2018年7月19日，《財富》雜志2018年世界500強出爐，中國兩家家電企業(yè)赫然上榜，分別是美的集團，排名323位；青島海爾，排名499位。美的集團排名大幅躍升，從2017年的450位躍升至今年的323位。而格力沒有進入榜單。

通常認為，格力、美的、海爾是中國最好的三家家電企業(yè)，是什么讓美的從三足鼎立到異軍突起的呢？

1968年5月，何享健等23位北滘鎮(zhèn)居民以“生產(chǎn)自救”的名義每人集資50元，組建了“北滘街辦塑料生產(chǎn)組”，靠手工操作的簡單機械來加工回收的尼龍紙、塑料布等廢舊塑料，生產(chǎn)塑料瓶蓋、玻璃瓶和皮球等產(chǎn)品，那一年也被定為“美的集團”的創(chuàng)立年份。

1980年，何享健選擇風(fēng)扇作為突破口。最初，他們?yōu)閺V州第二電器廠加工“鉆石”牌風(fēng)扇。后來開始自己組裝生產(chǎn)風(fēng)扇。這年11月，順德縣北滘公社電器廠生產(chǎn)的第一臺40厘米臺扇問世，取名“明珠牌”風(fēng)扇。

大概覺得這個名字不滿意，次年3月，工廠通過招標的方式征集了“美的”、“明珠”、“彩虹”和“雪蓮”等幾個預(yù)選商標進行選擇，最終決定申請注冊“美的”商標，“美的”從此誕生。美的成立第一年，營收便突破300萬，凈利潤超過40萬。

1984年美的開始進入空調(diào)行業(yè)，次年生產(chǎn)空調(diào)。1992年何享健在原廣東美的電器集團的基礎(chǔ)之上正式進行股份制改革，發(fā)行職工內(nèi)部股，鼓勵員工購買公司股票。次年10月，美的公眾股開始發(fā)行。1993年11月12日，美的電器獲準在深交所上市，成為中國第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。

盡管公司上市后發(fā)展一度非常順利，但在此后的1996年，美的空調(diào)銷售出現(xiàn)嚴重問題，行業(yè)排名從前三下滑到第七，自然也帶來了銷售額的大幅下跌。1997年美的空調(diào)銷售額從25億大幅下滑到20億。

就在此時有傳言稱，當?shù)卣疄榱私M建家電航母，有意推動科龍兼并美的。內(nèi)憂外患之下，何享健下決心徹底改革管理體制。這一決定遭到公司內(nèi)部絕大多數(shù)（一說為90%）的人的反對，何享健幾次會議后忍不住拍桌子：反對全部無效。

一次創(chuàng)業(yè)元老座談會上，何享健指著一臺電腦對大家說：“誰能使用這臺電腦，我立即提他一級，否則……”借著“杯酒釋兵權(quán)”，無法適應(yīng)新環(huán)境的創(chuàng)業(yè)元老們陸續(xù)被勸退，其中包括他的妻子、當時的倉庫管理員梁鳳釵。（美的集團創(chuàng)始人何享健，他何以功成身退，成就4000億帝國？2018-03-21  分類：IT人物）

何享健做的決定是廢除美的的延續(xù)10多年的直線式管理架構(gòu)，移植松下電器的事業(yè)部管理模式，即每個事業(yè)部實行獨立核算，負責產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。

具體說來此次組織變革打破過去以行政級別為核心的模式，改為以產(chǎn)品為中心，將美的劃分成5個事業(yè)部：空調(diào)、風(fēng)扇、廚具、電機、壓縮機。同時為了增強各事業(yè)部的活力與自主性，總公司將利潤下放，各事業(yè)部以利潤為中心，各事業(yè)部下屬工廠以成本為中心?？偛坑纱顺槌錾韥?，能更好的進行戰(zhàn)略決策。

經(jīng)過事業(yè)部制改造，美的集團成為投資、監(jiān)控和服務(wù)中心，促進了企業(yè)經(jīng)營的高速增長，而職業(yè)經(jīng)理人也逐步成為主導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的中堅力量，能力越強的經(jīng)理人會不斷被賦予更大的權(quán)力和管理范圍。（美的集團：從23人的生產(chǎn)小組到全球化的家電巨頭作者：尚風(fēng) 2017-07-26作者：全球君）

1997年第一次改革本來是為了改變經(jīng)營困局，卻在無意中培養(yǎng)了美的第一批真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人。從那時起，美的開始每年進行校園招聘，并且不斷提升博士、碩士的占比。

