凌晨加完班，走進(jìn)公司樓下的24小時(shí)便利店，點(diǎn)上一碗熱氣騰騰的關(guān)東煮，再從冰柜拿出一瓶冒著冰汽的快樂水，這種深夜里的慰藉，足以將打工人一整天的疲憊感驅(qū)散。

不同于大型商超和百貨店又大又全的布局，駐扎忙碌都市的日系便利店們，則是用小而美的環(huán)境給都市白領(lǐng)們一個(gè)“深夜食堂”。

現(xiàn)在，越來越多的大都市青年忙于996，很難有閑情雅致在家里做飯，不少年輕人把便利店熱食作為了填報(bào)肚子的首選。

所以，許多便利店都做起了餐飲店 生意，比如羅森、全家、7-eleven、美宜佳、喜士多等都是披著便利店外衣的快餐店。

在年輕人眼里，便利店的靈魂就在于便當(dāng)、飯團(tuán)、關(guān)東煮是，正是這些鮮食讓便利店有了“餐飲”的DNA。

填飽肚子的溫暖之余，便利店文化展現(xiàn)出品質(zhì)生活的另一面，作為零售界的最會(huì)玩的場景，小巧精致的便利店一出生起就帶著一種小資格調(diào)，以7-11、全家、羅森為代表的日系便利店研發(fā)出的一些網(wǎng)紅爆品讓豆瓣上的年輕人為之瘋狂。

《第一財(cái)經(jīng)》雜志評(píng)選出的15座2020年新一線城市中，日系便利店一個(gè)都沒有缺席。

身為一線大城市肯定不缺少便利店，為什么還要這么多日資便利店過來呢？原因在于，很多地區(qū)還沒有真正意義上的現(xiàn)代便利店。

這些名義上的便利店，大多是夫妻小店，沒有額外的店員，每天晚上九、十點(diǎn)鐘關(guān)門。覆蓋場景也很少，大家來這種店鋪也只是買瓶水或者一包煙。

而在日本，便利店幾乎是萬能的存在，也因此被稱為“國民的生命線”，不僅提供的一站式服務(wù)幾乎能滿足普通民眾所有的日常生活需求，而且還是永不關(guān)門，24小時(shí)營業(yè)。

便利店+餐飲，最早興起和發(fā)展最好的國家都是日本。

1986-1990 年期間，日本進(jìn)入便利店發(fā)展飽和階段，銷售額增長乏力，店鋪數(shù)量也呈現(xiàn)下降趨勢。于是日本便利店開始引入高毛利、需求大的熟食。

身為發(fā)達(dá)國家的日本，快生活節(jié)奏讓便利店+餐飲這種方便快捷的用餐模式很受歡迎。

因此，在日本的便利店中，食品銷售占比近7成，每銷售 10 件商品，其中6件都是快餐食品。

便利店最開始出現(xiàn)的時(shí)候并不是在日本，而是美國。

1927年的時(shí)候，美國一個(gè)名叫southland Ice的一家制冰公司在自己的店鋪里面上架了一些食品之類的日常用品，并且還開啟了每日營業(yè)的模式，這就是世界上第一家便利店的雛形。

后來，為了提高自己的辨識(shí)度，這家店的營業(yè)時(shí)間開始調(diào)整為早上7點(diǎn)到晚上11點(diǎn)，而店名也因此被定為7-11。

1974年，日本的第1家“7-Eleven”便利店在東京順利開張。

7-11不僅是世界第一個(gè)真正意義上的便利店，同時(shí)也是全球最大的連鎖便利店。

這也是為什么創(chuàng)始人鈴木敏文有底氣說出，“世界上只有兩家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。

7-11規(guī)模遠(yuǎn)超羅森和全家，靠的是鮮食業(yè)務(wù)，而且鮮食給便利店帶來的不只是品類上的豐富，更多的是實(shí)實(shí)在在的真金白銀。

