1.如何跨越企業(yè)發(fā)展的非連續(xù)性？

2.阿里巴巴組織發(fā)展體系建設(shè)

3.如何建設(shè)你的組織發(fā)展體系？

4.組織架構(gòu)設(shè)計(jì)5步曲

第1講

企業(yè)的增長(zhǎng)是連續(xù)性的嘛？

不是，企業(yè)的增長(zhǎng)，非連續(xù)是正常連續(xù)是不正常。

為什么只有少數(shù)企業(yè)能跨越非連續(xù)性增長(zhǎng)？

像華為阿里這類(lèi)偉大的公司，并不是通過(guò)野蠻生長(zhǎng)，緊追風(fēng)口獲得發(fā)展，而是通過(guò)研究客戶需求，企業(yè)可以提供哪些有價(jià)值的產(chǎn)品來(lái)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)經(jīng)營(yíng)

跨越非連續(xù)性增長(zhǎng)的兩塊踏板？

顯性踏板是指業(yè)務(wù)，隱性踏板組織。

亞馬遜的第一曲線也就是顯性曲線是怎么長(zhǎng)出來(lái)的？

來(lái)自于創(chuàng)業(yè)時(shí)候的企業(yè)愿景和使命

因?yàn)槟愕脑妇昂褪姑鼪Q定著你的核心戰(zhàn)略

當(dāng)你的核心戰(zhàn)略要落地的時(shí)候，你通過(guò)組織保障，啟用你的隱性曲線，讓你的公司從文化到團(tuán)隊(duì)到團(tuán)隊(duì)能力，都能夠跨越到第二曲線去

為什么一直跌到3000億美金？

微軟99年最高峰達(dá)到6000億美金，隨后一直跌到3000億美金。

因?yàn)樗麤](méi)有找到移動(dòng)戰(zhàn)略（沒(méi)有其他答案么？）

在2014年找到了第二曲線，云計(jì)算，大數(shù)據(jù)，（人工智能和智能云）移動(dòng)業(yè)務(wù)

微軟做了什么事情讓市值回到8000E美金？

找到了第二曲線

2012年董事會(huì)提出發(fā)展整個(gè)微軟的價(jià)值觀，發(fā)動(dòng)全球12萬(wàn)名員工，參與整個(gè)價(jià)值觀的研討。

市場(chǎng)1年，民眾得到的結(jié)論就是他們董事會(huì)提出的價(jià)值觀，然后他們就改變了他們的價(jià)值觀。

改變了新的文化底層。

第2講

阿里巴巴的發(fā)展過(guò)程？

從b to b，到淘寶到天貓，到螞蟻金服支付寶，到阿里云到菜鳥(niǎo)，到達(dá)摩院。

企業(yè)發(fā)展規(guī)律

從100億到到1000億的公司，一定是一個(gè)多元化的集團(tuán)公司。

從1000億到1W的公司就是生態(tài)型的公司

生態(tài)型的公司需要對(duì)外開(kāi)發(fā)才能做到。

阿里巴巴的使命：

讓天下沒(méi)有難做的生意，為交易做服務(wù)。

價(jià)值觀：客戶第一

怎么樣從頭部愿景使命導(dǎo)出來(lái)核心的戰(zhàn)略？

怎么樣從核心戰(zhàn)略通過(guò)組織保障把第二曲線做出來(lái)？

B2B是企業(yè)對(duì)企業(yè)的生意，第一曲線是為客戶解決信息不通的問(wèn)題

B2C是參考EBAY模式，孫正義看到這個(gè)趨勢(shì)，大的趨勢(shì)來(lái)了需要抓住

2008年金融危機(jī)，外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)貿(mào)，以義烏小商品為先發(fā)的品類(lèi)TOC開(kāi)始啟動(dòng),隨著消費(fèi)升級(jí)，為杜絕假貨，開(kāi)始出現(xiàn)了天貓。