“美的60年代用北滘人，70年代用順德人，80年代用廣東人，90年代用中國人，21世紀用全世界的人才！”何享健如是描繪他的人才與國際擴展觀。

伴隨著內(nèi)部大批職業(yè)經(jīng)理人的崛起，何享健積極推動實施管理層回購（MBO）計劃。2001年初，經(jīng)過反復(fù)“協(xié)商”，美的管理層收購了代表政府的第一大股東——順德市北窖投資發(fā)展有限公司的股權(quán)，管理層成了美的真正的主人。此后十多年間，持續(xù)的股權(quán)與管理改革成就了美的的牢固根基。

先后任廣告部與市場部經(jīng)理的方洪波，被安排到空調(diào)事業(yè)部任副總經(jīng)理兼營銷部總經(jīng)理。1992年，華東師范大學(xué)歷史專業(yè)畢業(yè)湖北二汽工作了5年的25歲的安徽青年方洪波成為美的內(nèi)刊《美的報》的編輯。偶然的機會中，發(fā)表了對公司現(xiàn)狀的不同看法，引起了何享健的注意，并獲得提拔。

1997年，方洪波臨危受命，90%的本地人在這輪更換中被辭退，幾乎所有的順德本地市場代理龍頭被拿掉，他還在全國招收了19批大學(xué)生營銷人員親自培訓(xùn)，并根據(jù)市場摸底的情況，打通生產(chǎn)——銷售的通道，集中精力做“明星產(chǎn)品”。

這是美的面對危機時的第一次自我否定。

方洪波接手美的時是中國商品經(jīng)濟發(fā)展的第一個轉(zhuǎn)型期。在此之前，由于商品市場極不發(fā)達，致使中國經(jīng)濟一直處于商品供不應(yīng)求的賣方市場。此前的美的包括同時期的大多數(shù)企業(yè)都是如此，造什么都能一搶而空。到了此時，一方面隨著亞洲金融風(fēng)暴的到來，外部市場尤其是銷往東南亞的市場出現(xiàn)了困難，更重要的是，國內(nèi)廠家大肆擴張產(chǎn)能，使得這些原本供不應(yīng)求的商品很快積壓下來，由短缺很快成了富余，商品市場自然由賣方很快成了買方。這就使得商品生產(chǎn)者必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營宗旨，首先是由過去的產(chǎn)量第一轉(zhuǎn)向質(zhì)量第一，而更重要的可能還是營銷策略的改變。即由過去由廠家轉(zhuǎn)交賣家，轉(zhuǎn)變?yōu)閺S家直接面對消費者，原本在家等著消費者上門來買，變?yōu)橹鲃映鰮魧ふ蚁M者來買。此時的方洪波主抓的就是這一點。

效果立竿見影。在1998年的空調(diào)大戰(zhàn)中，美的營銷軍團做到了有空調(diào)的地方就有美的的銷售員。其空調(diào)銷量達到90萬臺，超過了合并華寶的科龍，銷售收入超過50億元，比1997年翻了一番，一舉奠定了三強地位。1998年美的三十周年廠慶，從危機邊緣幸運“繞”出來的美的舉行了盛大的慶?；顒樱蜗斫≡谥罗o中幾度哽咽。（美的集團創(chuàng)始人何享健，他何以功成身退，成就4000億帝國？2018-03-21  IT人物）

從1998年到2004年美的經(jīng)營收入躍升至330億。為此，美的開始了急速擴張，先是吞下了云南、湖南等地的客車企業(yè)，跨界汽車業(yè)，接下來幾年里又陸續(xù)收購有國企背景的重通、榮事達、華凌，大規(guī)模進入自己相對陌生的大型中央空調(diào)和冰洗領(lǐng)域。

何享健在接受中國企業(yè)家采訪時回憶：“頭腦熱起來是因為我們那個階段經(jīng)營很好，環(huán)境也熱衷于并購、走多元化。一個企業(yè)，一個人，在好的環(huán)境下容易出事，容易亂來，容易忘乎所以。但是很快，別人的失敗讓我意識到，我們的管理、資源、人才根本支撐不了這樣的擴張。我很快冷靜下來了?！?/span>

敏感的何享健意識到風(fēng)險迫近，投資戰(zhàn)線全面收縮，他甚至拒絕了看起來可以在一夜之間變成全球白電主導(dǎo)者的機會。2004年，美國第三大家電巨頭美泰克找到美的，希望何享健能夠出手接盤。但何享健給出的意見是：可以接觸一下，但送給我，我都不要。“我們有什么能力去管控別人？看看美國、歐洲的企業(yè)到中國來收購，90%都是失敗的。我們?nèi)ナ召徝绹?、歐洲的大企業(yè)就如同一個第三世界小國民營企業(yè)來中國收購一個大型國企，你服氣嗎？”

