組織變革對于企業(yè)來說，已經(jīng)不是一道選擇題，而是一道必答題，企業(yè)家更多應思考如何能確保組織變革的順利推動，而非變革的必要性。

2021 年，在小米成立十周年主題演講中，雷軍做了“我的夢想 我的選擇”主題演講。雷軍提到，他除了作為小米的創(chuàng)始人外，還有另外一個身份：金山集團董事長。在金山的這一段旅程，他概括為情義無價。那么，雷軍到底在金山做了什么，讓一個曾經(jīng)士氣低迷、瀕臨倒閉、收入不足 10 億元的企業(yè)，僅用了 10 年成長為營收超 120 億元的企業(yè)？了解雷軍的變革方法，或許能為很多處于發(fā)展期、轉型期的企業(yè)提供一些轉型變革思路。

01

一張紙的金山改造計劃

在一次核心高管的會議上，雷軍用一張白紙，寫下了他對金山的改造計劃，并發(fā)布到他的微博。

1. 關停并轉。聚焦 WPS、網(wǎng)絡游戲和金山毒霸三大核心業(yè)務，退出所有無關業(yè)務。

2. 包產(chǎn)到戶。把事業(yè)部子公司化，授權子公司管理層直接決策，并制訂管理層持股計劃，同時積極引進外部投資者，鼓勵子公司在合適時機單獨上市。

3. 放水養(yǎng)魚。著眼公司的長期發(fā)展，放下短期的業(yè)績壓力，堅定推動公司全面轉型移動互聯(lián)網(wǎng)。

4. 騰籠換鳥。在聚焦主業(yè)后，用騰出的資源重新布局未來10 年的新業(yè)務，All-in-Cloud。

5. 筑巢引鳳。人才是把企業(yè)做好的根本，“內(nèi)部提拔 + 外部引進”，把團隊建設當作頭等大事來抓。

從管理邏輯的角度，對雷軍的改造計劃進行拆解后重組，發(fā)現(xiàn)他主要開展了以下變革舉措。

第一，戰(zhàn)略聚焦。關停并轉和騰籠換鳥，實際上就是對金山戰(zhàn)略進行系統(tǒng)梳理，重新聚焦資源到核心業(yè)務上，并投入資源布局到未來 10 年的業(yè)務中去。

第二，組織變革和長期激勵。“包產(chǎn)到戶”最早是安徽小崗村農(nóng)民首開先河，鄧小平總結并推廣到農(nóng)村改革中的一句話。從管理的角度去拆解，實際上就是給予員工充分的授權和超額利潤的分享，從而極大地調動組織和個人的積極性。

第三，績效變革。放水養(yǎng)魚提到要放下短期的業(yè)績壓力。這是因為，績效是管理的指揮棒，如果要推動全面轉型，同樣需要在績效上進行變革，只有對績效進行變革，才能促使改革方案落地。

第四，建立人才體系。筑巢引鳳，人才是企業(yè)發(fā)展的動力源泉。

從以上的改造計劃來看，雷軍抓住了矛盾的主要方面，從戰(zhàn)略、組織、激勵、績效和人才 5 個維度循序鋪開。然而企業(yè)變革除了這 5 個主要方面外，還有其他變革計劃，也不得不關注。下面將結合項目經(jīng)歷詳細地闡述企業(yè)變革實操路徑。

02

企業(yè)組織變革重點與路徑

( 一 ) 明晰治理結構是企業(yè)變革的前提

雷軍在金山改革中，也是這么操作的。雷軍答應領導金山后，原創(chuàng)始人求伯君和張旋龍分別出售了 9.79% 和 5.88% 的股權給騰訊，并且將出售之后保留股權的法律效力全權委托給了雷軍，讓雷軍在金山掌握了絕對的話語權，為后續(xù)的金山改革掃清了控制權障礙。

變革一定會觸及企業(yè)的權利格局和利益格局，沒有穩(wěn)定的治理結構和領導者絕對的支持，企業(yè)變革很難取得全面成功。這就是為什么歷史上商鞅變法取得了巨大的成功，而吳起變法卻功敗垂成。

( 二 ) 組織變革十一法

有了清晰的治理結構和領導者的堅定支持后，企業(yè)變革便成功了一半，另一半則是專業(yè)層面的工作。結合約翰·柯特《領導變革》總結的變革方法和筆者的變革經(jīng)驗，總結組織變革十一法。

