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餐飲業(yè)倒閉率如此之高、存活周期如此之短(近些年餐飲門店的綜合存活周期在3個(gè)月到1.5年區(qū)間)，這也是行業(yè)洗牌期的一個(gè)可見跡象，而洗牌期如此之久，它與持續(xù)變化的市場(chǎng)需求、持續(xù)成長的消費(fèi)客群都有一定的關(guān)系，但萬法歸宗，餐飲的內(nèi)核還是餐飲本身，由此不能忽略的，可能是大部分餐飲人并不懂餐飲這門生意的底層邏輯。 懂餐飲的底層邏輯并不止于懂餐飲而已，在當(dāng)下競(jìng)爭環(huán)境，懂品牌、懂生意也很重要，而由于“懂”這個(gè)詞不好梳理，我們還是用會(huì)做餐飲、會(huì)做生意、會(huì)做品牌來表述。 那么，什么叫會(huì)做餐飲？什么是會(huì)做生意？什么是會(huì)做品牌？其中有何關(guān)聯(lián)？哪個(gè)是核心？業(yè)內(nèi)關(guān)注這類問題的人也不少，但鮮有人愿意深入其中進(jìn)行思考，我們從上市企業(yè)財(cái)報(bào)可見，呷哺呷哺、翠華餐廳等企業(yè)在遇到了業(yè)績下滑問題時(shí)，集團(tuán)給出的答案居然是開店，它們企圖用“開店的增長”來抹平“增長問題”或者用選址錯(cuò)誤和疫情問題來撇清企業(yè)不關(guān)注餐飲、不關(guān)注生意、不關(guān)注品牌的深層痛點(diǎn)所在。 可見即使是上市企業(yè)，如何做餐飲、如何做生意、如何做品牌，這三個(gè)要素依然是重中之重。
什么是會(huì)做餐飲？ 會(huì)做餐飲不太好定義，因?yàn)椴⒉皇钱a(chǎn)品得到好評(píng)、再加上顧客盈門就是會(huì)做餐飲。 雕爺牛腩是非常講究的餐飲，開店前買下食神配方、開店時(shí)發(fā)明專利牛腩鍋/內(nèi)測(cè)造成粉絲轟動(dòng)、上菜前先喝三杯茶，但數(shù)年過去，雕爺牛腩還是易于他手。這是很多網(wǎng)紅餐飲的寫照，經(jīng)營者在開店前表達(dá)自己對(duì)餐飲講究、認(rèn)真，開店后成為無數(shù)人的打卡去處，但最終都撐不過一個(gè)發(fā)展周期。 又比如早前非常火爆的各類粥品牌，經(jīng)營者大多也講出了從醫(yī)院附近以養(yǎng)生起家的故事，對(duì)外說自己多講究米、多講究熬粥方法，但最后食安事件頻出，門店現(xiàn)熬也變成了標(biāo)準(zhǔn)化的快餐產(chǎn)品(如用罐裝八寶粥充當(dāng)現(xiàn)熬八寶粥)。 再以一家小龍蝦夜宵店為例，過去門店是采購活蝦、門店廚師烹飪。由于出品有水平，門店的生意也較為火爆，但之后老板為了標(biāo)準(zhǔn)化加上節(jié)約成本，于是將活蝦改成了冷鏈蝦，雖然老板和廚師都感覺味覺差別不大，但用了標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，門店廚師的必要性就持續(xù)下滑，最終門店客流量逐月銳減，數(shù)年過去，該門店雖然沒有轉(zhuǎn)讓也沒有倒閉，但終究也失去了往日的輝煌。 上述提及的這些案例在餐飲業(yè)比比皆是，從食客大幅減少的角度，我們不能稱之會(huì)做餐飲；從發(fā)展問題的角度，我們也不能稱之會(huì)做品牌；從持續(xù)經(jīng)營的角度，我們更不能稱之會(huì)做生意。 但從根本來看，這類案例處于不會(huì)做餐飲的象限。 會(huì)做餐飲是餐飲帝國的起源。