支付寶是為了解決交易雙方信任的問(wèn)題從而出現(xiàn)的

阿里云是最早為客戶提供數(shù)據(jù)服務(wù)的，后面變成一個(gè)戰(zhàn)略導(dǎo)出來(lái)。

什么叫戰(zhàn)略？

從愿景使命價(jià)值觀出發(fā)，導(dǎo)出核心戰(zhàn)略。

你這個(gè)生意做好不變的東西是什么？把不變的因素提煉出來(lái)。

這個(gè)就是你的核心戰(zhàn)略（Core strategy）

核心戰(zhàn)略怎么落地？

需要組織保障，組織保障也叫隱形曲線。需要把組織發(fā)展這個(gè)事情做好。

我怎么隱約有在研究中國(guó)近代史的錯(cuò)覺(jué)？莫名的熟悉的味道。

高維打低維？

人文思維

新東方聯(lián)創(chuàng),真格王強(qiáng)老師從思維模式解讀商業(yè)思維，得出商業(yè)思維的頂層是人文思維

如果人的精神生命也有層級(jí)結(jié)構(gòu)，人類(lèi)最難突破的，最頂級(jí)的思維結(jié)構(gòu)就是人文思維。

人文思維是這樣一個(gè)架構(gòu)，它包裹了科學(xué)思維，科學(xué)思維包裹著技術(shù)思維，技術(shù)思維包裹著商業(yè)思維，串起來(lái)才構(gòu)成整個(gè)的思維認(rèn)知維度。

推理過(guò)程如下：人文思維（哲學(xué)，社會(huì)學(xué)，心理學(xué)，人類(lèi)學(xué)等）->科學(xué)思維（可證偽可量化）->技術(shù)性思維（工具性，服務(wù)性和體驗(yàn)式）->商業(yè)思維（產(chǎn)品化）

這也是阿里后要組建羅漢堂的核心

商業(yè)本質(zhì)的底層邏輯是人性。

人性中的色欲和虛榮好奇心等是我們生活中永恒的話題，

也是大部分產(chǎn)品設(shè)計(jì)的邏輯起點(diǎn)。如陌陌,脈脈，抖音，快手，小紅書(shū)等

為啥大的道理總是這般簡(jiǎn)單？

阿里的發(fā)展歷程

馬云-蔡崇信（錢(qián)）-關(guān)明生（人）

為何蔡崇信會(huì)來(lái)馬云這？

關(guān)明生是因?yàn)榭粗胁坛缧挪艁?lái)的。

還有業(yè)務(wù)的老大李琪（中供鐵軍）

李琪有俞朝翎、雷雁群、方永新和陸兆禧在內(nèi)的一支銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)也加入

真正會(huì)建組織建設(shè)和文化的人？（關(guān)明生）

首先他一定是具有傳教士精神的人。

這樣他一定是精神的標(biāo)桿，以身作責(zé)的標(biāo)桿。

然后才是體系化建設(shè)的那個(gè)人。

作為一個(gè)公司哪幾點(diǎn)是最重要

人，財(cái)，務(wù)

因?yàn)槟阌肋h(yuǎn)是業(yè)務(wù)的老大

一定要找到你的財(cái)務(wù)伙伴和HR伙伴

因?yàn)檫@個(gè)是公司的頂層架構(gòu)，在這兩個(gè)頂層架構(gòu)之下這兩個(gè)人不僅業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，關(guān)鍵是品德高尚。

價(jià)值觀好的沒(méi)有業(yè)績(jī)差的？

問(wèn)題：夕夕業(yè)績(jī)好的都是價(jià)值觀好的嗎？

最次的抓結(jié)果，稍微好點(diǎn)抓過(guò)程，段位高的抓大家的心，

50%考核價(jià)值觀，50%考核業(yè)績(jī)

價(jià)值觀是阿里最核心的底層建設(shè)