1. 營造氛圍

領導者要善于尋求機會在組織內(nèi)部營造變革的氛圍，也就是變革的緊迫感，來提高員工的參與度，讓全體員工都感受到變革的緊迫性，對變革的成功可起到事半功倍的效果。營造變革的緊迫感，可通過分析企業(yè)所在行業(yè)的競爭地位、內(nèi)部的管理問題，讓管理層如坐針氈，讓員工知恥而后勇，那么變革的氛圍營造就成功了。

比爾·蓋茨說，“微軟離倒閉永遠只有 18 個月”，任正非總在內(nèi)部討論華為能不能活下去，總在討論華為如何過冬天。這都是企業(yè)家憂患意識的傳遞。

2. 建立團隊

變革的推動需要一群人，根據(jù)筆者的經(jīng)驗，變革團隊成員通常由企業(yè)內(nèi)部一群志同道合、危機意識較強的人和企業(yè)外部變革經(jīng)驗豐富的專家組成，方可有效推動變革。商鞅變法啟動前，秦孝公便為商鞅配備了幾位年輕的、積極擁抱變革的干部作為變革的核心人員，而不是位高權重的氏族大夫，可見一斑。

3. 確立愿景

變革初期確立愿景，可充分凝聚變革的群眾力量。當然，對企業(yè)領導者而言，推動變革既可以通過組織賦予的權力強硬推動，大刀闊斧。也可以依靠溝通技巧說服員工參與。但最好的方式，是塑造一個有吸引力的、對大家都有益處的共同愿景。愿景通常應是長期的，能反映企業(yè)所在領域的江湖地位。

小米的愿景：讓每個人都能享受科技的樂趣，和用戶交朋友，做用戶心中最酷的公司。

華為的愿景：豐富人們的溝通和生活。

迪士尼愿景：成為全球的超級娛樂公司。

變革愿景確立后，還需要進一步細化為近 3~5 年的中長期戰(zhàn)略目標和下一年度的經(jīng)營企劃，從而為后續(xù)的工作指引方向。戰(zhàn)略目標梳理是極為困難的工作，對處于復雜行業(yè)環(huán)境中的企業(yè)，未來很難預見。這也正是雷軍在金山發(fā)揮的最大作用，他利用極強的行業(yè)敏銳度和對未來的判斷，在一團迷霧中指明了未來的發(fā)展方向。接下來便是專業(yè)層面的工作。正如時任金山 CEO 的鄒濤在一次全體干部會上對雷軍說：“其實你回來給我們指明一個方向就行，我們的執(zhí)行力都是超強的，再說這點兒活兒在這里都存續(xù)這么多年了，我們已經(jīng)干得賊熟，不需要你再當勞模了?！?/p>

4. 充分溝通

變革工作是復雜的，充滿未知和不確定性的，企業(yè)如果不能明確地將變革的意圖和策略傳遞給員工，那必將會讓變革遇到很多不確定性。在變革工作開始后，與員工之間充分溝通便尤為重要。

變革領導團隊也應建立好溝通機制和溝通渠道，不斷將變革工作與員工進行充分溝通，常用的溝通渠道和溝通機制。

5. 調整組織、梳理流程、有效授權、保障激勵組織變革大多伴隨組織架構的調整，根據(jù)戰(zhàn)略調整、所處的行業(yè)、發(fā)展階段以及競爭對手情況匹配適合當下的組織架構，從而保障戰(zhàn)略的實現(xiàn)。組織調整到位后，需緊接著梳理組織的職責，清晰職責后，可為后續(xù)的授權、績效、激勵等一系列工作提供基礎。

清晰的流程既能保障組織運行效率，又能控制運行風險。流程梳理應逐級展開，一級業(yè)務流程主要反映組織的價值產(chǎn)生過程，為保障一級流程的有效運行，組織應依次梳理二級、三級、四級流程。流程梳理過程中，需對標行業(yè)最佳實踐，找出流程中的痛點問題，并加以解決。