2005年他在一年一度的內(nèi)部管理工作會議上說：“產(chǎn)業(yè)整合在加快，原材料漲價、電力緊張、人民幣持續(xù)升值，家電業(yè)整體比較艱難，利潤空間越來越小，這些帶給我們很多困難……而我們內(nèi)部卻面臨這樣的情況：組織膨脹、架構(gòu)龐大、人員臃腫、費用高居不下?！薄?997年的事業(yè)部制某種程度上已經(jīng)成為現(xiàn)在的包袱，我們一定要甩掉這個包袱，要進一步調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營結(jié)構(gòu)?！?/span>（美的集團創(chuàng)始人何享健，他何以功成身退，成就4000億帝國？2018-03-21  IT人物）

隨后美的電器股改方案獲高票通過，實現(xiàn)了全流通。股改后，何享健家族控制的美的集團最終把持股比例從過去的22%提升為50.17%，實現(xiàn)對美的電器的絕對控股。何享健又將榮事達洗衣機、冰箱、營銷公司等資產(chǎn)注入美的集團，計劃讓美的旗下每一塊盈利業(yè)務(wù)都實現(xiàn)上市，并正式對戰(zhàn)略投資者敞開大門。

63歲的何享健開始了第二次自我否定。

2007年，春節(jié)長假后的第一次內(nèi)部高管會議上，何亨健喊道：“我要否定自己，去變革！”他首次將“資本運營”與“系統(tǒng)創(chuàng)新”、“經(jīng)營管控”、“資源整合”、“文化融合”等能力并列，把這“五個能力”的提升當作2007年甚至今后幾年的工作核心。

與此同時，美的內(nèi)部行政改革進程也在加快。從2001年起，美的在制度完善、治理結(jié)構(gòu)設(shè)計、授權(quán)與激勵體系建設(shè)，職業(yè)經(jīng)理人團隊打造、事業(yè)部制有序推進等方面就花了很多工夫。一直關(guān)注美的的陳春花認為，何享健從那時起就開始為交接班鋪墊。

從2004年開始，何享健開始嘗試放權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人。2004年收購華凌、2008年收購小天鵝，何享健均沒有出任董事長，而是讓方洪波等職業(yè)經(jīng)理人擔當要職。2008年美的實行股權(quán)激勵制度，當時方洪波一人獨獲550萬股，占授予數(shù)量18.33%。年中，何享健再次表示，美的集團從來不是家族企業(yè)，不用擔心接班人問題。

在中國的第一代創(chuàng)業(yè)者中，何享健不是文化水平最高的，更不是最出名的，但可能卻是現(xiàn)實中國最需要的。從1997到2005，他的企業(yè)一直處于順風(fēng)順水的高速發(fā)展時期，他也曾頭腦發(fā)熱盲目擴張過，但很快就意識到了問題的嚴重性。毅然剎車，甚至抵制住了有希望做世界第一家電行業(yè)的誘惑。要知道，他只有高小畢業(yè)，實際上是一個標準的農(nóng)民，一般說來，以這樣一個文化水平的人處于這樣的境地，通常是很難把持住的，而他不僅做到了，甚至還在這表面和順中看到了自己企業(yè)隱藏的危機，更為難得的是，他還從中發(fā)現(xiàn)了導(dǎo)致這一切的根源。不可思議的是，這恰是令他擺脫上一次危機時的救星。

美的的第二次轉(zhuǎn)變實際上也是中國經(jīng)濟整體發(fā)展的第三個時期。在草創(chuàng)時期的短缺經(jīng)濟時代，中國的廠家主要是拼產(chǎn)能，只要你能生產(chǎn)，總能賣得出去。經(jīng)過20年發(fā)展，到1997年前后，大量未加限制的產(chǎn)能集中涌現(xiàn)，百姓消費能力還未跟上，再加上亞洲金融危機帶來的外部環(huán)境的惡劣，導(dǎo)致商品出現(xiàn)相對過剩，此時廠家主要拼的就是營銷。像三株口服液、腦白金等近乎惡性營銷的案例大多是這一時期出現(xiàn)的。

進入新世紀，尤其是加入世貿(mào)組織后，國外市場的進一步敞開，極大的釋放了國內(nèi)被壓制的產(chǎn)能，大量低檔同質(zhì)商品集中涌現(xiàn)，惡性競爭，此時企業(yè)的宗旨能生存的條件不是質(zhì)量的提升，而是成本的控制。而對絕大多數(shù)廠家來說，控制成本的首要手段不是管理體系的改革，而是選擇了來的最快最能見效的手段，大肆擴張，規(guī)模為王。試圖通過規(guī)模的擴張來尋求成本的降低，當然還包含這隱形的愿望，能通過此方法在與地方政府還有金融系統(tǒng)的談判與信貸中獲取更多的資本。

幸運的是，在這個幾乎人人瘋狂的關(guān)口，美的及時踩下了剎車，摒棄狂熱的同時也摒棄了曾給帶它越過險關(guān)的東西，從松下帶過來的那一套管理理念，進行了第二次自我否定。

