消費信貸產品。
未來可進一步打造覆蓋全客群的產品統(tǒng)一入口模式，后臺自動識別貸款需求，匹配相應產品，給客戶更豐富、更融合、更無感、更多維的個人信貸體驗。
長遠看，個人信貸需要構建核心能力。就大方向而言，應能細分市場潛力巨大、需求未被滿足的各個客群，通過線上線下融合的模式，捕獲更多的客戶，激發(fā)更多的需求，創(chuàng)造更好的體驗，進而占據更多的份額。就關鍵要素而言，包括針對不同客群，在深入挖掘需求的基礎上，精準細分與差異化定位能力，有效識別與控制風險能力，觸達與深度運營目標客戶能力，商業(yè)洞察與決策執(zhí)行能力，個貸隊伍激勵與訓練能力等。
信用卡
信用卡是不少中小銀行的“雞肋”。
一方面，信用卡投入較大，盈利高度依賴規(guī)模效應，而許多中小銀行受經營區(qū)域限制，信用卡發(fā)卡潛力有限。另一方面，信用卡作為高頻產品，一家銀行如果缺失，不利于競爭成為客戶的主要使用銀行。在零售轉型中，應當加快信用卡業(yè)務發(fā)展，在增加營業(yè)收入的同時，利用信用卡活躍度高，獲客活客效果明顯等優(yōu)勢，通過借貸關聯、流量轉化，實現其他零售產品的交叉銷售。經驗表明，持有信用卡的客戶，卡均AUM高于無卡客戶。
1、分期開路
中小銀行初期不宜主要沖刺發(fā)卡，而應率先發(fā)展能立即創(chuàng)利的分期業(yè)務。在分期業(yè)務中，又應率先發(fā)展面向裝修、汽車等較大金額消費場景的專項分期，因為基礎分期依賴于發(fā)卡與用卡，且金額較小，短期內難超過20%的貸款額。分期業(yè)務比較復雜，但比較成熟，中小銀行可選擇與沒有競爭關系的領先城商行深度合作，既能實現跨越式發(fā)展，又能通過采用收入分潤模式，減輕投入壓力，約定不良率上限，避免風險積聚。
2、發(fā)卡緊跟
未來信用卡市場的競爭，一方面是新戶獲取，另一方面是活卡經營，應堅持“以客戶為中心”，持續(xù)投入資源，改進客戶服務，密切客戶互動，增進客戶粘性，不斷提高客戶價值貢獻。在重點突破分期的同時，應在資源允許條件下盡量多發(fā)卡，盡快跨越100萬、300萬、500萬臺階。信用卡產品本身創(chuàng)新空間有限，多發(fā)卡的關鍵在于營銷包裝?？山Y合城市、客群及銀行特點，給予客戶禮品或刷卡回饋，設計目標客戶喜愛的卡面，策劃有創(chuàng)意的營銷活動，帶動發(fā)卡。過去火熱一時的與互聯網平臺聯合發(fā)卡運營的模式，已經證明不是好的選擇?！盎羁ā比找嬷匾?，不僅是監(jiān)管要求，更是效益使然，應精打細算，精心打造特惠商戶生態(tài)圈，開展促活營銷活動。
3、雙軌并行
中小銀行信用卡分期與發(fā)卡營銷需DS（直銷）、分行兩條腿走路，并更多依托分行資源。首先應組建信用卡DS隊伍，作為生力軍破局，單純依靠分支行展業(yè)，很難有大的起色。DS模式比較成熟，應由總行主導，從市場上招聘有經驗的骨干人員，復制現成的專業(yè)模式。可先選擇市場空間、市場人才等條件較好，分行配合度較高的區(qū)域，總分協同，全力以赴，打造管理先進、產能優(yōu)異的樣板，然后推廣到其他有潛力的分行。應當認識到，中小銀行資源有限，DS產能不到3年就會到達天花板，如像大銀行DS一樣獨立發(fā)展，路會越走越窄。因此，需深挖分支行資源，主要是客戶資源，為DS輸血。應在分行配置一定數量的信用卡產品經理，推動支行渠道信用卡交叉銷售；引導支行轉變觀念，明確利益分配機制，解決支行不愿意拿出客戶資源給DS的普遍難題；DS以總行為主運營一年左右，成型穩(wěn)定后，并入分行統(tǒng)一管理。
4、風險托底
信用卡本質上是高定價覆蓋高風險的業(yè)務，財富管理優(yōu)質客戶往往并不是信用卡的好客戶。國際國內大銀行信用卡都曾經遭遇過重大風險損失，而中小銀行信用卡盈利能力弱，這是不能承受之重，因此，必須強化風險管理，確保風險可控?？蛻魷嗜牒褪谛耪呤顷P鍵，而這又要與盈利水平結合起來考慮，抬高客戶門檻可能不賺錢，降低客戶門檻可能出風險，可行的辦法是在一定授信限額內測試，積累足夠數據后再確定風險偏好。信用卡風控對金融科技的依賴度更高，其風險管理全流程自始至終都應立足于數字化和智能化。同樣，中小銀行靠自身力量，很難短期內構建數智化風控體系與能力，與成熟同業(yè)及三方機構合作，不失為明智選擇。
總之，中小銀行零售轉型期間，零售資產業(yè)務是主要創(chuàng)收和盈利來源，應當集中資源，迅速做大，為避免零售轉型夭折創(chuàng)造條件。但必須牢記，風險管理是發(fā)展的半徑，越是快速發(fā)展，越是要提升風險管理能力，否則，不僅會給零售轉型本身，還會給整個銀行帶來災難。應分別在個貸和信用卡業(yè)務條線，建立科學有效的全面風險管理體系，實行風險負責人派駐制，雙線匯報考核，兼顧獨立性與效率，明確風險偏好、資產組合、風險限額、信貸政策、信貸紀律，制定和完善相應制度，加大監(jiān)督檢查與問責整改力度，確保零售資產業(yè)務增長快、質量好、盈利高。
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