7-11的食物大多數(shù)是自己研發(fā)的，利潤上是煙草的2倍，足以看出餐食能給便利店帶來多大的利潤空間了。

7-Eleven從2004年在北京開出第一家東直門店，到現(xiàn)在全國擁有2147家門店，靠的是自己特有的特許加盟模式。

事實(shí)上，7-ELEVEn對(duì)于在中國的擴(kuò)張模式，已經(jīng)經(jīng)歷過幾次迭代。

2004年，伊藤洋華堂、王府井百貨以及中國糖業(yè)酒類集團(tuán)合資成立了柒—拾壹（北京）有限公司。

2017年是一條分水線，當(dāng)時(shí)柒一拾壹（中國）將江蘇省7-ELEVEn經(jīng)營權(quán)，正式授予金鷹商貿(mào)旗下金鷹便利超市，授權(quán)期限20年。

自此，7-ELEVEn正式開始以區(qū)域特許加盟為地域性拓張的主要模式，這是7-ELEVEn第一次開始加快擴(kuò)張步伐。

為何放棄直營模式而選擇特許加盟，是因?yàn)?-ELEVEn覺得，如果總部自己直接做直營店的話，80家店就是極限，再多的話就會(huì)出現(xiàn)管理不善的情況。

而7-ELEVEn引以為豪的特許加盟是指，選取當(dāng)?shù)仄髽I(yè)與日方簽約，取得地方性經(jīng)營權(quán)。日方提供經(jīng)營策略與指導(dǎo)，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)負(fù)責(zé)店鋪經(jīng)營、招募加盟店、搭建日配供應(yīng)鏈、提供鮮食工廠等。

但是，7-ELEVEn的特許加盟拓店之路并不順利。

首先，為保證每家店嚴(yán)格按照其標(biāo)準(zhǔn)制度運(yùn)作，7-ELEVEn在選擇區(qū)域特許加盟方上，條件極為嚴(yán)苛。其合作對(duì)象為金鷹、友阿、三全等當(dāng)?shù)厥称坊蛏藤Q(mào)龍頭企業(yè)，這導(dǎo)致找到合適企業(yè)的難度也隨之增大。

本身符合7-ELEVEn條件的地方企業(yè)就不多，而前期對(duì)于資金的過重壓力，以及漫長的投資回報(bào)期，又讓一些企業(yè)望而卻步。

作為鮮食占比超50%的日系便利店代表，7-ELEVEn在門店運(yùn)作一年內(nèi)的前期階段，必然會(huì)面對(duì)高額鮮食報(bào)損。

與短保商品比起來，包裝食品等長保商品毛利極低，要控制損耗，實(shí)現(xiàn)盈利，每家新店都需要數(shù)月以至數(shù)年的磨合期。

與7-ELEVEn合作的地方企業(yè)不是風(fēng)投資本，這意味著他們的現(xiàn)金流極其有限。

在已經(jīng)負(fù)擔(dān)了供應(yīng)鏈與工廠的費(fèi)用，前期開店面臨高額虧損，且初期個(gè)體加盟商不多的時(shí)候，是否能熬過便利店緩慢的回報(bào)周期，是地方企業(yè)面對(duì)的問題。作為對(duì)比，在較為成熟的北京天津市場中，7-ELEVEn在開出首店后，花費(fèi)7年時(shí)間才實(shí)現(xiàn)盈利。

此外，即使實(shí)現(xiàn)單店盈利，7-ELEVEn苛刻的選址條件意味著，其規(guī)模效應(yīng)所帶來的盈利增長，幾乎不存在。

雖然將供應(yīng)鏈、鮮食工廠等生產(chǎn)重任交給地方企業(yè)，但7-ELEVEn仍然對(duì)加盟商與門店擁有極大的掌控話語權(quán)。

在這種緊抓的模式下，地方企業(yè)對(duì)于7-ELEVEn這個(gè)品牌來說，更像是一個(gè)有地方關(guān)系，可以分擔(dān)資金壓力的代工廠。從模式到商品上，沒有什么話語權(quán)，對(duì)7-ELEVEn的本土化和地方化演變也沒有什么實(shí)際作用。

