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業(yè)務(wù)員薪酬設(shè)計要點:薪酬要組合,激勵要疊加,薪酬要系統(tǒng)

 全優(yōu)績效 2021-09-16

上一章寫到如何為銷售人員設(shè)計合理的績效機制,那么具體怎么去操作?通過這幾個方面,分券錢股。

分和券,更多的是我們積分管理,通過崗位積分,公共積分,激勵員工通過日周月季及時的激勵去實現(xiàn)我們員工的點滴變化,而且得到認可。

通過我們的獎券、獎勵、優(yōu)秀的事情,特別之事,優(yōu)秀之事,分外之事的及時獎勵,讓員工拿到獎券,獎券可以去抽獎。

同時更現(xiàn)實的問題是錢,看價值,看效果,這個價值更多的是顯性價值,一切以結(jié)果和效果為導(dǎo)向,價值叫做顯性價值,通過一些月度的激勵,短期的激勵去激勵我們的員工,他的具體操作就是通過KSF或PPV。

其實我們首先倡導(dǎo)合伙人模式,通過伙模式去留住員工,去打造我們團隊,激勵我們的團隊,來實現(xiàn)我們的目標(biāo),通過這種方式讓我們的員工感受到一個立體式的激勵,從日周月季年,成為一個立體式的激勵。

我們講的是利益驅(qū)動,采取一種短期與長期的相結(jié)合,固定與彈性相結(jié)合,多元化的激勵方式,去徹底激發(fā)我們員工的原動力。

以后員工的年度收入=我們的月度收入+OP合伙人的收益。

月收入打包工資、工資提成、單項激勵,有人說老師,你不是說底薪+提成有很多局限性嗎?

其實我并不是排斥提成,而是說怎么來去優(yōu)化我們的提成設(shè)計,怎么讓我們的員工更能夠享受到多元化的激勵方式,東邊不亮西邊亮,拿錢的渠道有很多種,短期激勵加上我們的中長期激勵。

同時我們主張的是一種寬帶薪酬,增量利后的分配彈性越大激勵越大,利益驅(qū)動在去結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候,我們要做一些現(xiàn)實的問題,大家可以看到我們剛才講了打包工資,加上我們開發(fā)的工資,加上提成,加上單項的激勵,我們真正去設(shè)計的時候,我們是把大家的底薪要進行一個薪酬結(jié)構(gòu)的拆分,這個拆分就會遇到一些很現(xiàn)實的問題,很多銷售崗位都是低底薪加高提成的方式,那怎么來去處理這個問題?第一個方面,是部分提成轉(zhuǎn)化為我們的底薪。

這個在我們課程現(xiàn)場和大家去交流,怎么去轉(zhuǎn)化,我就不展開地去講。

第二種方式,就是用提成去做二次的激勵,比如一個崗位,他的底薪只有一千兩百塊錢底薪只有一千兩百塊錢,相對來說是比較低的,基本上是不能夠滿足當(dāng)下員工的一些具體需求。

假設(shè)他這個月做完業(yè)績之后,他的綜合提成是10%,那我們把這10%薪酬結(jié)構(gòu)拆分,4%做到基礎(chǔ)提成點數(shù),6%分配到我們各個指標(biāo)上,按照一定的權(quán)重加在一起就6%,每個指標(biāo)都會有設(shè)置平衡點。

我們這里邊刻度和尺度都是一樣的,而尺度不一樣,我們過去都是實打?qū)嵉腻X,而這里邊獎勵的這個尺度都是我們具體的提成點數(shù)。

還有一種方法,就用全部的底薪都用來做激勵,這個案例是我今年上半年去做的一家企業(yè),他們的底薪只有三千兩百塊錢,之前我和他們的副總?cè)ソ涣鞯臅r候,他們也聊到三千兩百塊錢再拿出來50%-60%,員工沒有感覺。

于是我們就準(zhǔn)備把全部的底薪拿出來做激勵,就和他們員工去聊,他們員工相對來說比較年輕,有狼性。

也愿意接受這種挑戰(zhàn),所以說我們就全部把底薪拿出來去做激勵,力度比之前大很多,如果是指標(biāo)做好的時候,它可以由三千兩百塊錢變成四千八百七十塊錢。

而我們做的時候,他只拿到兩千三百塊錢,就有很強的激勵性。

具體的操作要結(jié)合到我們企業(yè)員工的狀態(tài),企業(yè)當(dāng)下的情形,甚至說我們的薪酬水平,當(dāng)?shù)氐南M水平都要做一個結(jié)合之后,然后我們來進行一個有針對性的設(shè)計。

不管是你采用的一二三,哪種方式,適合自己的就是最好的。

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