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關于(安全)管理的思考(3)

 新用戶8843J5E5 2021-12-19

     三、以終為始

前些天中化集團董事長寧高寧在集團會議上講話中提到“以終為始”,剛開始沒有明白這四個字的是什么意思,不過沒關系啊,不懂就學唄,百度了一下,發(fā)現(xiàn)這個詞來源于史蒂芬·柯維(StephenR.Covey)在《高效人士的七個習慣》(The 7 habits of Highly EffectivePeople)中提到的第二個習慣。它的意思所有事物都經(jīng)過兩次創(chuàng)造,先是在腦海里醞釀,其次才是實質的創(chuàng)造。個人、家庭、團隊和組織在做任何計劃時,均先擬出愿景和目標,并據(jù)此塑造未來,全心專注于自己最重視的原則、價值觀、關系及目標之上。領導工作的核心就是在共有的使命、愿景和價值觀的基礎之上,創(chuàng)造出一種文化。

說來也巧,部門的一個同事正好買了幾本這本書(我們部門同事有個好習慣,覺得書好會同時買好幾本,送給別的同事一起學習),就送給了我一本,一讀發(fā)現(xiàn)真的是一本很好的書(說真的,這本書的說明太一般了,猛一看以為是雞湯類書籍呢),內容及其豐富,絕對是經(jīng)典中之經(jīng)典,還是老規(guī)矩,結合安全管理聊一下“以終為始”!

1、安全生產管理的兩次創(chuàng)造

“以終為始”是以所有的事物都經(jīng)過兩次創(chuàng)造的原則為基礎的,所有的事物都有心智的第一次創(chuàng)造(mental/first creation)和實際的即第二次的創(chuàng)造(physical/secondcreation)。我們做任何事都是先在心中構思,然后付諸實現(xiàn)。正因為如此,認定使命才顯得如此重要。

那么我們的企業(yè)(安全)管理是不是也應該這樣的?可能目前大部分企業(yè)還沒有這種意識,都處于一種被動的、被趕著走的狀態(tài),我們不知道我們的(安全)管理未來要是什么樣子,只是為了滿足最基礎的合法合規(guī)的要求,心中沒有清晰的認知,所以一直處于左右搖擺甚至是走走退退的狀態(tài),當然這里面有很多的外部因素所致,不過退一步想想:如果沒有這些外部的因素,我們的化工企業(yè)會不會自己提高發(fā)展我們的安全管理呢?恐怕也會很難吧!所以筆者認為,我們正處于一個關鍵的階段,要么自我覺醒,自己主動去發(fā)展安全管理,要么就這么一直的處于被“追砍”的境遇,跑的快的繼續(xù)跑,跑的慢被干掉!

化工企業(yè)安全管理應該如何“以終為始”去二次創(chuàng)造呢?筆者認為可以分為兩步,第一步是企業(yè)安全管理構思一下想去哪里?究竟我們想變成什么樣子,當然,這個愿景應該是清晰的,而不是一個很虛無的目標,或者就是一個口號,應該是描繪清楚的,比如我們要在未來達到員工都能很好的掌握安全技能,有很好的安全意愿、安全意識,那么怎么辦呢?首先你要了解現(xiàn)有員工的情況吧,和我們的愿景有什么差距,如何去改變和提高,換人或者招聘,或者通過培訓來提高,那么就需要做一個長遠的員工更新計劃和全面的培訓計劃;二是實施階段,就是實施階段,有清晰的目標了,不走肯定是到不了的,然后根據(jù)計劃就可以出發(fā)了,方向只要正確,就一定能到達目的地的。

2、安全領導與管理:兩次創(chuàng)造的體現(xiàn)

“以終為始”是以自我領導的原則為基礎的,但領導(leadership)不同于管理(management),管理的層次低于領導。領導于管理的差異就好比思想于行為,管理是有效的把事情做好,領導則是確定所做的事情是否正確;管理是在成功的階梯上努力往上爬,領導則是指出階梯所靠的墻是否正確。

在目前企業(yè)安全管理中,我們在這兩個方面都有差距,特別是在安全領導這個方面,筆者一直認為一個優(yōu)秀的團隊應該是英雄(領導)+團隊成員,但現(xiàn)在很多團隊是英雄不知道方向,也缺乏領導力,總覺得不好意思似的,做事猶豫不決,過分的謙虛其實是在逃避責任,而團隊成員想法太多,各有各的打算,水平又參差不齊,導致很多的團隊無法發(fā)揮最大的工作效力。因此,在目前相對復雜的階段,有效的領導比以往更顯得更加重要。我們需要方針,需要指引,領導者必須不斷密切關注行業(yè)的發(fā)展,以使企業(yè)保持爭取的發(fā)展方向。缺乏有效領導的高效率管理,有人稱之為“在泰坦尼克號上拉開躺椅”,無論管理多么成功,都不能避免整體的失敗,由此可見,領導者的確很不容易,因為我們常常陷于管理的圈子里難以自拔。

