來源：陳果George

最近這幾天，好幾個朋友跟我請教關于“IBM業(yè)務領導力模型”（簡稱BLM）的問題。有人問我有沒有IBM關于BLM的“內部材料”，我說，你現(xiàn)在在百度文庫里找得到的那些有IBM PPT模板的BLM材料，就是BLM最全的材料了，關于BLM本身的內容，IBM內部也就是這些東西。有人說，BLM是企業(yè)發(fā)展的神器，自從實施了BLM，作戰(zhàn)地圖清晰了，組織理順了，企業(yè)就牛逼了，分錢也合理了，總之，企業(yè)用了BLM后，頭也不痛了，腰也不酸了。

BLM之所以受到熱捧，應該跟國內企業(yè)管理界的“華為經(jīng)驗崇拜”有關系。

事實是，華為在2008年啟動了名為“ILD關鍵領導人才發(fā)展”的領導力發(fā)展體系建設項目，ILD是“集成領導力發(fā)展”的縮寫，和著名的IPD“集成產品開發(fā)”的命名方式一樣，學習、引進IBM自身的領導力發(fā)展體系。其中，BLM是繼華為學習IBM的績效管理（PBC）、經(jīng)理反饋輔導（MFP）以及人才發(fā)展體系（繼任計劃、個人發(fā)展計劃）之后，用來做領導力發(fā)展的“行動學習”（Action learning）的框架。

BLM最早是以領導力發(fā)展工具的形式而進入華為的：

圖片來自互聯(lián)網(wǎng)，此文件在某些文檔網(wǎng)站售價30元人民幣

IBM自己內部也是這么用BLM的。下圖是我自己在2009年參加IBM的經(jīng)理人培訓，即領導力發(fā)展計劃——LEADing@IBM——時使用的培訓材料。開篇就是BLM，其作用是訓練經(jīng)理人的“評估戰(zhàn)略和執(zhí)行的對齊”的思維。

BLM框架實際上并不是IBM的原創(chuàng)，而是IBM將早已存在幾十年的“亞德里安業(yè)務設計模型”和“納德勒-圖什曼組織一致性模型”拼起來的。

亞德里安德原著在??這個購書鏈接里

最近這些年，由于各種原因，BLM在國內企管界，從理論到實務，卻多有以訛傳訛現(xiàn)象：被解釋為企業(yè)戰(zhàn)略管理方法、年度戰(zhàn)略規(guī)劃方法，或者戰(zhàn)略管理的一套業(yè)務流程，扭曲了BLM本身的含義和目的。

BLM并不是IBM的戰(zhàn)略規(guī)劃的方法或流程的全部，不過，BLM產生的確跟IBM的戰(zhàn)略管理流程轉型有關。2000年前后，當時IBM經(jīng)歷了深入的戰(zhàn)略轉型和組織變革：商業(yè)模式上，從產品向服務轉型，組織架構上，從區(qū)域為主的組織向全球縱向的行業(yè)事業(yè)部轉型。在這個過程中，IBM強調其戰(zhàn)略管理流程的一系列變化：

• 從年度規(guī)劃向全年持續(xù)循環(huán)轉化

• 由高級經(jīng)理人驅動戰(zhàn)略形成

• 各級經(jīng)理人緊密對齊執(zhí)行

在戰(zhàn)略管理的組織和流程上，為了適應這種“問題導向、小步快跑”的戰(zhàn)略管理模式，IBM跟戰(zhàn)略管理相關的組織體系包括三個層面：

1. 公司最高層的戰(zhàn)略組織，由CEO親自掛帥

2. 一是技術管理最高層組織，跟最高層戰(zhàn)略組織共同研究戰(zhàn)略方向性問題；二是全球運營管理團隊，并不參與戰(zhàn)略方向性討論，而是在全球各市場的日常經(jīng)營管理中，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營性問題。IBM全球運營管理團隊稱為“整合和價值團隊（Integration & Values Team）”，這個聽起來很古怪的名字，即使IBM內部員工很多也不知道是啥意思。