2008年金融危機使得中國開始深挖國內(nèi)消費潛力。國家推行大規(guī)?！凹译娤锣l(xiāng)”政策，2010年、2011年美的銷售、產(chǎn)值均實現(xiàn)了大幅度增長。2010年10月，美的集團舉行了一個盛大的慶典，慶祝自己進入“千億俱樂部”。何享健提出了“再造一個美的”的大膽計劃，到2015年將銷售收入擴大一倍至2,000億元，力爭進入《財富》世界500強榜單。

然而，僅僅幾個月之后，何享健與時任美的集團下屬上市公司美的電器董事長兼總裁的方洪波就發(fā)現(xiàn)了一些危險的信號。2011年3月，一次小范圍內(nèi)部會議后，美的創(chuàng)始人何享健神情凝重，叫住了方洪波：“我感覺不好，可能要出事?！泵珙^來自一個出口至美國的訂單，何享健發(fā)現(xiàn)這筆一億多美元的交易，美的虧損額將會達到2億人民幣——這是多年來不曾出現(xiàn)的狀況。

2011年年中，美的的財務(wù)數(shù)字出現(xiàn)了三年來的首次下滑。在銷售規(guī)模同比增長近六成的情況下，其利潤僅僅增長了14%，除冰箱以外的所有產(chǎn)品均呈現(xiàn)利潤的下降。接下來的一年，頹勢仍未扭轉(zhuǎn)：2012年美的電器營收比上年下跌了26.89%，凈利潤也下跌了6.25%。美的產(chǎn)品規(guī)模不小，但在產(chǎn)品單價、盈利水平上，甚至不如排名二三的品牌。單看空調(diào)，格力的毛利率就比美的高了近5個百分點。

兩人開始反思最近三年一路高歌猛進的美的是否只是虛假繁榮。方洪波認為，2010年之前中國家電公司所有的成功，其商業(yè)模式可以用兩個詞來概括，即低成本和大規(guī)模。但這個模式現(xiàn)在已經(jīng)失效。

就在此時，農(nóng)民企業(yè)家何享健顯示了中國企業(yè)創(chuàng)始人少見的勇氣。2012年，何享健將方洪波叫到自己的辦公室，徹談了兩個多小時。2012年8月25日，70歲的何享健“退位”，45歲的方洪波接棒出任美的集團董事長。何亨健的獨子何劍鋒首次進入美的董事會，而多年來他一直以個人創(chuàng)業(yè)者的身份游離在家族企業(yè)之外。

其實從2009年開始，何享健退休的步伐加快 ，8月將美的電器董事長的職位讓給方洪波。2011年10月，他又轉(zhuǎn)讓15.3%美的股權(quán)給融睿投資與鼎暉投資，使美的形成多方股東共同持股的股權(quán)結(jié)構(gòu)，完成了“去家族化”的轉(zhuǎn)變。

面對持續(xù)下滑的困境，美的新掌門方洪波毅然開始了壯士斷腕般的轉(zhuǎn)型。具體來說，就是徹底砍掉冗務(wù)，聚焦核心業(yè)務(wù)。

半年時間里，他砍掉了美的原有產(chǎn)品型號7000個，停止30余個產(chǎn)品平臺的運行，幾乎將非家電業(yè)務(wù)，諸如電熨斗、剃須刀等全部退出和關(guān)閉，改而深度聚焦于白電板塊。與此伴隨的，是人員的極大精簡。一年內(nèi)，僅管理人員就縮減了1萬人，共計減員7萬人。

但減法的推行讓美的短期業(yè)績加速下滑，而加法卻不能“立馬見效”的，美的整體上市后，更是一度市值大跌。外部環(huán)境也日益嚴峻，對此，地方政府和合作伙伴不理解，內(nèi)部反對聲也是很強烈，一位元老高管在酒桌上公然“開炮”——“你知道美的的市值為什么這么低嗎？就是投資人覺得你的戰(zhàn)略方向有問題，和盈利多少沒有關(guān)系”時，更有憤怒的被裁員工在網(wǎng)上大肆傳播美的負面消息。一時間，“大廈將傾”的言論塵囂直上。（你所熟知的這家家電企業(yè)，正搖身一變成為科技巨頭文 / 華商韜略 王田）

但方洪波認定美的必須完成這個轉(zhuǎn)型才能適應(yīng)新形勢，繼續(xù)保持競爭力。要轉(zhuǎn)型，就必須換思維、換行動，因此態(tài)度堅決：“換不了，就換人?！焙V定的行動中，方洪波為美的確立了“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”的變革方向，并在第三年開始見到效果：2015年，美的營收重回2011年水平，但利潤率卻是當時的3倍。曾經(jīng)以規(guī)模大、營收高為顯著特征的美的，開始以競爭力強、最會賺錢等新形象示人。

