其實，對于教師的激勵，用物質上的激勵，僅僅是一個方面，而且激勵的效果缺乏持續(xù)性。教師對職業(yè)的態(tài)度，包括教師工作的積極性和主動性，更多地取決于他在一個團隊里是否獲得了人的尊嚴，是否享受到了必須的的尊重，是否感受到了應有的溫暖。這就決定了我們對教師的激勵，不能僅僅停留于物質層面，也不能僅僅用金錢去定義。

我以為，校長對教師堅持以人為本，在人文上給予激勵是最大的激勵。

教職工是活生生的人，人，不是機器，機器可以憑指令和設置的程序，點擊按鍵就可以運轉。而人不同，人是有情感的，情感的力量是無形的、巨大的，柔情雖然似水，卻又堅不可摧。用情感維系起來的關系更能天長地久，深入人心，用情感支撐的力量更是固若金湯，堅不可摧，用情感俘獲的人心，遠比刀光劍影、強迫命令大得多。

人的情感要喚起和激活，則必須注重情感投入，這種投入不在于有可歌可泣之舉，驚天動地之行，而在于一點一滴，一言一語，一舉手一投足，一眼神一問候。只要是真情的關心、真切的關懷、真心的關愛，教師便能感受到學校的溫暖，感受到校長對他的好。他們就會萌生“士為知己者死”的念頭，就會產生“受人滴水之恩，當以涌泉相報”的情懷，就會有“衣帶漸寬終不悔”的任勞任怨。

下面這則故事便說明了人文關懷的作用與力量。

常勝將軍吳起曾經親自用口把一個士兵毒瘡口上的濃汁吸掉，士兵的娘聽后，大哭不止，人們問她：“你兒子遇到了這么好的一位將軍，你應該感到高興才是，為什么還要哭得這么厲害？”老太太說：“你們哪里知道啊？我兒子的父親也曾經由將軍親自吸吮過毒汁，后來，在戰(zhàn)場上，兒子的父親想到將軍的恩情，便出生入死，奮勇殺敵，終于戰(zhàn)死了。如今，吳起將軍又對我兒子這樣好，我兒子肯定會用生命做出回報的，估計我兒子活不長了，我是為我兒而哭的呀！”

理解是人性化管理的基礎，理解人，才能真正關心人、寬容人、尊重人，沒有理解，就沒有心有靈犀，心照不宣，就沒有共情共理，善解人意。

非洲的一些國家由于存在種族歧視，不允許黑人進入白人的專用公共場所。

一天，一個漂亮的長發(fā)白人姑娘在沙灘上日光浴，由于過度疲勞，她睡著了，當醒來時，太陽已經下山，她覺得肚子餓，便來到沙灘附近的一家餐館，她在餐館椅子上坐了10多分鐘，沒有人搭理她，餐館的工作人員都對她投去看不起的眼色，她準備起來去責問服務人員，當她站起身來時，眼前有一面大鏡子，看著鏡子中的自己，淚水不由奪眶而出。

原來她已經曬黑了。此時，她真正體會到了對黑人歧視的滋味。

“己所不欲，勿施于人”，當我們要求教師應怎樣做的時候，就應該換位思考，看我們能不能做到；當教師犯下一點小的過錯，我們在暴跳如雷，大動干戈，窮究不舍時，我們不妨來個將心比心，以心換心，我們不也是常犯這樣的、那樣的錯誤嗎？

投之以桃，報之以李。有了校長對教師的理解，就有了他們對你的理解，對你的支持。在－所學校，有了彼此的理解，相互的支持，就有了融洽的關系，和諧的氛圍，這是學校發(fā)展中最動人的一道風景線。

校長千萬不要總埋怨你的教師對你不理解，請捫心自問，你對他們理解了多少？

人有年齡上的長幼之分，有智力、學識上的聰愚之別，有財富上的多寡之異，有地位上的尊卑不同。但是不管是誰，在人格上是平等的，所以人與人之間要相互尊重。

校長是學校歷史的書寫者，但不是唯一者，更不是救世主，是教師推動了學校發(fā)展。即使校長再能干，或許離開了教師，我們什么都不是。校長的思想理念再好，如果離開了教師的支持，有可能最終將是一事無成。

