單店最高利潤能做到多少？這個問題恐怕難以回答，但在一般情況下，承載的商品豐富度較小，品類不夠豐富，就意味著可能無法滿足消費者多樣化的消費需求。在生意好的情況下，商品銷量越高，服務(wù)成本也相應(yīng)增加，這樣長久下去，終會“獨木難支”。目前，品牌想要擴展業(yè)務(wù)，一般有兩種做法：直營和加盟。直營堪稱品牌的“分身術(shù)”，雖能保證服務(wù)和產(chǎn)品的質(zhì)量，需要公司親力親為，無論是資金還是人員方面，都存在巨大的壓力；加盟則不同，既省錢又省人還可能省事，但在品質(zhì)上無法保證統(tǒng)一標準，搞不好就容易砸了招牌。

　　單店經(jīng)營、直營、加盟都存在比較明顯的短板，在商業(yè)模式變革、企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、人力成本上升、人才創(chuàng)業(yè)需求旺盛等鮮明的時代特征下，一種更為適合品牌門店拓展的方式——合伙人制應(yīng)運而生。合伙人制度，是一種對于新的項目，公司搭建平臺、提供資源，由公司與員工共同擁有項目利潤的模式。相比起直營和加盟，合伙人制擁有更多自主權(quán)，在獲得更多權(quán)益的同時，合伙人需自負盈虧，積極性和主動性明顯提升。

　　50余年從不虧損的業(yè)界神話——京瓷，長盛不衰的秘訣來源于一種叫“阿米巴模式”的合伙人制度。阿米巴經(jīng)營模式源于稻盛和夫創(chuàng)業(yè)早年的困境，當時他一個人既負責研發(fā)，又負責營銷，當公司發(fā)展到100人以上時，覺得苦不堪言，非常渴望有許多個自己的分身可以到各重要部門承擔責任。于是，他把公司細分成所謂“阿米巴蟲”的小集體，以“以人為本、分權(quán)管理、跟隨市場”的思想貫穿在整個經(jīng)營體系之中，并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識的領(lǐng)導者。稻盛和夫利用阿米巴模式創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)、重建破產(chǎn)的日航空，阿米巴管理模式也成為企業(yè)管理模式的經(jīng)典。

　　國內(nèi)不少大企業(yè)也進行了組織架構(gòu)的改革，實行合伙人制。其中，阿里巴巴合伙人制度與阿米巴模式如出一轍，將企業(yè)劃分阿米巴組織，每個阿米巴組織在巴長的帶領(lǐng)下獨立經(jīng)營，發(fā)揮全體員工的經(jīng)營潛力；永輝的合伙人制度實行“復(fù)盤+賽馬”機制，激發(fā)了內(nèi)部創(chuàng)新的獲利；小米充分授權(quán)與放手的合伙人制，等等。在以往外部合作的情況下，各門店負責人往往各行其是，而在合伙人制中，合伙人與項目方兩者的關(guān)系，從加盟的分散式管理搖身一變成了集中式管理，既分散了直營風險，管理也比加盟緊密，企業(yè)形成一個團結(jié)的整體?！　?/p>

　　新進獲得融資的跨境電商平臺貝萊優(yōu)品的創(chuàng)始人王嵩，在《創(chuàng)業(yè)中國人》節(jié)目中說過：“風口會來，但也會散去，我們能做的就是提前站在風口處，等風來。光靠貝萊優(yōu)品自己的力量必定會錯過新零售的風口，我們要做的是用我們的供應(yīng)鏈和管理體系賦能，讓更多人參與進來，把整個產(chǎn)業(yè)做的更大更強?！蹦壳?，貝萊優(yōu)品正全面招募“城市合伙人”，全國338座地級城市，一城僅一席。貝萊優(yōu)品以自身深耕行業(yè)8年的供應(yīng)鏈、創(chuàng)新發(fā)展模式、先進的管理體系以及豐厚的市場拓展費用，賦能城市合伙人，形成一張巨網(wǎng)，捕捉跨境新零售風口下的紅利。這也是合伙人制廣受追捧的重要原因之一：品牌有供應(yīng)鏈、口碑、渠道等方面的優(yōu)勢，在一個新的風口來臨之時，合伙人制相當于“聯(lián)產(chǎn)承包”，在與品牌總部高度契合的基礎(chǔ)上，可以迅速將品牌的模式復(fù)制，形成星火燎原之勢，迅速占領(lǐng)市場。

　　在合伙人制里，公司所扮演的角色是一個資源方，提供資金、設(shè)備、關(guān)系資源等支持，員工更像一個創(chuàng)業(yè)者，類似于“技術(shù)入股”，合伙人享有項目經(jīng)營所得并對經(jīng)營虧損共同承擔責任。這樣的合作模式體量輕，將雙方利益捆綁在一起：創(chuàng)業(yè)者以合伙人替代銷售團隊，獲得低成本快速擴張市場的契機，合伙人無需投入太多資金就能獲得低成本創(chuàng)業(yè)的機遇。而對于消費者來說，能夠獲得更舒適的產(chǎn)品體驗和高質(zhì)低價的商品。合伙人制的商業(yè)模式將直營和加盟的優(yōu)點都結(jié)合在一起，創(chuàng)業(yè)者、合伙人、消費者三者形成了三贏局面的良性循環(huán)?！?/p>

　　一般來說，傳統(tǒng)零售運營中心基本在門店端，電子商務(wù)運營中心都在總部。而新零售需要線上線下融合，連鎖企業(yè)要在每個區(qū)域建立區(qū)域運營中心，并且運營中心要具備獨立發(fā)展能力，合伙人制就很符合新零售區(qū)域運營中心的特征：賦能分權(quán)管理，獨立運營推廣，做到獨立而不孤立。

　　新零售下的合伙人制，以公司作為經(jīng)營主體，然后進行賦能：門店員工都可以發(fā)展成為合伙人。其中，將店長發(fā)展為合作伙伴，使其獲得更多主動權(quán)，更好地投身于門店的投資和管理；將導購微商化或整合微商渠道將微商導購化，不僅加強門店與顧客之間的互動關(guān)聯(lián)，更能打通線上渠道，以“社交導購”的身份，在增強與顧客互動的同時做好末端的顧客服務(wù)，成為品牌的傳播者；內(nèi)部員工轉(zhuǎn)化成合伙人，使大家出于共同的目標和利益點，去維護平臺運營，通過股權(quán)分配等激勵機制，可以有效提升整體效率。

　　合伙人是一個新興的概念，簡而言之，就是利用自己的資源和企業(yè)的模式進行合作，彼此取長補短，互通有無，達到利益的最大化。在新零售時代，創(chuàng)業(yè)者得到的不僅僅是轉(zhuǎn)型的契機和突破口，更重要的是通過合伙人的管理將自己的企業(yè)文化傳遞給消費者，讓他們成為口碑傳遞的主力軍，迅速占領(lǐng)更多市場。