華商韜略為此評價道：“知勇進而不敢勇退”是國內(nèi)多數(shù)大企業(yè)普遍面臨的狀況，但美的方洪波是個例外。

做減法的同時也在做加法。核心是兩條：第一，加強對核心業(yè)務(wù)的重塑與再造，包括資源投入，提升核心業(yè)務(wù)、核心產(chǎn)品的競爭力和利潤率；第二則比第一更難也更重要：推動美的25個獨立的產(chǎn)品事業(yè)部整體上市。

美的的第三次轉(zhuǎn)變實際上是中國經(jīng)濟發(fā)展所經(jīng)歷的第四個發(fā)展時期，在經(jīng)歷了短缺經(jīng)濟，過剩經(jīng)濟，規(guī)模經(jīng)濟的多番打拼后，美的所在的制造業(yè)利潤薄如刀鋒，國內(nèi)人口紅利的逐漸消失，外部環(huán)境的時冷時熱，使得中國的制造業(yè)必須逆勢而進，從拼產(chǎn)能，拼銷售，拼規(guī)模到拼商品的本質(zhì)，為消費者提供質(zhì)量與服務(wù)。

因循于此，“科技企業(yè)”成為美的新掌門方洪波為美的尋找的轉(zhuǎn)型新路徑。為把科技搞上去，他把在美國GE總部工作12年的胡自強請來出任首席技術(shù)官，為美的搭建現(xiàn)代的研發(fā)和創(chuàng)新體系。力排眾議建“中央研究院”。

美的大力度推進研發(fā)體系建設(shè)始自2013年，目前已是中國家電行業(yè)研發(fā)投入力度最大、研發(fā)體系建設(shè)最完備的企業(yè)。

美的研發(fā)架構(gòu)呈現(xiàn)“兩層四級”特點：集團中央研究院層面開展顛覆性研究、前沿技術(shù)研究，及共性技術(shù)、未來技術(shù)研究；事業(yè)部層面負責個性化技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)。兩層技術(shù)研究共同為美的集團提供中長期技術(shù)儲備及未來技術(shù)探索。全球有20個研發(fā)中心。

據(jù)國際機器人聯(lián)合會（IFR）數(shù)據(jù)顯示，2015年中國每萬名工人有36臺機器人，到2020年，這個數(shù)字將升至150臺，增長4倍多。未來，機器人及自動化行業(yè)前景更加廣闊。仔細思考科技的方向后，方洪波決定將未來押注于此，并在2015年的內(nèi)部大會上正式明確：機器人為代表的智能化業(yè)務(wù)將成為美的“第二賽道”。

與此同時，美的全球化與科技化也被美國官方“背書”成績。今年4月，美方公布的“限制中國企業(yè)對美投資并購”的名單中，美的赫然在列，理由是：在中國打造具有全球競爭力的機器人產(chǎn)業(yè)計劃中，美的具有“重要地位”。

2017年美的全球營收達到2419億元，是中國家電業(yè)的新極致。其中，剛剛布局不久的“機器人及自動化系統(tǒng)”則為其貢獻了270億，其海外營收則提高到了30%。

何享健2010年“再造一個新美的?！钡钠诖?，終于被方洪波實現(xiàn)。雖然它比預(yù)期來得晚了兩年，但卻來得更扎實，也更可持續(xù)。

但是，在2017年7月召開的美的集團年中工作會上，方洪波的演講主題叫“道阻且長、行則將至”，他說美的要為三年五年后的新高度啟動新一輪變革，“美的要拿出2012年壯士斷臂的勇氣，自我否定，重新出發(fā)。”

在幾乎所有人都對美的一片看好時，方洪波為什么說必須拿出2012年壯士斷臂的勇氣來自我否定？

對比格力、美的、海爾2017年經(jīng)營業(yè)績可以發(fā)現(xiàn)：格力電器在凈利潤方面領(lǐng)先于其他兩家公司，繼續(xù)保持著空調(diào)行業(yè)領(lǐng)頭羊地位，2017年格力電器實現(xiàn)營業(yè)收入1482.86億元，同比增長36.92%；凈利潤224.02億元，同比增長45.27%。美的集團2017年營業(yè)收入在三大企業(yè)中最高，實現(xiàn)營收2407.12億元，同比增長51.35%；歸母凈利潤172.84億，增長17.70%。青島海爾在營收上略勝格力電器一籌，2017年實現(xiàn)營收1592.54億元，同比增長33.68%；實現(xiàn)歸母凈利潤69.26億元，同比增長37.37%，收入與凈利潤均創(chuàng)歷史新高。