3. 全球管理委員會和全球運營管理團隊通常以月度會議的形式，共同發(fā)現(xiàn)經(jīng)營性問題；擴展的高級領導人團隊則參與定期召開的戰(zhàn)略領導者論壇。

在這三個層級之間，以問題識別為導向，IBM從戰(zhàn)略規(guī)劃到實施的總體流程框架如下圖所示，即，由公司高層對識別出的問題進行優(yōu)先級評價，指定人員進行深入研究論證，即“深潛”，再將深潛結果交到更廣泛的高級管理者團隊，以論壇的形式進行討論，即“戰(zhàn)略領導力論壇”，最終形成行動計劃，推進實施。

對專項問題研究稱為“深潛”，這是一個30到90天的內部項目，對選定的戰(zhàn)略性問題進行深入分析；深潛的最終產出是一份白皮書，用來向高層決策團隊匯報、討論具體的行動方案。如下圖所示，對戰(zhàn)略性問題的描述上，BLM被作為一個“從戰(zhàn)略到執(zhí)行”的描述框架：

經(jīng)過最高層篩選論證后，發(fā)起更廣層面的高級管理人員討論，即“戰(zhàn)略領導力論壇”，簡稱為SLF。

如前所述，BLM框架不僅用于戰(zhàn)略性問題的描述，也在SLF會議上做為結構化議程，這樣的四天會議，第一天高級領導人從全球各地飛到會議地報到，晚上從“差距”討論開始第一項議程，第二天全天議程是戰(zhàn)略和業(yè)務設計，第三天全天議程是組織一致性的根因分析，第四天上午根據(jù)根因分析確定行動計劃，下午散會：

IBM從2000年啟動這種形式的戰(zhàn)略討論，每次論壇有4-6個小組。到2006年的6年期間，一共有125個小組，1800人次高管參加了討論。在整個議程中，不僅由IBM自己的戰(zhàn)略部門的戰(zhàn)略專家（Strategist）和領導力發(fā)展部門的引導師（Facilitator）來主持，還會邀請外部行業(yè)專家來分享行業(yè)洞察，大學教授來講授組織有效性、變革管理等課題。

歸納起來，IBM的戰(zhàn)略流程是由以下七個方法體系構成：

1. 問題導向方法（issue oriented approach）：總體戰(zhàn)略規(guī)劃流程

2. 業(yè)務領導力模型（BLM）：戰(zhàn)略到執(zhí)行的描述框架

3. 新興業(yè)務機會（emerging business opportunity，簡稱EBO）：識別新業(yè)務增長點的方法

4. 市場地圖（Marketing mapping）：識別自身和競爭對手的市場定位

5. 總體技術展望（Global Technology Outlook，簡稱GTO）：技術發(fā)展趨勢的分析展望

6. 戰(zhàn)略領導力計劃和論壇（SLP/SLF）：新戰(zhàn)略的論證及執(zhí)行跟蹤過程

7. 深潛（Deep Dive）：對高層提出的戰(zhàn)略性問題的深入研究

當今市面上對BLM的認識，不免多有瞎子摸象或者延伸腦補。BLM只是一個概念框架，企業(yè)在應用中，要結合自身實踐去設計戰(zhàn)略管理流程；若干年前，某大型企業(yè)請IBM咨詢顧問去做“BLM體系”，越搞越復雜，搞到不知道該怎么弄了，企業(yè)戰(zhàn)略管理部門叫IBM去把總部搞BLM的人給請來，結果IBM總部負責戰(zhàn)略的人一來就看傻眼了，說：“你們比我們還懂BLM????”。

跟IBM高光時刻同期的另一個管理英雄通用電氣（GE），也產出了不少聞名一時的管理體系，今天卻已經(jīng)不再時髦了。

BLM本身是個非常好的概念框架，但是有其應用的內涵和外延：

BLM是IBM一個時代的產物，從2015年后，IBM進入到新一輪業(yè)務轉型，內部似乎已經(jīng)不再提BLM這個方法論，而代之以當前西方企業(yè)最時髦的管理話術：敏捷。

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