因此，校長對教師，應該充分尊重，尊重他們的人格，尊重他們的個性差異，尊重他們的每一份勞動。

校長對教職工的尊重，不是作作秀，也不是虛情假意，而應該是發(fā)自內心的，真誠的，融入校長骨子里面的一種對教師的認可和敬意。

一位哲人說：“有人站在山頭，有人站在山下，所處的地位不同，但是眼中所看到的都是同樣大小?！币虼?，我們沒有任何理由，不尊重教師。

學校的發(fā)展的路徑，或許各有不同，但成功的關鍵卻是相同的，那就是校長能夠善待教師。

其實，差不多校長都是從教師崗位一步步走過來的，校長的第一身份是教師，永遠的身份是教師，最美好的身份還是教師。說到底，教師是我們共同的身份，而且是緣分與福分讓我們和老師走在一起，有語云：同船過河，都是五百年的修就。能夠和老師們在一起共事，一起謀劃學校發(fā)展，這不知是多少年的修煉呀！我們憑什么不善待教師呢？

校長善待教師，一方面不要在教師面前頤指氣使，也不要居高臨下，更不要用粗暴的態(tài)度，用任性的手段，用難聽的語言去對待他們。即或是教師有什么缺點錯誤，也要和風細雨，好言指出，“好言一句三冬暖”。人們常說：“良藥苦口利于病，忠言逆耳利于行。”如今的良藥大都制成了糖衣片和糖漿，已經不再苦了，為什么“忠言”非要“逆耳”呢？“忠言順耳”不是更好嗎？

有句話說的好：“你把教師當人，他自己就會把自己當牛；你把教師當牛，他自己就會把自己當人?！?/span>

另一方面，校長必須把教師當主人。遇事應多向他們通氣，多向他們征求意見，多向他們反饋，多向他們溝通，讓教師參與學校的決策與管理。而且校長在平時言談上，多用“我們”，少用“你”、“我”，雖僅是一個小小的稱謂，但卻能使教師感受到作為主人翁的一種地位、一種尊嚴、一種責任、一種神圣。

教師一旦有了主人的感覺，他就會把學校大家當成自己的家，就會把教書育人的職責當成一種使命、一種事業(yè)，就不會看成是謀生的一種手段。他們對待工作就會當成自己的事，全情投入，全心以赴。

有一副富有調侃味道的對聯(lián)是這樣寫的：“說你行，你就行，不行也行；說不行，就不行，行也不行?！比绻麖姆e極的一面去理解，還頗有哲學意味，“說你行，你就行”，實際上是對部屬的一種信任。

在馬斯洛的需求層次理論中，把人的自我價值的需求列為最高層次。人在受到信任的時候，一般都會產生出一種快樂和滿足感，進而迸發(fā)出一種赴湯蹈火、在所不惜的情感。試想一下，一個人成天生活、工作在一種不放心的環(huán)境里，面對的都是來自領導對他的懷疑眼光，他工作會有激情嗎？會有動力嗎？自我價值的需求能實現(xiàn)嗎？

所以，信任是很好的激勵，很具有智慧光芒的激勵。校長對教師給予充分的信任，教師就會充分認識自我，挖掘個人潛能，增強必勝的信心，他們會更加努力地工作以報答校長對他的知遇之恩，信任之情。

校長在對教師的信任上，首先對教師不能管得過死、過嚴?？刂频脑蕉?，不信任感就越強，要給他們適度的自由和空間，要讓他們有一定的自主權，如果做不到這一點，就會束縛他們的手腳，他們就會很難做到主動投入工作，主動承擔責任。糊弄應付，得過且過，便可能成為他們對付校長的招數(shù)。

其次堅持用人不疑，疑人不用，知人善任，用其所長。在聽到一些人對教師不客觀、不公正的非議時，能夠力排眾議，大膽使用；在面對一些教師這樣那樣的缺點，不求全責備，不一棍子打死，不揪住缺點不放，盡力發(fā)現(xiàn)他們身上的優(yōu)點，哪怕只看到5%的優(yōu)勢，這足以讓教師感受到你濃濃的期待與信任。

校長但凡能做好人文激勵，就會成為成就教師，發(fā)展學校的小蜜蜂。