 ▲數(shù)據(jù)來源：中商產(chǎn)業(yè)研究院整理

   看到?jīng)]有，格力在營收比美的少近1000億的情況下，凈利潤卻比美的多50多億。為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？從總體上看，這實際上暴露了目前美的集團的一個突出問題：品牌力與企業(yè)規(guī)模不匹配。如何提升消費者口碑，形成有效的品牌溢價？是美的管理層最為關(guān)心的問題之一，美的和主要競爭對手在用戶口碑上存在差距，這一點必須改變。

而具體來說，我們來看下圖。

2017年格力空調(diào)業(yè)務(wù)營收占格力總營收的比重為83%。格力電器空調(diào)產(chǎn)品業(yè)務(wù)收入為1234.1億元，生活電器實現(xiàn)收入23億元，智能裝備21.26億元。

 ▲數(shù)據(jù)來源：中商產(chǎn)業(yè)研究院整理

2017年美的主要業(yè)務(wù)板塊中，消費電器987.5億元，占比44%；暖通空調(diào)營收953.5億元，占比43%；機器人及自動化系統(tǒng)營收270.4億元，占比12%。

▲數(shù)據(jù)來源：中商產(chǎn)業(yè)研究院整理

格力以空調(diào)為主，單這一項營收甩開美的280億，其總體利潤差距很顯然主要由此得來。就空調(diào)行業(yè)來說，至少就目前為止，美的品牌溢價力的確還沒法與格力相比，這么說來，這個差距似乎就可以解釋了。但還有占美的營收44%的消費電器與12%的機器人自動化項目，為什么把這個坑還填不上呢？

也許只能這么解釋，空調(diào)是整個家電領(lǐng)域毛利率最高的行業(yè)，其他家電利潤占比都無法與之相比，況且美的系其他家電也與空調(diào)類似。中怡康數(shù)據(jù)顯示，2017年海爾、小天鵝、西門子位居國內(nèi)洗衣機市場前三，市場份額分別為29.9%、18.5%和13.4%。美的以5.8%排第五位。若直接計算小天鵝和美的合并后的數(shù)據(jù)，24.3%的市場份額與海爾差距還有5.6%。至于電冰箱冷柜與海爾差別更大。小廚電可能倒是領(lǐng)先，但利潤不高。

這可能是美的利潤與營收不相稱的真實原因，鋪的攤子廣，但都不到最拔尖的水平，所以利潤率不高。同時由于鋪的攤子廣，導(dǎo)致各部門還沒很好的融合，各品類間的相互割裂也阻礙了公司品類協(xié)同的發(fā)揮，終端零售坪效尚待進一提升，其間效率趕不上主打空調(diào)的格力與矩形設(shè)置的海爾。還有一點要說的是，美的已連續(xù)多年成為家電領(lǐng)域科研投入最大的企業(yè)，龐大的科研投入也極大消耗了運營利潤。這一點另一家久負盛名的科研企業(yè)華為也存在這個問題。要未來，必須適當?shù)臓奚F(xiàn)在，這似乎不可避免。

但并不是說就沒有辦法進行改進。要徹底改進也許只有組織變革。事實上，美的組織變革已初現(xiàn)端倪。自2017年起，美的在區(qū)域市場設(shè)立了30多個商務(wù)中心，意在打破各產(chǎn)品線長期以來在市場端各自為政局面，實現(xiàn)多產(chǎn)品協(xié)同作戰(zhàn)。

2016年-2017年，美的啟動了數(shù)字化2.0項目，除了本身企業(yè)內(nèi)部的升級管理以外，打通了經(jīng)銷商、渠道商、上游采購商等價值鏈條。美的數(shù)字化做了哪些調(diào)整，達到了什么樣的效果？

從用戶端打通經(jīng)銷商、營銷端、售后服務(wù)運轉(zhuǎn)過程當中的數(shù)字化，呈現(xiàn)全部數(shù)字化以后，美的與用戶的越來越近，會更加了解用戶的需求。產(chǎn)品端可以降低推新品的周期。制造端，整合供應(yīng)鏈，把整個工業(yè)的數(shù)字化狀態(tài)與供應(yīng)商打通，計劃效率、采購效率、原材料再進口的庫存都得到了提升。（美的集團陳昕樂: 互聯(lián)網(wǎng)迅猛的發(fā)展下，制造企業(yè)該如何發(fā)展？汽配圈 <更多內(nèi)容2018-07-20）

美的連續(xù)多年持續(xù)推進T+3模式，以及營銷渠道變革，將上游的供應(yīng)鏈與下游的零售鏈全面對接之后，從而加速家電等消費業(yè)務(wù)在“高周轉(zhuǎn)、快流通”的效率驅(qū)動下，具備差異化競爭力。

