上一章寫到如何為銷售人員設(shè)計合理的績效機制，那么具體怎么去操作？通過這幾個方面，分券錢股。

分和券，更多的是我們積分管理，通過崗位積分，公共積分，激勵員工通過日周月季及時的激勵去實現(xiàn)我們員工的點滴變化，而且得到認可。

通過我們的獎券、獎勵、優(yōu)秀的事情，特別之事，優(yōu)秀之事，分外之事的及時獎勵，讓員工拿到獎券，獎券可以去抽獎。

同時更現(xiàn)實的問題是錢，看價值，看效果，這個價值更多的是顯性價值，一切以結(jié)果和效果為導(dǎo)向，價值叫做顯性價值，通過一些月度的激勵，短期的激勵去激勵我們的員工，他的具體操作就是通過KSF或PPV。

其實我們首先倡導(dǎo)合伙人模式，通過伙模式去留住員工，去打造我們團隊，激勵我們的團隊，來實現(xiàn)我們的目標(biāo)，通過這種方式讓我們的員工感受到一個立體式的激勵，從日周月季年，成為一個立體式的激勵。

我們講的是利益驅(qū)動，采取一種短期與長期的相結(jié)合，固定與彈性相結(jié)合，多元化的激勵方式，去徹底激發(fā)我們員工的原動力。

以后員工的年度收入=我們的月度收入+OP合伙人的收益。

月收入打包工資、工資提成、單項激勵，有人說老師，你不是說底薪+提成有很多局限性嗎？

其實我并不是排斥提成，而是說怎么來去優(yōu)化我們的提成設(shè)計，怎么讓我們的員工更能夠享受到多元化的激勵方式，東邊不亮西邊亮，拿錢的渠道有很多種，短期激勵加上我們的中長期激勵。

同時我們主張的是一種寬帶薪酬，增量利后的分配彈性越大激勵越大，利益驅(qū)動在去結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候，我們要做一些現(xiàn)實的問題，大家可以看到我們剛才講了打包工資，加上我們開發(fā)的工資，加上提成，加上單項的激勵，我們真正去設(shè)計的時候，我們是把大家的底薪要進行一個薪酬結(jié)構(gòu)的拆分，這個拆分就會遇到一些很現(xiàn)實的問題，很多銷售崗位都是低底薪加高提成的方式，那怎么來去處理這個問題？第一個方面，是部分提成轉(zhuǎn)化為我們的底薪。

這個在我們課程現(xiàn)場和大家去交流，怎么去轉(zhuǎn)化，我就不展開地去講。

第二種方式，就是用提成去做二次的激勵，比如一個崗位，他的底薪只有一千兩百塊錢底薪只有一千兩百塊錢，相對來說是比較低的，基本上是不能夠滿足當(dāng)下員工的一些具體需求。

假設(shè)他這個月做完業(yè)績之后，他的綜合提成是10%，那我們把這10%薪酬結(jié)構(gòu)拆分，4%做到基礎(chǔ)提成點數(shù)，6%分配到我們各個指標(biāo)上，按照一定的權(quán)重加在一起就6%，每個指標(biāo)都會有設(shè)置平衡點。

我們這里邊刻度和尺度都是一樣的，而尺度不一樣，我們過去都是實打?qū)嵉腻X，而這里邊獎勵的這個尺度都是我們具體的提成點數(shù)。

還有一種方法，就用全部的底薪都用來做激勵，這個案例是我今年上半年去做的一家企業(yè)，他們的底薪只有三千兩百塊錢，之前我和他們的副總?cè)ソ涣鞯臅r候，他們也聊到三千兩百塊錢再拿出來50%-60%，員工沒有感覺。

于是我們就準(zhǔn)備把全部的底薪拿出來做激勵，就和他們員工去聊，他們員工相對來說比較年輕，有狼性。

也愿意接受這種挑戰(zhàn)，所以說我們就全部把底薪拿出來去做激勵，力度比之前大很多，如果是指標(biāo)做好的時候，它可以由三千兩百塊錢變成四千八百七十塊錢。

而我們做的時候，他只拿到兩千三百塊錢，就有很強的激勵性。

具體的操作要結(jié)合到我們企業(yè)員工的狀態(tài)，企業(yè)當(dāng)下的情形，甚至說我們的薪酬水平，當(dāng)?shù)氐南M水平都要做一個結(jié)合之后，然后我們來進行一個有針對性的設(shè)計。

不管是你采用的一二三，哪種方式，適合自己的就是最好的。