宿華的身上有很強的韌性，他出生于落后的土家小山寨，曾在清華讀博士時輟學，后加入谷歌、百度負責搜索和推薦算法、系統(tǒng)架構等后端技術研發(fā)，期間創(chuàng)業(yè)兩次。2011年，隨著宿華加入，快手從GIF工具升級為視頻應用，新的創(chuàng)業(yè)歷程開始。

2018年年初，宿華曾說過，“快手其實是一個慢公司，創(chuàng)業(yè)7年了，在第6年的時候，才廣為人知”。一方面，快手滿身情懷，這是在“家人們”的體驗和商業(yè)化之間取舍的結果，而另一方面，程一笑擅長做產(chǎn)品，宿華素來以技術實力取勝，兩個人在公司管理和組織架構方面都有局限性。

2019年6月，宿華和程一笑向公司發(fā)布一封內部信反思：“我們對現(xiàn)狀很不滿意，松散的組織、佛系的態(tài)度，“慢公司”正在成為我們的標簽”，自此，宿華和團隊決定以戰(zhàn)役的方式解決組織活性的問題，用更加主動的態(tài)度去應對外界環(huán)境的變化。

今年2月，快手上市，先于抖音成為“短視頻第一股”，宿華身價達199億美元，“快手打新中簽就是賺錢！”不少散戶一夜賺得盆滿缽滿。

這是階段性的成果，快手固然還有很長的一段路要走，但在這場戰(zhàn)役中，宿華已經(jīng)將自己從一個解決代碼問題的工程師，轉變?yōu)榻鉀Q商業(yè)問題的“工程師”。

CEO是能夠左右企業(yè)命運的人，很多創(chuàng)業(yè)者在前期都要經(jīng)歷痛苦的蛻變，才能轉型成為一個合格的管理者，宿華是其中一個。而跟大多數(shù)創(chuàng)業(yè)成功人士相比，他的經(jīng)歷或許更加傳奇。作為曾供職于谷歌、百度的“打工人”，他不滿足于只是成為一名優(yōu)秀的工程師，而是不斷思考探索更大的商業(yè)抱負，或者更多。

現(xiàn)在39歲的他，依舊在路上。

下文整理了宿華近年來的專訪及演講，集中收錄了其個人經(jīng)歷、原則體系、對創(chuàng)業(yè)者的建議以及在角色轉變后做決策的方法等，以下為摘錄內容：

01 

  我的幸福感來源：

資源的分配公允

我出生在湖南湘西一個土家小山寨，這個中國毛細血管末梢的地方，風景秀麗但閉塞落后。當時村里還沒有通電，天一黑什么都干不了。

沒有電就沒有電燈，更沒有電視。晚上幾乎沒有娛樂活動，就在大樹下聽故事、看星星。

家里唯一的電器就是手電筒，不過電池也很貴，經(jīng)常舍不得用，晚上出門就帶個松樹枝當火把。山里沒有公路，家里醬油用完了，要走兩小時的土路到鎮(zhèn)上，再走兩個小時回來，才能買到醬油。

當時我最渴望的是天黑之后有光，有光就能玩，很快樂。這是特別奇怪的一個幸福感來源。后來我養(yǎng)成了一個很壞的習慣——睡覺不關燈，我怕黑，不開燈睡不著覺。我這個壞習慣直到結婚后才徹底改掉。

讀書的時候，我隨父母到了縣城。在這個小縣城，最有名的除了縣長，就是每年考上清華、北大的學生。每年7月，縣城唯一的也是最繁華的電影院門口就會張貼考上大學的學生名單。

高考是個很好的制度，它讓每個人都有機會靠自己的努力去改變命運，推進了整個社會的階層流動，因此很多地方越窮越重視教育，我就是在這樣的大環(huán)境下考上清華大學的。

剛上大學時，老師教育我們說，有一個師兄特別厲害，剛找到一份工作，年薪10萬元。我當時就覺得，能找到一份年薪10萬元的工作，是很厲害的事情。

后來聽說谷歌薪水高，我就去谷歌面試，谷歌給我開出15萬元的年薪，比我最厲害的師兄還多50%，那一刻我非常滿足。一年之后又給我發(fā)了期權，后來翻了倍，我覺得自己幸福感爆棚。

在谷歌工作時，我跑到硅谷待了一年多，最大的沖擊是發(fā)現(xiàn)兩個社會，不說深層的結構，連表面的結構都不一樣。

2007年，北京的車沒現(xiàn)在這么多，而硅谷遍地都是汽車。那時候就覺得自己之前那點兒出息是不是太淺了，我應該能夠做更多的事情，能夠更加有出息，但是當時并不知道自己的出息在哪兒。

