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泡泡瑪特:線下店是如何成功的?| 一篇文章,講透泡泡瑪特的商業(yè)模式

 長沙7喜 2021-03-17
這是布萊恩的原創(chuàng)系列第 59 篇
從價值投資的角度,看公司戰(zhàn)略與管理
 
本文為布萊恩和小伙伴原創(chuàng)“商業(yè)案例”系列第 1 篇。跟著戰(zhàn)略咨詢顧問與投資人看商業(yè)案例。

商業(yè)案例”系列由“糯米糍學堂”(ID: arcingnmz)首發(fā)。歡迎與其他 10000 名粉絲一起關注:
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“一開始甚至都沒想到線下店也是可以融資的”,王寧說。(36氪,2020年12月11日)

王寧,1987年出生。

2020年12月,33歲的他身價超500億。

2008年5月13日,還在讀書的王寧就和幾個同學一起開了第一家格子鋪。

2009年,22歲的王寧從鄭州大學西亞斯國際學院畢業(yè),開始探索創(chuàng)業(yè)方向,從香港LOG-ON公司找到了靈感。

2010年11月,在北京中關村歐美匯購物中心,王寧創(chuàng)立了一家售賣潮流玩具的小店,賣文創(chuàng)產(chǎn)品、玩具以及其他雜物,叫做泡泡瑪特。

這看上去就是倒買倒賣的零售生意,做不大,也死不掉。

但是,泡泡瑪特完成了從格子鋪到“潮玩文化第一股”的蛻變,市值超千億元。與此同時,中國潮流玩具零售的市場規(guī)模從2015年的人民幣63億元增加至2019的人民幣207億元。

泡泡瑪特用一個放在桌面上的小擺設把一個年復合增長率34.6%的市場帶入了公眾視野。

根據(jù)弗若斯特沙利文報告,泡泡瑪特以2019年16.8億元的總收入及 2017-2019年226.3%的復合增長率成為了我國最大且增長最快的潮流玩具公司。

2020 年上半年受疫情影響,收入增速仍有50%。

收入2017-2019兩年CAGR達226%,利潤增287倍。

有這個底氣,王寧可以從前說泡泡瑪特要做“中國的迪士尼”。

現(xiàn)在又喜歡將自己與唱片公司類比:“我們又是唱片公司,又是經(jīng)紀公司,幫很多人發(fā)唱片,同時也簽了非常多頭部藝人”。

連學術(shù)界也有高度的評價:“一種是流行引導藝術(shù),進而同時推向商業(yè);泡泡瑪特是商業(yè)推動流行,目前還在努力影響藝術(shù)?!?北京大學光華管理學院MBA項目主任、金融學教授趙龍凱說。

所以,泡泡瑪特背后有哪些秘密武器,能讓他從成千上萬的格子鋪中脫穎而出,成為影響藝術(shù)的商業(yè)。

今天,我們就來梳理一下泡泡瑪特的商業(yè)模式。


1 -

王寧的泡泡瑪特,是典型的商業(yè)模式創(chuàng)新。

哈佛商業(yè)評論(HBR)的資深編輯Andrea Ovans曾在HBR發(fā)文說,一個好的商業(yè)模式就是在回答管理學大師彼得·德魯克(Peter F. Drucker)的提問:誰是客戶,客戶在意的價值是什么?

A good business model answers Peter Drucker’s age-old questions, 'Who is the customer? And what does the customer value?’ 

商業(yè)模式,說白了就是,你的客戶是誰,你到底是怎么賺錢的。

圍繞著商業(yè)模式本身,有麥肯錫七步成詩法,BCG矩陣。針對創(chuàng)業(yè)公司,阿什·莫瑞亞(Ash Maurya)的精益畫布(Lean Canvas)更是風靡一時。

回顧成功商業(yè)的歷史,往往存在著幸存者偏差。再加上,我們太執(zhí)著于找到那把萬能鑰匙,以為能提煉永恒的價值體系,從而往往會忽視動態(tài)的變化。

商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新,才是可持續(xù)競爭力的源泉。

Business model innovation can be a source of sustainable competitive advantage because for rival firms imitating an entire novel system is quite difficult compared to imitating a product or a service.

商業(yè)模式創(chuàng)新,麥肯錫有五步法,BCG有四象限。

以麥肯錫五步法為例:

第一步,對標頭部。找出本行業(yè)現(xiàn)有的最具優(yōu)勢的商業(yè)模式:他們是如何為客戶創(chuàng)造了價值。

第二步,提煉要點。分解產(chǎn)生價值的關鍵要素:與客戶的交流、技術(shù)表現(xiàn)還是運營。

第三步,優(yōu)化迭代。嘗試將其中的一個要素做顛覆式的改變:至少這個行業(yè)內(nèi)沒人做過的改變。

第四步,跨行借鑒。迭代更新商業(yè)模式,大部分做改變的嘗試并不會成功。這時,可以從其他行業(yè)借鑒商業(yè)模式。

第五步,價值重現(xiàn)。梳理重新定義的商業(yè)模式:基于創(chuàng)新的商業(yè)模式,將給予消費者的價值重新定義。

王寧的創(chuàng)業(yè)歷程,簡直就是對麥肯錫商業(yè)模式創(chuàng)新教科書般的重現(xiàn)。從擺地攤到格子店、潮玩超市,再到IP的運營。從對標香港LOG-ON,到藝術(shù)品平民化定價+盲盒。