筷玩思維(www.kwthink.cn)記者曾經(jīng)在多家餐飲品牌的后廚調(diào)研過廚房崗位流程，也略微了解多個(gè)不同廚師長的管理方式，以大蒜這一通用小料為例，有些門店購買的是帶皮大蒜；有些門店采購的是冷鏈大蒜(去皮大蒜)；有些門店的廚師長通常會(huì)讓打荷小弟在早上把一整天的大蒜切好以備用；但有些門店非常固執(zhí)，大蒜必須買帶皮的，當(dāng)餐用的大蒜需當(dāng)餐剝好，且上了砧板處理的大蒜只能保留2個(gè)小時(shí)。 為什么要這樣做？后者的廚師長表示，無論在家還是在餐廳，做菜都是當(dāng)餐做當(dāng)餐吃，吃的就是那個(gè)新鮮勁，晚上用的大蒜早上提前切好，雖然也能用，但終究失去了大蒜的“氣/味/鮮”，雖然冷鏈的大蒜更便宜也更方便，但這樣的操作并不是在做餐飲，而是在做生意，只會(huì)做生意、不會(huì)做餐飲，這樣下去基本活不長。 但反過來說，只會(huì)做餐飲，不會(huì)做生意也不成。 什么是會(huì)做生意？ 早前的餐飲老板可能根本就不需要考慮“會(huì)做生意”這個(gè)因素，在競(jìng)爭不大的環(huán)境下，只要會(huì)做餐飲，顧客就能持續(xù)到來，顧客持續(xù)到來，門店就賺到了錢。 但競(jìng)爭的加劇打破了這個(gè)格局，如下圖可見，從2010年到2020年，其間的增長非常陡峭，而這一競(jìng)爭加速充分淘汰掉了只會(huì)做餐飲的經(jīng)營者。 什么是不會(huì)做生意？
我們?cè)诓惋嫎I(yè)也看到了太多的例子，2018年就有一條新聞：“學(xué)生幫餐飲店做策劃，2個(gè)月搞垮一家店”，該門店為了獲客，用低于成本的價(jià)格銷售了大量的套餐，結(jié)果被薅羊毛的客群把門店吃倒閉了。 再比如顧客在門店的菜品里吃到了雜物，但老板既不想給顧客換一份，也不愿意退錢，甚至還認(rèn)為顧客是在敲詐(雖然確實(shí)有敲詐的情況)，而這一來，老板雖然保住了這一單消費(fèi)，卻永久失去了一個(gè)顧客，甚至影響了口碑。 對(duì)于會(huì)做生意，不僅體現(xiàn)在會(huì)算錢、懂人性，還要能賺錢，包括賺短期的錢和賺長期的錢，再帶來錢的正向流轉(zhuǎn)。 而在當(dāng)下餐飲業(yè)，既會(huì)做生意又會(huì)做餐飲的門店同樣隨處可見，比如某餐飲老板通過開一兩家店之后買車買房，還有數(shù)百萬、千萬的存款。這是大多成功餐飲老板的真實(shí)寫照，這些老板可以通過幾十年的經(jīng)營，再把餐飲門店傳下去，但問題在于：大多會(huì)做生意、又會(huì)做餐飲的老板，他們可能換個(gè)地方，門店就開不下去了。 這就將我們分析的視角帶到了品牌端，在充分競(jìng)爭的環(huán)境下，會(huì)做品牌也非常重要。 什么是會(huì)做品牌？ 品牌是一個(gè)重要的概念，但它比起“餐飲”、“生意”等這類術(shù)語又顯得難以捉摸。 過去的認(rèn)知并不復(fù)雜，對(duì)品牌略知一二的人認(rèn)為所謂的“品牌”就是一套順眼好看的VI，如商標(biāo)、視覺等，甚至還有人用員工有沒有統(tǒng)一的工服來評(píng)估一個(gè)品牌成型與否。 但是，如果品牌僅僅是用可見的物資來評(píng)估，那么這樣的品牌概念并無價(jià)值。 在筷玩思維看來，品牌是要實(shí)現(xiàn)價(jià)值的，口碑、公關(guān)、顧客認(rèn)同與否等都是品牌價(jià)值的內(nèi)涵。 具體來看，口碑是消費(fèi)的產(chǎn)物，也是品牌的效果，顧客到店消費(fèi)后做出評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)口口相傳的效果。通俗來講，口碑就是一種“擔(dān)?！