2018年之后，美的集團的營收增長轉(zhuǎn)向內(nèi)生式增長。美的集團董事長方洪波此前已做過類似表述，他說：“我們把策略聚焦內(nèi)生式增長，家空、冰、洗、廚房四大事業(yè)部，放在第一位的是家空事業(yè)部，相信家空未來能有比較大的增長，其次是冰箱、洗衣機。空調(diào)國內(nèi)市場明年目標增長30%，冰洗也是這樣的。廚電也提出了很大的目標，目前銷售數(shù)量上已經(jīng)是第一?！?/span>

2018年3月30日，美的集團發(fā)布了一封《致股東》的公開信，公開信稱，2018年美的將啟動新一輪轉(zhuǎn)型，并提出四個“進一步”：進一步聚焦企業(yè)內(nèi)生式增長，進一步推動企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，進一步推動機器人和自動化領(lǐng)域的整合與業(yè)務(wù)拓展，進一步推動全球經(jīng)營與并購項目的整合協(xié)同。

美的究竟做的實際效果如何呢？

美的集團2018年半年顯示，公司營收、凈利潤總量雙雙占據(jù)家電上市公司榜首位置：實現(xiàn)營業(yè)總收入為1437.36億，增長15.02%；歸母凈利潤129.37億，增長19.66%；扣非歸母凈利潤125億，增長26.37%，每股收益高達1.97元。

半年年報可以看出，以往美的最為詬病的凈利潤已大為改善，半年已占去年全年的75%。10月24日美的集團和小天鵝兩家上市公司的公告發(fā)布，美的用143.8億的增發(fā)股權(quán)，換得小天鵝徹底私有化。2018年半年報顯示，小天鵝A上半年實現(xiàn)營收120.57億元，凈利潤9.02億元。受益于換股收購小天鵝這只“現(xiàn)金奶?！?，美的一下子多了近15億元的現(xiàn)金儲備。同時，將以往關(guān)聯(lián)交易的控股公司改成直屬事業(yè)部或者子公司，則之前需要支付的關(guān)聯(lián)交易費用，將變成內(nèi)部成本核算，這中間會節(jié)省很大一筆稅費與交易成本。這將很大程度上緩解前期美的外延并購的資金壓力，并為之后續(xù)產(chǎn)業(yè)鏈整合構(gòu)筑更為強勢的現(xiàn)金流基礎(chǔ)。

一組數(shù)據(jù)給出最直觀的印象：公司存貨，從今年初的294億元，到上半年末的237億元，同比下降19.4%；自有資金，則從今年初的679億，到上半年末的762億元，同比上漲12.2%；公司主營業(yè)務(wù)毛利率，從2017年上半年的26.4%，到2018年上半年的28.3%，再次提升1.9個百分點；

可以說，在存貨的下降、自有資金的提升，以及主業(yè)毛利率的增長背后，三者均是基于”科技創(chuàng)新驅(qū)動下”經(jīng)營效率提升和經(jīng)營質(zhì)量深化的結(jié)果。一個數(shù)據(jù)或許能說明：到2018年底，美的集團科研人員的占比將達到68%，創(chuàng)新已經(jīng)成為美的集團最大的動力。（美的集團2018年中報，最大亮點不是漲得多而是變革快！家電圈百家號09-07）

我們看到，盡管產(chǎn)能還遠未完全釋放出來，但在基于暖通空調(diào)和消費電器為主的傳統(tǒng)電器主業(yè)的競爭上，無論是銷售收入還是凈利潤上，美的已開始將競爭對手甩在身后，而美的真正讓國內(nèi)競爭對手膽寒的還在后面。

全球家電產(chǎn)業(yè)進入“智能制造+智慧家居”的發(fā)展新通道，不只是帶來家電產(chǎn)品的高品質(zhì)、高端化升級，還將撬動家電在硬件之后的生態(tài)服務(wù)收入落地。事實上，這正是近年來美的集團在家電行業(yè)轉(zhuǎn)型升級布局的核心內(nèi)容，如今已成為行業(yè)發(fā)展的共識。

美的通過與德國庫卡、以色列高通，以及日本安川等合作伙伴的垂直化整合，加速推動機器人和自動化領(lǐng)域的整合與業(yè)務(wù)拓展，搶奪持續(xù)井噴的中國機器人市場。在廣東省智能制造創(chuàng)新示范園奠基儀式上，美的庫卡機器人產(chǎn)業(yè)基地項目正式啟動，將建立新的工業(yè)機器人生產(chǎn)廠滿足中國市場需求，到2024年這一基地的機器人產(chǎn)能將達到每年7.5萬臺。

與此同時，近年來美的集團以機器人和工業(yè)自動化、智能供應(yīng)鏈等新業(yè)務(wù)為支點，撬動一個全面數(shù)字化運營的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)平臺快速落地。