2010年11月,王寧創(chuàng)立了一家售賣潮流玩具的小店,賣文創(chuàng)產(chǎn)品、玩具以及其他雜物,叫做泡泡瑪特。

2012年的夏天,他告訴投資人麥剛,自己要做“香港LOG-ON的買手店”。

買手店,也就是像超市一樣售賣文創(chuàng)和潮玩。

這種商業(yè)模式,不論是不是行業(yè)中最厲害的,至少王寧在做了一遍市場調(diào)研之后覺得值得做。

這種商業(yè)模式的核心提煉出來就是:核心區(qū)位、掌握渠道、IP選型。

2014年,泡泡瑪特引進了Sonny Angel,光屁股、圓眼睛的天使小男孩。

2015年底,業(yè)務盤點時,王寧發(fā)現(xiàn)Sonny Angel單個玩偶占到門店收入的三分之一。

果斷優(yōu)化迭代。王寧跟團隊說:“從今天開始,所有的品類都不做了,只做潮玩。”

他們隨后又找到一個藍眼睛、噘著嘴的小女孩IP形象——由香港藝術(shù)家Kenny Wong設計的Molly:女性化、治愈系的幼兒形象。

王寧把問題拋在了微博上:“大家除了喜歡收集Sonny Angel,還喜歡收集其他什么呢?”

直到這時,泡泡瑪特的商業(yè)模式還是在提煉要點和優(yōu)化迭代間反復。

微博上一半的回復都指向了Molly,王寧隨機將其獨家IP版權(quán)買了下來。

2016年7月,泡泡瑪特推出第一套Molly產(chǎn)品Molly Zodiac。在天貓旗艦店上線的當天,4秒鐘的時間里,200套預售產(chǎn)品就全部賣光。

啟賦資本早在2013年就投資了泡泡瑪特,啟賦資本創(chuàng)始人傅哲寬說,

泡泡瑪特從2016到2018年經(jīng)過了三年轉(zhuǎn)型。

2019年,泡泡瑪特又把盲盒這種營銷方法引進來,進一步成為爆款。

從2017年到2019年,Molly形象自主開發(fā)產(chǎn)品產(chǎn)生的收入,增長了242.1%。

經(jīng)過了多輪優(yōu)化迭代,泡泡瑪特最后真正做到了價值重現(xiàn)。


2 -

“潮流玩具有可能會深度影響一代中國設計和藝術(shù)專業(yè)的同學?!蓖鯇幷f。

泡泡瑪特是如何做到既在核心商圈開店,又能將商品賣的如此低廉,并引起現(xiàn)象級的收藏熱呢?

泡泡瑪特的做法是:

先通過大眾消費驗證了一個市場,賦予其概念,再通過市場影響到供應鏈端設計師的設計導向。

同時自己參與到產(chǎn)業(yè)鏈條的每個環(huán)節(jié)里,簽約設計師、自研IP、所有門店都是直營的。

充分把已有的渠道都掌握在自己手里。

雖然王寧本人也在公開采訪中表示“盲盒模式不是很重要的競爭力,潮玩行業(yè)的關鍵門檻在于IP”。

黑蟻資本何愚的點評更加完整:

“活躍的生態(tài)和全產(chǎn)業(yè)鏈能力都具備極高的競爭壁壘。只有有效的雙邊平臺才能給消費者和設計師都帶來價值,從互聯(lián)網(wǎng)平臺的發(fā)展歷史可以看到,有效的雙邊平臺是非常難得的,而一旦形成,就具備極高的壁壘。”


最后,

優(yōu)秀的戰(zhàn)略,是動態(tài)演進的。

而不是在某個點上的創(chuàng)新,靈感與市場不斷碰撞迭代的產(chǎn)物。

盲盒、IP,看上去不復雜,似乎人人都能復制。

但是每一個點上,都是高難度的匹配,需要完美的配合:

已聚集的IP優(yōu)勢、可復制的商業(yè)化經(jīng)驗、對合格代工廠的議價能力、零售渠道占據(jù)優(yōu)質(zhì)區(qū)位的能力。

1)有王寧做格子鋪和開文創(chuàng)超市的經(jīng)歷,才有了可復制商業(yè)化的基礎

2)有了聚集的IP優(yōu)勢,才有比較篩選的容錯空間以及孤注一擲all in單個IP是覺得的理性

3)有了線下渠道與線上渠道的整合營銷,才有了對合格代工廠議價的能力,才有平民化定價的Molly

4)而一切的一切,如果王寧當時開店在三四線城市,而不是一線城市的核心區(qū)位,渠道優(yōu)勢也會不明顯

你看,步步為營,環(huán)環(huán)相扣,哪步?jīng)]有跟上,就不會與今天千億市值的泡泡瑪特。

如果你把泡泡瑪特的盲盒作為賣點,可能會糾結(jié)于是不是觸碰了法律的灰色地帶。

如果你把IP作為賣點,可能會糾結(jié)于藝術(shù)家審美的品評以及受眾的廣泛度。

泡泡瑪特手上玩著四個球,只要一個沒接住,滿盤皆輸。

所以,要投資IP,要學泡泡瑪特,需要慎重。

想做成事兒,商業(yè)模式就需要不斷的創(chuàng)新。

雖然王寧本人可能最開始壓根不知道商業(yè)模式是什么,但公司不斷演進的路線,著實能讓人看到商業(yè)創(chuàng)新的每個結(jié)點。

王寧不可復制,泡泡瑪特不可復制,下一位創(chuàng)業(yè)者的成功同樣不可復制。

與企業(yè)還處在驗證期的CEO共勉。

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