保诰€下時(shí)代，口碑是熟人擔(dān)保，比如顧客吃過全聚德的烤鴨后對(duì)體驗(yàn)非常滿意，該顧客就會(huì)給朋友推薦，即使顧客的朋友沒去過全聚德，但有了朋友的擔(dān)保，全聚德就得到了一個(gè)“零拉新費(fèi)”的新顧客。 到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，口碑更多成了“陌生擔(dān)?！保櫩屯ㄟ^點(diǎn)評(píng)來篩選門店、通過差評(píng)及商家對(duì)差評(píng)的處理來選擇是否消費(fèi)，而如何在陌生擔(dān)保下勝出，則看的是品牌方的公關(guān)能力。
我們來看一些不同門店的差評(píng)處理方式。 在北京呷哺呷哺門店，我們隨意點(diǎn)開一家門店，在差評(píng)位置下，門店對(duì)大多差評(píng)并未做回復(fù)，在最新的10條差評(píng)下，其中只有5條有門店回復(fù)，出人意料的是，這5條差評(píng)雖然反應(yīng)了不同的問題，但呷哺呷哺都是用同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)模板進(jìn)行回復(fù)。 再看海底撈，海底撈的10條差評(píng)中有9條做了回復(fù)，但這9條回復(fù)也均是同樣的標(biāo)準(zhǔn)模板，海底撈的部分門店對(duì)差評(píng)的處理方式做了與呷哺呷哺同樣毫無意義的回復(fù)動(dòng)作。 我們又查了楠火鍋、巴奴等門店，它們同樣存在這類問題，可見關(guān)于品牌點(diǎn)評(píng)的公關(guān)事宜，大多品牌店也未盡到責(zé)任。甚至在小大董，有些門店對(duì)于差評(píng)更是不做任何回復(fù)。 當(dāng)然，我們不能在矮子里拔將軍，具體如何做點(diǎn)評(píng)公關(guān)？在北京市場(chǎng)，我們通過“好評(píng)優(yōu)先”找到了排在第一的“板前十勝·和牛燒肉專門店”，在最新差評(píng)前三中分別有“難吃”、“體驗(yàn)不好”、“拉肚子”的不同差評(píng)，針對(duì)不同的差評(píng)，該門店分別做出不同的道歉回復(fù)，對(duì)于拉肚子的差評(píng)，門店留下了店長電話并回復(fù)“只要顧客提供就診證明，將對(duì)顧客做相應(yīng)的補(bǔ)償”。 綜述可見，如果說口碑是顧客對(duì)門店的消費(fèi)擔(dān)保，那么公關(guān)就是品牌對(duì)于顧客擔(dān)保的回復(fù)與溝通，而公關(guān)正是接觸到“顧客認(rèn)同”的直接途徑。 通過公關(guān)獲得顧客認(rèn)同，海底撈是一個(gè)好案例，當(dāng)餐飲店出現(xiàn)食品安全責(zé)任危機(jī)的時(shí)候，大多經(jīng)營者會(huì)開除當(dāng)事人，但海底撈卻回復(fù)“這鍋我背、這錯(cuò)我改、員工我養(yǎng)”，此舉瞬間獲得了顧客的原諒和認(rèn)同，負(fù)面事件被海底撈公關(guān)逆轉(zhuǎn)成了正面新聞。 而反觀一籠小確幸出現(xiàn)食品安全問題后，品牌方則沉默、懷疑、置之不理，最終自然被相關(guān)部門處理、被市場(chǎng)淘汰。