所以，這種地方企業(yè)費(fèi)力不掙錢的模式并沒有使7-ELEVEn實(shí)現(xiàn)持續(xù)性擴(kuò)張。更重要的是，7-ELEVEn的到店消費(fèi)為其主要銷售渠道，在線上本地消費(fèi)方式發(fā)達(dá)的當(dāng)下，到店消費(fèi)的天花板很容易測算，且很難增長。

但也正是和地頭蛇加盟拖慢了7-ELEVEn擴(kuò)張步伐。

7-ELEVEn的經(jīng)營理念很像典型的日本公司。這體現(xiàn)在其對(duì)于模式與商品過于追求極致等方面，如對(duì)于門店店型的絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)于特許加盟商的嚴(yán)苛要求等。

但在個(gè)人消費(fèi)需求變化極快，各區(qū)域飲食習(xí)慣截然不同的中國區(qū)域，7-ELEVEn引以為豪的各種規(guī)矩反而在某些程度上變成了限制。

最直觀的體現(xiàn)就在于，在各個(gè)特許加盟地區(qū)中，門店數(shù)停滯不前。比如進(jìn)入2年的武漢地區(qū)，門店數(shù)仍不到20家。而早于7-ELEVEn兩年，以中百羅森的形式進(jìn)入武漢的羅森，門店數(shù)量已超500家。

假如7-ELEVEn不找到一條更快的擴(kuò)展方案，可能未來連繼續(xù)比賽的資格都很難保存。

7-ELEVEn認(rèn)為，“標(biāo)準(zhǔn)化”為其保持盈利的核心手段。從標(biāo)準(zhǔn)化的店型模板、加盟人員的篩選、晉升流程等組織架構(gòu)、到牢抓鮮食口味配方指導(dǎo)等。

內(nèi)田慎治曾反復(fù)強(qiáng)調(diào)，規(guī)模擴(kuò)張不是最重要的，7-ELEVEn最看重單店盈利。所以，7-ELEVEn從新進(jìn)地區(qū)授權(quán)合作方的選擇，到每家店的選址，都極為慎重。

以店型為例，7-ELEVEn設(shè)計(jì)了7個(gè)店型模板，每個(gè)模板都有其對(duì)應(yīng)的裝修、貨架位置、動(dòng)線及預(yù)算。

強(qiáng)調(diào)單店盈利的7-ELEVEn，在面對(duì)符合要求的坑位越來越少的情況下，其穩(wěn)定運(yùn)營的門店也面對(duì)極大的競爭壓力，所以會(huì)出現(xiàn)成都盛隆街、福興街等老店關(guān)閉的現(xiàn)象。

7-ELEVEn的這套經(jīng)營模式，放在10年前，或者說3-4年前，還稱得上是完美。

但隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展與社會(huì)變革，同樣一套運(yùn)營策略可能就跑不通了。如一、二線城市飆升的房租租金與人力成本，這使得7-ELEVEn單店盈利增長空間越來越小。

同時(shí)，在一眾新興日系便利店出現(xiàn)后，7-ELEVEn的品牌競爭力在減少。

其此前獨(dú)有的自有及招牌商品，在大城市的競爭力在下降。與之相對(duì)的是便利蜂在盒飯上冒尖，羅森則在甜品、動(dòng)漫年輕化上下功夫。相比起來，7-ELEVEn反應(yīng)遲鈍，而且顯得老化和平庸。

7-ELEVEN要面對(duì)的對(duì)手，不僅是同為外資零售的羅森、全家，還有本土化和一體化做得更好的本土便利店和如狼似虎的新零售對(duì)手。

鈴木敏文曾說，7-Eleven的競爭對(duì)手不是其他便利店，而是不斷變化的消費(fèi)者。

如何能夠吸引住不斷變化的消費(fèi)者，才是7-ELEVEn要多花心思考慮的事情。