模型在手，方法我有！

一、矩陣的力量

1.跨國模型

所謂跨國,是指超越國境的意思。最好的模型是右上區(qū)域,既符合地方性,又與全球保持一慣性。

最佳案例：麥肯錫

• 不存在所謂的“全球總部”
• 每個地域的子公司都深深植根于當?shù)?/li>
• 每個子公司都熟練使用共同語言和 共同框架,擁有將某個地域產(chǎn)生的新智慧讓全世界共享的建構(gòu)

面朝東北,面朝右上,就能看出新的答案,這就是矩陣的力量。

2.CSV模型

該模型是以“創(chuàng)造共通價值”( creating shared value)也就是兼顧社會價值和經(jīng)濟價值為目標的。

• 乍看是二律背反的現(xiàn)象實際可以兼顧
• 很多解決方案都是從矩陣里生產(chǎn)出來的
• 依靠矩陣實現(xiàn)的建構(gòu)化,只不過是出發(fā) 點。要制定面向未來的戰(zhàn)略,要求具備 以右上為目標的實力

3.波士頓矩陣

同樣是非常容昜看懂的定位框架。

• 落敗狗的陷阱:是否該立刻舍棄? （例如:拍立得、富士膠片的磁帶）
• 搖錢樹產(chǎn)生的現(xiàn)金投給問題兒童這一常規(guī)做法是否真的好?
• 明星事業(yè)其實是最脆弱的事業(yè),往往成為并購目標（例如：全食超市）
• 對問題兒童的投資,也要適可而止

4.麥肯錫的7S框架

• 企業(yè)能利用7S框架進行因素分解
• 開展組織變革時,要思考如何通過改變硬S,讓軟S得到進化
• 只改變戰(zhàn)略和組織,企業(yè)不會發(fā)生改變，要想變革,為了改變軟S,如何很好的將硬S嵌入體制才是關(guān)鍵

麥肯錫的副歌開頭

在麥肯錫,發(fā)表自己的意見時要先說結(jié)論。

所謂“'副歌”,是指 why not yet的答案,也就是挖掘出本質(zhì)性問題的窒息點。

建言的兩種類型

建議大體分為以下兩種,要根據(jù)企業(yè)所處狀態(tài)及聽者的期望值等靈活運用。

二、實用絕技

1.“瞬移大腦”

大前先生不是只憑眼前所看到的事做出判斷,而是通過把空間的擴展和時間的擴展帶入視點之中做出判斷。 大前先生還是一位能讓對方按照他的想法去做的名人,他創(chuàng)造了未來。

2.IQ、EQ、JQ和真善美

JQ: judgement判斷力,指的是“是善是惡'做出判斷的能力。

看透何者為善,才是人類戰(zhàn)勝AI的最后一道屏障，將心靈充實理論化的U型理論開始被活用在培養(yǎng)最尖端的人才和企業(yè)變革領(lǐng)域中。

3.系統(tǒng)性思考

系統(tǒng)性思考與非線性思考的異同

把做成MECE分析那樣的框架用兩條軸線來思考,就成為解決問題的最初一步。然而,將其做成矩陣,只能在其中觀察事物,這是它的一個缺點。

進行要素分解,乍一看一目了然,但會丟失整體。這是波特理論的缺陷,容易走向機械的整理學(xué)的尚未 成熟的結(jié)構(gòu)主義的缺陷。

4.非線性思考

• 非線性思考定義:簡單說就是創(chuàng)造性思考, out of box.喬布斯的口頭禪
• 正是因為有了框架,也就有了界限。正是超越了框架才會產(chǎn)生創(chuàng)新

5.ESG經(jīng)營

• 通過向“東北”進發(fā),以往被認為是二律背反的兩個定位就可以實現(xiàn)并存。不是or,而是and。這就是 創(chuàng)新。
• 通過ESG經(jīng)營,實現(xiàn)各種各樣利益相關(guān)者的多贏是現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營之本。

6.中學(xué)和精益創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)

干中學(xué):不要花費太多時間去制訂計劃,在嘗試之后,比如學(xué)習。學(xué)習是要點,修正能力十分重要 干中學(xué)做到極致就是“精益創(chuàng)業(yè)”。

7.EXOs指數(shù)函數(shù)型成長組織

指數(shù)函數(shù)型成長( exponential organizations):是指利用收益遞增法則,同時獲得規(guī)模和速度。比如谷歌、 蘋果、臉書、亞馬遜。

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