2008年金融危機剛發(fā)生的第二個月，我離開谷歌去創(chuàng)業(yè)，想讓自己的想法得到驗證，看看我到底能為這個社會貢獻什么，或者能夠收獲什么。干了一年多，慘淡收場。

第二年我加入百度，做了很多有意思的事情，特別是在做'鳳巢'機器學習系統(tǒng)時發(fā)現(xiàn)，我掌握的跟人工智能、并行計算、數(shù)據(jù)分析有關的能力是可以產(chǎn)生巨大能量的。

升職加薪，成家買房。但我一直有些焦慮，為什么想要的東西都得到了，卻還是不滿足？我的想法在某一個時間點發(fā)生了一個比較大的轉變。

后來我發(fā)現(xiàn)，相比于滿足自己的欲望來利己，更好的方向是去探索怎樣利他。

利他不是簡單地幫助某個人做成某件事，這也是一個逐步探索的過程。我在谷歌工作時，心態(tài)就是以我個人的力量能夠幫到所有人。

我的技術很好，作為工程師，很多團隊找我，從寫網(wǎng)頁服務器、做機器學習系統(tǒng)到進行大規(guī)模并行計算，只要你需要，我都能辦到。

那時候我好像是消防隊員，到處幫人滅火，但現(xiàn)實很骨感，因為我的精力被分散了，所以到評職級的時候升不了職，得不到別人的認可。

去百度驗證過我們的技術能量以后，我就繼續(xù)創(chuàng)業(yè)了。我們的小團隊做了很多類似雇傭軍的事，到處去幫別人處理技術問題，把我們的能量放大，但后來我們發(fā)現(xiàn)也并不能幫助很多人。

我意識到，如果要利他，不應該憑借我個人的力量利他，應該以機制的力量、價值觀的力量利他，利他最好的是能利所有的人。

這就不能以己度人，需要廣泛理解更多人——他們的公共痛點在哪里？幸福感缺失的原因是什么？幸福感能夠得到滿足的最大公約數(shù)是什么？要能夠找到所有人幸福感提升的最大公約數(shù)。

幸福感最底層的邏輯是資源的分配。

社會分配資源的時候容易出現(xiàn)'馬太效應'，即頭部人很少，但得到的資源很多；尾部很長，但得到的資源非常少。

就像《圣經(jīng)》說的：凡有的，還要加倍給他，叫他多余；沒有的，連他所有的也要奪過來?！独献印芬舱f：天之道，損有余而補不足；人之道，則不然，損不足以奉有余。

當我們做資源分配的時候，盡量要保持自由，本質上是說，在契約、規(guī)則確定的情況下，盡量少改，別讓人殺進去干預資源分配，盡量有一個大家都能夠理解的、公平的規(guī)則或契約，如果覺得有問題也是先討論再修改，而不是殺進去做各種干預。

02

用6年拿下一個工程師

最底層原則是利他

作為CEO，我最多的時間是尋找優(yōu)秀人才。

有一個案例，就是一位工程師，我第一次創(chuàng)業(yè)的時候，就在邀請他加入，從2008年開始，一直追到2014年，我第三次創(chuàng)業(yè)的時候，才成功把他邀請過來。

我們自己選人的標準，當然首先是他聰明，有好的專業(yè)技能，隨著公司越來越大，我們越來越注重人的價值觀和使命感，是不是跟我們公司的方向匹配。

我們希望找到那些認可我們的使命和價值觀的人，兩情相悅的人。

當時的想法是想要改善家庭的經(jīng)濟條件，讓家人過得更好，所以當時去找這個同學的時候，也很簡單，是說希望能夠掙錢，給老婆孩子更好的生活。

到后面，因為我的想法進化了，我覺得解決社會問題可能比掙錢更重要。也是解決社會問題本身打動了這位工程師，所以選擇加入了我們。

我們人生中有很多的選擇，面對不同的機遇，不同的資源，有很多取舍之道，當做重要選擇的時候，我的原則體系還蠻多的，通常在碰到?jīng)_突的時候，這些原則才會顯示它的威力。

第一個最底層的原則，我覺得還是利他，把自己的幸福感建立在能夠廣泛利他的基礎之上。

第二個原則是現(xiàn)在比較流行講的第一性原理，還是希望能對一個事情的本質理解得比較透了，再去做艱難的決策，盡量減少模糊決策、沖動決策的可能。

第三個原則是長期利益和短期之間的平衡，也會是一個非常需要注意的地方。

快手小的時候是一個工具，后來是一個社區(qū)，現(xiàn)在慢慢變成了一個綜合的生態(tài)，當承載的業(yè)務越來越復雜，不同業(yè)務之間的利益怎么平衡，這個問題就會變得越來越重要。