就在今年3月，美的集團收購德國庫卡后首次對外公布發(fā)展計劃——將向庫卡中國下屬業(yè)務(wù)注資，共同成立3家合資公司，以拓展工業(yè)機器人、醫(yī)療、倉儲自動化三大領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，滿足中國市場在智能制造、智能醫(yī)療和智能物流、新零售等方面的高速發(fā)展需求，開發(fā)適合中國客戶需求的產(chǎn)品和解決方案，加速自動化業(yè)務(wù)板塊的增長。

借助多年的“一個美的、一個體系、一個標準”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐，美的已經(jīng)成功實現(xiàn)了以軟件、數(shù)據(jù)驅(qū)動的全價值鏈運營。其中通過軟硬件協(xié)同、聯(lián)通7大環(huán)節(jié)，美的現(xiàn)有的云平臺解決方案已經(jīng)可以支持在全球40多個基地生產(chǎn)運作1萬多種產(chǎn)品，能為多層加工、復(fù)雜加工提供靈活的解決方案。同時，美的數(shù)字化解決方案不僅可應(yīng)用于自身，旗下獨立公司美云智數(shù)已向其他行業(yè)和公司輸出成熟產(chǎn)品與解決方案，服務(wù)于長安汽車、電動工具廠商寶時得、零售領(lǐng)域的永輝超市等眾多企業(yè)。（轉(zhuǎn)型科技集團一年來 美的構(gòu)筑三大發(fā)展新引擎來源：中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟信息網(wǎng)   時間：2018-04-16轉(zhuǎn)自：中國企業(yè)報）

從2017年年報看，前者已創(chuàng)造價值300多億的產(chǎn)值，可謂漸漸進入正軌，而后者可能剛開始落地，但前景不可限量。依照重大技術(shù)突破平均周期是7年的國際慣例，有學(xué)者認為，美的集團實現(xiàn)重大技術(shù)突破的時間節(jié)點應(yīng)該出現(xiàn)在2020年之后。到時候美的與格力海爾的距離可能拉的越來越大。這大概也是其主要競爭對手董明珠急吼吼的又是造手機又是電動車又是芯片的原因吧。

美的、格力、海爾是中國最優(yōu)秀的三家電器公司。它們經(jīng)常被人拿來比較，海爾的張瑞敏先生治理理念據(jù)說曾被當做哈佛課程講解，他也曾被邀請去哈佛演講。格力的董明珠女士則是始終抓住國內(nèi)網(wǎng)民的G點，狠話到底，當之無愧的網(wǎng)紅形象為企業(yè)知名度擴張立下奇功。我以前也隨著媒體聲音唱和，但當我寫完美的案例后，忽然有一個感受，三人中我最欽佩的是文化水平最低公眾場合存在感也是最低的何享健先生。

我這么說不僅因為他們身后的企業(yè)發(fā)展軌跡在今天的中國已開始出現(xiàn)明顯的分野。海爾盡管體量不小，但利潤率極低，甚至不到另二者的一個零頭。而且隨著美的對小天鵝與日本東芝的整合，上下游鏈條的進一步連通，海爾利潤仰仗的最大頭的洗衣機也將面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。而格力盡管利潤率很高，但幾乎完全依靠空調(diào)一家的支撐，與蘋果手機不同，格力空調(diào)不具備如此強大而獨到的創(chuàng)新能力而構(gòu)建的全產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈，也就是說它隨時都面臨著美的等其他同行的追趕。

美的當然也有問題，比如單一行業(yè)產(chǎn)品總不能占據(jù)行業(yè)制高點，導(dǎo)致品牌溢價能力的相對欠缺。但是在家電行業(yè)發(fā)展趨于成熟各家技術(shù)并無明顯分野的情況下，其產(chǎn)品最終的勝出主要依賴各家效率的提升，這一點擁有更為完善的信息技術(shù)軟件與機器人硬件的美的，在整個產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)效率提升中無疑會占得先機，2018年上半年的經(jīng)營狀況也顯示了這一點。而美的在機器人硬件與未來云服務(wù)市場所展示的巨大潛力則是另兩家企業(yè)所無法比擬的。

何享健先生更值得人欽佩的是，身處麓戰(zhàn)激烈的商場，作為企業(yè)掌控的第一人，他總是不為來自外在的各種狂熱真正左右，時刻保持清醒的頭腦，在關(guān)鍵時刻做出果斷決策，勇于自我否定，甚至不惜以自己下臺，將自己一手打拼的企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人。而另外兩家企業(yè)的張瑞敏、董明珠都是非常優(yōu)秀的企業(yè)家，但他們的名聲越是如日中天，也越是令關(guān)心他們企業(yè)的人擔心，如果真的有一天，他們因為各種原因退下了，他們身后的企業(yè)咋辦，還能延續(xù)他們在時的輝煌？

從這個意義上講，高小畢業(yè)的何享健先生是中國最具現(xiàn)代企業(yè)家精神的企業(yè)人，也是今天中國企業(yè)發(fā)展最需要的人。

作者|劉工昌貼