當(dāng)然，純粹會(huì)做品牌的基本會(huì)成為短命網(wǎng)紅，比如雕爺牛腩、黃太吉等就是太會(huì)做品牌了，而只會(huì)做品牌，結(jié)果只能出局。 由此看來，會(huì)做餐飲、會(huì)做生意、會(huì)做品牌，這是一個(gè)統(tǒng)一且不能分割的集體。 會(huì)做餐飲、會(huì)做生意、會(huì)做品牌，這三大要素如何統(tǒng)一？ 會(huì)做餐飲核心在于懂菜品，這是門店自證、自圓其說的一個(gè)起始點(diǎn)；會(huì)做生意的核心在于持續(xù)盈利，這是門店得以持續(xù)經(jīng)營、可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)手段及商業(yè)思維；會(huì)做品牌核心在于懂顧客，這是門店他證、做廣告的一個(gè)出入口；這三者是一個(gè)環(huán)、幾乎缺一不可。 我們也可以將這三個(gè)要素打亂，比如從餐飲到品牌再到生意，門店先是會(huì)做餐飲、懂餐飲，菜做的很好，于是顧客到店消費(fèi)，通過顧客消費(fèi)，門店獲得了品牌價(jià)值的資格，但反過來，如果門店沒有品牌思維，顧客傳播則有所阻礙，畢竟要懂品牌、會(huì)做品牌，餐飲和品牌才能統(tǒng)一，而做餐飲品牌本身也是一門生意，所以光會(huì)做餐飲、光會(huì)做品牌并不夠，門店還需要懂得如何做生意，這時(shí)候，品牌才能連鎖化、可持續(xù)發(fā)展，再進(jìn)入市場(chǎng)競(jìng)爭的正軌。 具體來看，會(huì)做餐飲指的是這家門店的菜品很好吃且有餐飲價(jià)值，以火鍋消費(fèi)為例，比如該火鍋門店有手工現(xiàn)切產(chǎn)品、有廚師手工產(chǎn)品、出品足夠新鮮且有餐飲技術(shù)水準(zhǔn)并具有一定的餐飲職能。 會(huì)做品牌指的是在品牌視覺的基礎(chǔ)上，商家能打通從口碑到公關(guān)再到顧客認(rèn)同的正循環(huán)，從而實(shí)現(xiàn)品牌與顧客的正向鏈接，比如能讓顧客持續(xù)喜愛品牌、持續(xù)消費(fèi)。 會(huì)做生意對(duì)于餐飲這樣的實(shí)體來說，它指的是短周期不虧錢且能盈利、長周期賺累計(jì)的錢或者正向非線性的錢。 再反過來，門店會(huì)賺錢，這就是先勝而后求戰(zhàn)，起步就立于“不敗之地”；加上會(huì)做品牌，門店會(huì)賺錢的循環(huán)就起來了；最后補(bǔ)充上會(huì)做餐飲，顧客就能源源不斷進(jìn)店消費(fèi)?？梢娺@三個(gè)要素只要能互補(bǔ)，它們并沒有次第、只有完整度。 無論是在單店模式下、連鎖店模式下，這三大要素都是重中之重。其邏輯關(guān)系見下圖： 會(huì)做餐飲、會(huì)做生意、會(huì)做品牌是符合邏輯三恰的，三者缺一不可，而且這一循環(huán)也是門店基業(yè)長青、永續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)假設(shè)。 到這里，我們也就明白，過去說“菜很好吃但門店卻倒閉了”，這種情況確實(shí)是存在的，因?yàn)槔习宀荒苤粫?huì)做餐飲，而忽略了餐飲也是一門生意，更得是一個(gè)品牌；反之，只會(huì)做生意，老板摳摳搜搜也做不下去；只會(huì)做品牌和只會(huì)做生意，這也不可長久，因?yàn)槿狈α瞬惋?，也就失去了根本；甚至只?huì)做餐飲和品牌，但不懂做生意的，這也扛不住充滿慘烈競(jìng)爭的發(fā)展周期。 顯而易見，“會(huì)做餐飲、會(huì)做生意、會(huì)做品牌”三大要素互相補(bǔ)充又缺一不可，這非常值得餐飲老板們多加關(guān)注、思考。 原標(biāo)題：《梳理餐飲這門生意的經(jīng)營邏輯，做餐飲、做生意、做品牌如何統(tǒng)一？》 閱讀原文 |
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