我內心還是一個工程師，我希望能夠用系統(tǒng)化的思維去解決問題。

以前作為程序員的角色，我是在解決代碼問題；今天作為CEO，我要思考社會的問題，這個社會哪些地方可以進步，怎樣用科技的方法，用商業(yè)的力量，用系統(tǒng)性的思維去把這些問題解決得更好。我覺得本質還是工程師。

03

  創(chuàng)業(yè)者核心素質：

失敗了換個姿勢再來一次

我先后三次創(chuàng)業(yè)，做過33個項目。我認為一個創(chuàng)業(yè)者最核心的素質和能力：

首先創(chuàng)業(yè)者都有屢敗屢戰(zhàn)的勇氣，這種勇氣也不是憑空而來的，我覺得也是一種傳承。像我的家庭，我的父輩在我很小的時候，就離開公務員隊伍，開始創(chuàng)業(yè)。

如果你沒有勇氣的話，你都沒辦法邁出第一步，當你邁出第一步以后，你會發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)是一件非常非常有意思的事情，解決未知的問題，解決社會的問題。

具體到一次創(chuàng)業(yè)：

第一，應該更充分地研究現(xiàn)有行業(yè)。

舉個例子，你應該多用用同行的產(chǎn)品，用用前輩們的產(chǎn)品，用用已經(jīng)有的國內國外的產(chǎn)品，應該多去體驗、多去了解。

其次，要避開他們，要做他們不做的事情，做那些前輩們不愿意做，但是很苦逼的事情。

第三，如果你失敗了，就換個姿勢再來一次。

人的需求永遠是迭代的。

在這個需求被滿足的基礎之上，就會演化出新的需求。

以電商為例，最早我們在網(wǎng)上買不到東西，我們想怎樣安全地買到東西。后來可以安全買到東西后，我們想要買到更多東西。

當我們能夠買到更多東西，我們天天去逛，每天可以逛幾個小時，逛不完的時候，我們又想，能不能省時間，能夠買到精品。

后來買精品還不夠，我們是不是能夠到全球去買最優(yōu)質的商品。到最后又開始出現(xiàn)網(wǎng)紅電商。

你會發(fā)現(xiàn)在網(wǎng)上購買商品這件事情，就經(jīng)歷了很多的迭代，每一次前一個需求得到滿足，用戶的需求就開始進化，往下一步走。

所以當我們去做未知事情的時候，我們是看已知的哪些事情被解決了，那我們在此基礎上往前再邁一步。

04

從前鋒轉變?yōu)榍蜿犂习?br>

我做決策的兩種方法

我們做決策其實跟遇到的問題的特點有很大關系。

早期我自己還在球場上踢前鋒，碰到的問題相對來講更具體，就是一個球傳到我腳下，我如何去過人射門，它很具體，偏用戶洞察和業(yè)務判斷，那時候就是先有一些直覺的引導，然后再到大數(shù)據(jù)里去做觀察和矯正，就可以得到相對高效率、高質量的決策了。

但是隨著公司的規(guī)模越來越大，我從一個足球的前鋒變成一個球隊的教練，又變成一個球隊的老板，今天帶領幾萬人去打仗，如果仍然是一個前鋒的話，組織一定是有問題的。

不沉浸在自己攻城略地的部分，我越來越意識到這個事情的重要性。

在決策時，問題過濾層次越來越多，最后落到我身上的問題復雜性也變得越來越高，反饋周期也越來越長。

我現(xiàn)在在測兩種方法：

第一種是更加理性，比如對于這個問題所有的相關信息，我們要求古今中外全搞清楚。

不能只看自己，也要看外邊，看他們過去怎么做，現(xiàn)在怎么做，甚至要看他們對未來怎么認知。使得我們的決策不是從零出發(fā)，而是能夠站在歷史的、巨人的肩膀上。

相對來講研究的投入會很大，時間周期會偏長，但可以避免犯一些低級錯誤。

第二種，是用手上已有的信息，通過自己對這個問題的感知，對問題中利益方情緒的感知或者利益的判斷，偏直覺性地決策。

這兩者都是我近期在修煉的，前者需要相對長的時間，有時候可能會來不及，所以只能在極少、極重要的問題上用這個方法。當碰到很多需要相對快速決策的情況時，就要用第二種方法。

只要自己的直覺是自洽的，碰到不同問題都有相對自洽的解法或者能給出方向性的意見，我覺得就還好。

但我個人目前可能還是會傾向于前者，就是對于一個決策所需要的輸入做充分的收集。

我會希望10年后的自己更懂得表達自己。我覺得我現(xiàn)在還不是一個好的表達者，而是一個觀察者和思考者。