搭好一套班子，建好一套文化體系。

2005年為何要修改價(jià)值觀，03做了淘寶，05做了支付寶。

一個(gè)人指揮戰(zhàn)役，一個(gè)政委做動(dòng)員工作，

打仗靠這幫人拿結(jié)果，所以需要有一個(gè)人專(zhuān)門(mén)來(lái)做團(tuán)隊(duì)的思想工作。

這個(gè)就叫政委體系

04年的阿里業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)展到全國(guó)，每條業(yè)務(wù)線上都配備一個(gè)HR去配合當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)老大發(fā)展，這個(gè)叫政委，外企叫HRBP，這個(gè)HR的作用是只支持業(yè)務(wù)線的發(fā)展。

跟業(yè)務(wù)老大的分工就是你管業(yè)務(wù)我管人，總部管資金和資源

這樣也可以理解成一個(gè)小阿米巴模型，

小型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)

1個(gè)人負(fù)責(zé)錢(qián)，1個(gè)人負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)，1個(gè)人負(fù)責(zé)人

在跨境電商公司定位為銷(xiāo)售導(dǎo)向型公司，所有的配置都是圍繞核心業(yè)務(wù)的開(kāi)展而來(lái)的，

企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中雇傭了很多人，為什么留下的人是少數(shù)？

對(duì)待老員工有發(fā)展，對(duì)新員工有融入有培養(yǎng)

湖畔學(xué)院是內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院，負(fù)責(zé)培養(yǎng)內(nèi)部的管理干部，總監(jiān)級(jí)以上的干部，總監(jiān)，高級(jí)總監(jiān)，VP，高級(jí)VP，總裁，資深總裁CEO

為什隱性曲線難做？

數(shù)10年如一日的投入，沒(méi)有結(jié)果，沒(méi)有產(chǎn)出，是很少有人能堅(jiān)持做下來(lái)的

沒(méi)有耐心做去長(zhǎng)線，真正有價(jià)值的東西，永遠(yuǎn)在追逐短期的沒(méi)有價(jià)值的風(fēng)口。

湖畔大學(xué)對(duì)外的生態(tài)，達(dá)摩院技術(shù)聚合的中心，引領(lǐng)全球技術(shù)的發(fā)展，相當(dāng)于中科院，羅漢堂研究底層的人文，社會(huì)，科學(xué)，哲學(xué)，相當(dāng)于社科院。

你以為挖來(lái)的人能解決你的問(wèn)題嗎？

不一定，挖來(lái)的人也是需要長(zhǎng)到你的土壤里去發(fā)展。

第3講

偉大企業(yè)的共性是什么？

時(shí)代浪潮的機(jī)會(huì)，這個(gè)機(jī)會(huì)必須是10年的，不是風(fēng)口。

偉大的領(lǐng)袖（500年難得一見(jiàn)的人才）和優(yōu)秀的組織發(fā)展能力。

聞到了我黨的味道。

什么叫好的企業(yè)？

第一，對(duì)社會(huì)有貢獻(xiàn)。

第二，你的員工有幸福感。

第三，你自己有成就感。

希望老板自己來(lái)試著做人力資源

理由，沒(méi)有人比你更了解公司的業(yè)務(wù)

首先梳理愿景，使命，價(jià)值觀

然后梳理核心戰(zhàn)略

從核心戰(zhàn)略導(dǎo)出第一板斧：人力資源

怎么給自己設(shè)置組織架構(gòu)

結(jié)構(gòu)做完后怎么做組織保障體系

CEO勝任力模型的6大能力

對(duì)內(nèi)，團(tuán)結(jié)人的能力，定戰(zhàn)略的能力，精神領(lǐng)袖。

對(duì)外：融資能力，品牌宣傳能力，資源整合能力

找個(gè)CMO首席運(yùn)營(yíng)官，可以解決品牌宣傳的問(wèn)題。

找個(gè)FA（融資顧問(wèn)），解決融資的問(wèn)題，自己知道思路。

對(duì)內(nèi)和資源整合能力一個(gè)都不能少，那些最重要的戰(zhàn)略合作必須得自己去談，所以每個(gè)老板必須是個(gè)TOP SALES