有效的授權機制，可充分激發(fā)組織和個人的活力，發(fā)揮每一位員工的主人翁意識。授權在很多企業(yè)是敏感的話題，筆者在和企業(yè)家溝通的過程中，遇到過幾類困惑，例如，授權后企業(yè)不僅效率沒有提升，反而管理陷入混亂；管理者只運用權力，卻不承擔相應的責任；權力授出去后，不容易收回，反而讓企業(yè)家逐步被架空等。這些問題通常是由于授權體系出了問題。解決授權問題，首先要明確企業(yè)的授權原則和方法。

保障激勵。變革的初衷是通過變革來改善現(xiàn)狀，把組織帶到一個新的發(fā)展狀態(tài)。企業(yè)家應充分尊重人性，把組織的發(fā)展和員工發(fā)展相結合，充分考慮員工的短期利益訴求和中長期利益訴求。這就需要在激勵體系上做足工作，否則變革必難取得成功。在金山變革中，雷軍進行組織調整后，使得原先的業(yè)務都以子公司的形式運營，以便每一塊業(yè)務后期都能單獨上市，保障了員工的長期激勵。此外，雷軍也非常善于運用其他激勵手段，例如，2021 年是金山轉型的第 10 年，雷軍贈送給每位金山員工 600 股作為禮物，這對員工來說也是一個額外的激勵，極大地提升了員工對金山的忠誠度和敬業(yè)度。

調整組織、梳理流程、有效授權、保障激勵通常是組織變革中的例行工作，在管理邏輯上也具有順承關系的，通常會整體考慮，缺一不可。

6. 持續(xù)勝利

變革過程中，組織信心很重要，要想辦法讓整個組織不斷看到勝利。變革領導團隊在目標設定時，應遵循先易后難，循序漸進的原則，讓組織變革每到一個里程碑，都可以取得階段性勝利，這樣變革才能持續(xù)取得成功。

7. 鞏固變革

組織變革牽涉的范圍通常比較廣，涉及的業(yè)務單元、管理模塊比較多，大多數(shù)組織變革的項目中，業(yè)務單元之間相互影響，管理模塊之間相互聯(lián)系。然而變革應循序展開，而不宜同時全面拉開，因此，在變革取得階段性勝利后，要及時鞏固變革成果，并及時在其他業(yè)務單元和管理模塊上發(fā)起新的變革。

8. 建設文化

熱力學第二定律指出熵增是常態(tài)，組織要想對抗熵增，變革應是持續(xù)的。成功的組織變革，不是為了達到某一個目標或階段就停止，而是把變革的思想和文化植入新的組織發(fā)展階段中去。當組織轉型成功后，需及時把新的運作方法植入整個企業(yè)的運營流程中，把變革的基因植入企業(yè)的文化中?？梢圆扇∫恍┢髽I(yè)文化建設的方法來實現(xiàn)，例如，在變革過程中選擇典型的人物和事例，樹立榜樣并鼓勵他們，幫著他們建立影響力，進而影響其他的員工。旗幟鮮明地倡導變革的思想，反對阻礙變革的思想。樹立新的員工行為規(guī)范等。

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抓住企業(yè)組織變革難點

在和企業(yè)家交流過程中，很多人都會說一句話，不變革等死，變革是找死。這句話反映出很多企業(yè)家對變革的態(tài)度，既有期待又有擔憂，也反映出組織變革的確不是一件容易的事。只要企業(yè)配備好 5 個變革要素，便能幫助企業(yè)成功開展變革。

1. 視野。企業(yè)家必須具備廣闊的視野和對行業(yè)的洞察，并對變革給予堅定的支持，否則變革將走向混亂。

2. 技巧。變革領導團隊一定不是僅使用硬權力去強推，而是要掌握溝通技巧、工作技巧等各種變革技巧去開展工作，否則變革將讓組織員工變得焦慮不安。

3. 激勵。給予變革工作專門的激勵，確保變革不會成為間斷性的變革。

4. 資源。給予變革工作以人、財、物等資源的保障，否則變革必將受挫。

5. 行動方案。毫無疑問，沒有清晰的行動方案的變革，將會毫無頭緒，有勇無謀。

在競爭如此激烈的時代，組織變革對于企業(yè)來說，已經(jīng)不是一道選擇題，而是一道必答題，以上是組織變革中的一般路徑和一些難點相應的對策，企業(yè)家更多應思考如何能確保組織變革的順利推動，而非變革的必要性。

（本文刊載于華夏基石管理評論第五十九輯）