3、“以終為始”的安全人職業(yè)規(guī)劃

從事安全管理的人一定要對自己的職業(yè)有著清晰的規(guī)劃,“以終為始”的理念非常適合個人職業(yè)規(guī)劃,特別對于安全從業(yè)人員,因為這個領域涉及的內容特別多,想做全才是個很難的事情。筆者認為目前的安全范疇可以分為三個方向,一是安全法律、法規(guī)標準類,很多專家都是這個類別,他們對各種法律、法規(guī)、標準、文件吃的很透,也能在實際中得到應用,在現(xiàn)階段這個是最流行的流派,也是最有市場的;二是純粹的安全技術,這個主要集中在大學和一些專業(yè)的科研機構,他們研究風險的機理,如研究爆炸和防爆技術,這個領域沒有足夠的平臺是無法開展的;三是安全管理,這個方向是經(jīng)常被忽視的領域,但筆者相信在未來會有很好的發(fā)展,大部分企業(yè)的安全管理人員可以在第一個領域的基礎做這個,企業(yè)的安全管理水平的提高一定是要通過管理的實現(xiàn)的,安全管理是管理的一部分,因此需要多學管理的知識,最好和企業(yè)管理結合在一起,才能有效果。

所以安全管理人員一定要先定一個方向,然后就可以前進了,我們獲得知識的途徑一般有四種:讀書、思考、實踐、外部獲?。ń涣骰蛘呦騽e人學習),四種方式缺一不可,只有相輔相成,才能進步。光有目標沒行動是不行的,那是空想;光有行動沒有目標容易迷失方向,是瞎走。正如村上春樹的《挪威的森林》里的一句話:努力是有方向的行動。對企業(yè),對個人,皆是如此。

小結:這篇文章是筆者的學習心得,也許不完整,也許理解不對,不管如何,總算在做。

鏈接分享——高效人士的七個習慣:

習慣一:積極主動

積極主動即采取主動,為自己過去、現(xiàn)在和未來的行為負責,并依據(jù)原則和價值觀,而不是根據(jù)情緒和外在環(huán)境來下決定。主動積極的人是變革的催生劑,他們放棄

被動的受害者的角色,不自卑,不怨懟,發(fā)揚人類四項獨特的稟賦:自知、良知、想像力和自主意志,積極主動,以由內而外的方式來創(chuàng)造改變。

習慣二:以終為始

所有事物都經(jīng)過兩次創(chuàng)造,先是在腦海里醞釀,其次才是實質的創(chuàng)造。個人、家庭、團隊和組織在做任何計劃時,均先擬出愿景和目標,并據(jù)此塑造未來,全心專注于自己最重視的原則、價值觀、關系及目標之上。領導工作的核心就是在共有的使命、愿景和價值觀的基礎之上,創(chuàng)造出一種文化。

習慣三:要事第一

要事即實質的創(chuàng)造,是夢想(你的目標、愿景、價值觀及要事處理順序)的組織和時間。次要的事不必擺在第一,要事也不能放在第二。無論迫切性如何,個人及組織均針對要事而來,重點是,把要事放在第一順位。

習慣四:雙贏思維

雙贏思維是一種基于互敬、尋求互惠的思考框架與心意,目的是爭取更豐盛的機會、財富及資源,而不是你死我活的敵對競爭。雙贏既非損人利己(贏輸),亦非損

己利人(輸贏)。工作伙伴或家庭成員則更要從互賴式的角度來思考問題('我們’而非'我’)。雙贏思維鼓勵我們解決問題的同時,還要求協(xié)助對方找到互惠的

解決方法,是一種資訊、力量、認可及報酬的分享。

習慣五:知彼知己

當我們舍棄焦躁心,改以同情心去聆聽別人,便能開啟真正的溝通,增進彼此的了解。對方獲得了解后,會覺得受到尊重和認可,進而卸下心防,坦誠面對,雙方相互的了解也就更加順暢自然。彼此需要仁慈心;知己需要勇氣,能平衡,則可大幅提升溝通的效率。

習慣六:統(tǒng)合綜效

統(tǒng)合綜效談的是創(chuàng)造第三種選擇,既非按照我的方式,亦非遵循你的方式,而是采取遠勝過個人之見的第三種方案。這是互相尊重的成果——不但是彼此理解,甚至

是稱許、欣賞對方解決問題及掌握機會的智慧。個人的力量是團隊和家庭統(tǒng)合綜效的基礎,能使整體獲得1+1>2的成效。實踐統(tǒng)合綜效的人際關系和團隊

會揚棄敵對的態(tài)度(1+1=1/2),不以妥協(xié)為目標(1+1=1或1/2),也不僅止于合作(1+1=2),追求的是創(chuàng)造式的合作(1+1=3或更多)。

習慣七:不斷更新

不斷更新談的是,如何在四個生活面向(生理、社會、情感、心智及心靈)中,不斷更新自己,這個習慣提升了其他六個習慣的實施效率。對個人及組織而言,不斷地更新及不斷地改善,使之不致呈現(xiàn)老化及疲態(tài),并邁向新的成長路徑。

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