定方向，領(lǐng)導(dǎo)力和你什么時(shí)候作為公司的精神支柱。是不可被取代的。

精神領(lǐng)袖代表公司的精神

團(tuán)結(jié)能力就是領(lǐng)導(dǎo)力，如果找職業(yè)化的人不聽(tīng)你的，位置坐不穩(wěn)。

定戰(zhàn)略的能力：如果方向錯(cuò)了，所有人都往溝里掉

HR HEAD勝任力模型

一個(gè)好的HR必須真善美，必須有底層的，正直仁愛(ài)，善良。

必須有傳教士的精神，傳幫帶的精神。

第2個(gè)必須懂業(yè)務(wù)，如果不懂業(yè)務(wù)則會(huì)淪為業(yè)務(wù)的行政人員。

第4講

公司的驅(qū)動(dòng)力類(lèi)型？

行業(yè)驅(qū)動(dòng)力：政策驅(qū)動(dòng)/產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)/銷(xiāo)售驅(qū)動(dòng)/運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)/資本驅(qū)動(dòng)/技術(shù)驅(qū)動(dòng)等

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)五大驅(qū)動(dòng)力？

 流量驅(qū)動(dòng)  2. 科技驅(qū)動(dòng)   3. 物聯(lián)驅(qū)動(dòng)   4. 中臺(tái)驅(qū)動(dòng)   5. 場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)

組織架構(gòu)圖畫(huà)法？

先畫(huà)組織架構(gòu)圖，后臺(tái)所有的支持業(yè)務(wù)都圍繞主營(yíng)業(yè)務(wù)走，才能變成一個(gè)敏捷的組織。

第一步：先研究業(yè)務(wù)，分析出核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)

第二步：根據(jù)核心業(yè)務(wù)畫(huà)出組織架構(gòu)草圖，定義每個(gè)部門(mén)的崗位職責(zé)

第三步：規(guī)劃每個(gè)部門(mén)的人才編制，資深，初級(jí)，中級(jí)的員工各多少數(shù)量，什么時(shí)候入職

第四步：核心崗位的設(shè)置：崗位職責(zé)，勝任力模型和考核標(biāo)準(zhǔn)

第五步：核心崗位盤(pán)點(diǎn)：溝通達(dá)成共識(shí)，結(jié)果勝任-提拔，不勝任-替換，能力不足-培養(yǎng)，崗位無(wú)人-招聘

第六步：有效機(jī)制保證執(zhí)行：流程梳理，協(xié)同機(jī)制，權(quán)力與責(zé)任

招人得根據(jù)核心崗位人才盤(pán)點(diǎn)來(lái)招，招完后需要有合理的培訓(xùn)與機(jī)制讓人才融入到團(tuán)隊(duì)，當(dāng)招來(lái)的人能力只有1，培訓(xùn)他需要的能力，2，3。

就能從一個(gè)執(zhí)行者，轉(zhuǎn)變成一個(gè)設(shè)計(jì)者

當(dāng)人不能用的時(shí)候，要么換掉他，要么換小了用。

執(zhí)行層的人最多只能做經(jīng)理的，設(shè)計(jì)層的人最少是總監(jiān)起步，VP起步

勝任力模型

就是干好這個(gè)事情的必要能力

一個(gè)好的計(jì)劃

需要一個(gè)靈魂，一個(gè)結(jié)構(gòu)，一個(gè)血肉

提拔的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

價(jià)值觀50%+業(yè)績(jī)50%

我們的提拔標(biāo)準(zhǔn)是什么？

優(yōu)秀的組織結(jié)構(gòu)圖特點(diǎn)

能清晰明了的表示核心業(yè)務(wù)類(lèi)型和業(yè)務(wù)導(dǎo)向。

組織是敏捷和有效的組織

怎樣是有效的敏捷性組織？

中臺(tái)后臺(tái)的業(yè)務(wù)支持，是不是極度有效的指向了前線業(yè)務(wù)部門(mén)。