2020.06.13

如今企業(yè)變化較快，人員流動性較高，人才難找也難留，因此很多企業(yè)都在做繼任計劃，來解決企業(yè)無人可用的難題。

比如位列世界500強的寶潔、通用電氣、IBM、微軟等，其中通用電氣的杰克·韋爾奇就是通過繼任者計劃走上了CEO的位置。

這些公司通過繼任規(guī)劃的實施，為他們輸送了源源不斷的人才，對戰(zhàn)略實現(xiàn)和業(yè)務(wù)增長提供了重要保證。
國內(nèi)的企業(yè)像華為、萬科、京東等也早都有了完整的繼任計劃。

繼任計劃能夠確保隨時有一支優(yōu)秀的后備管理人才隊伍，確保管理層的連續(xù)性，縮短職位空缺的周期，保持組織的健康發(fā)展。

繼任計劃的四個段位

根據(jù)企業(yè)建立繼任計劃的用途和目的，可以分為四個段位：補缺階段，梯隊階段，蓄水池階段，平臺型階段。

01補缺階段

企業(yè)最早做繼任計劃，主要是出于風(fēng)險考慮。
一旦企業(yè)的高管，重點人才等重要角色或崗位有任何變動，比如退休調(diào)任離職，業(yè)績太差，或者跟董事會叫板，還有可能突然去世，這時臨時找替補很倉促，找到合適的替補又要花很長時間，企業(yè)的正常經(jīng)營會受到很大的影響。

所以最好的方法就是給這些關(guān)鍵崗位提前找好備胎，這個備胎有可能是企業(yè)內(nèi)部的，也有可能是外部的，一旦有人員變動，不管是計劃內(nèi)的還是計劃外的變動，企業(yè)都可以從容應(yīng)對，這種叫做人才補缺型繼任計劃。

這個階段的繼任計劃主要是為了防范風(fēng)險，一般是由董事會或CEO驅(qū)動HR去執(zhí)行。

02梯隊階段

人才梯隊階段不屬于補缺型的人才計劃，人才梯隊的目標(biāo)向上向下延伸更多，一般會涉及到中層甚至基層的管理崗位。

很多組織規(guī)模大的企業(yè)都在做這類繼任規(guī)劃，一方面是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈橫向或縱向延伸的時候，需要有人快速上崗；另一方面，有人在離職或調(diào)任時，需要有人接任。

如果不建立內(nèi)部人才梯隊，這樣的人才或角色很難找到，即使找到也很難勝任，必須是內(nèi)部培養(yǎng)。

例如華為在人才管理有一個邏輯，就是在做人才梯隊時，也會面臨有蘿卜沒有坑的情況，此時就需要組織釋放人力資源價值，業(yè)務(wù)不斷突破增值，創(chuàng)造更多新的機會和業(yè)務(wù)，才能消耗掉組織的人才過剩與冗余，分散權(quán)力與欲望，螺旋式互相上升。

如果業(yè)務(wù)一直沒有突破，內(nèi)部人才就沒有機會施展，梯隊就會出現(xiàn)問題，兩者相互交替。例如GE選擇了伊梅爾特，其他兩個備胎就離職了。

這個階段可以分為幾個小步驟：只對部分崗位或?qū)蛹夁M(jìn)行人才梯隊建設(shè)，還有只對部門業(yè)務(wù)線進(jìn)行人才梯隊，還有只對現(xiàn)有業(yè)務(wù)線進(jìn)行上下進(jìn)行梯隊儲備，大部分是基于特定的崗位和角色進(jìn)行儲備的。

03蓄水池階段

企業(yè)組織規(guī)模發(fā)展到一定階段，新的業(yè)務(wù)線產(chǎn)生或現(xiàn)有業(yè)務(wù)線發(fā)生人員調(diào)整，都需要大量的人才補充。

這時候可能會發(fā)現(xiàn)內(nèi)部的人員上下級直線梯隊建設(shè)數(shù)量不夠，或者技能不夠，就無法支撐業(yè)務(wù)空缺，人才要達(dá)到縱向、橫向流動的目的，就需要組織建立統(tǒng)一的蓄水池型人才庫。

換句話說，這時需要組織按照人才畫像優(yōu)選后備人才，根據(jù)不同的層級或職種，把相似的崗位放在一個池子里，不管是橫向還是縱向，內(nèi)部各業(yè)務(wù)條線都可以自由流動，無論哪里需要都可以隨時從人才池當(dāng)中挑選。

在這個階段，人才池的人員能力素質(zhì)都是一樣的，差異是業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同，需要積累的經(jīng)驗不同而已，可以通過培訓(xùn)和輪崗的方式進(jìn)行有針對性的培養(yǎng)。

通過這種人才儲備方式，可以緩解后備人才匱乏的問題，也打破了各業(yè)務(wù)線之間的人才壁壘。

這個階段的繼任計劃并不是基于某個特定的崗位，而是基于有共性能力的崗位族群或者角色來定，可以根據(jù)組織內(nèi)部的各個業(yè)務(wù)條線或者各個層級來制定，不管層級和橫、縱方向，大部分都是由相關(guān)業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人來做的，HR協(xié)助進(jìn)行流程的設(shè)計和優(yōu)化。

04平臺型階段

隨著組織的發(fā)展，大型生態(tài)型組織或平臺型組織還可能會演變成其他的模式，例如京東、阿里等。

例如京東倡導(dǎo)的竹林生態(tài)，聯(lián)合幾十家企業(yè)共同發(fā)起人才共享平臺，就是一種典型的人才繼任平臺階段。疫情期間，西貝員工未能上班，把員工借給盒馬，也屬于平臺型階段。

通常來說，人力計劃就是繼任計劃的基礎(chǔ)，決定了繼任計劃的目標(biāo)數(shù)量和質(zhì)量，績效管理和能力管理，為繼任計劃提供信息輸入培訓(xùn)體系，又為繼任計劃提供實時支持。

繼任計劃還必須跟崗位管理，職業(yè)發(fā)展通道，晉升管理做接口，還要動態(tài)調(diào)整形成聯(lián)動，否則很多企業(yè)要做繼任計劃了，才發(fā)現(xiàn)沒有繼任崗位的任職要求，或者很久沒有更新了；要做繼任者盤點了，才發(fā)現(xiàn)績效管理體系無法輸出客觀績效依據(jù)。

做好繼任計劃的五個步驟

繼任計劃關(guān)系到人力資源管理系統(tǒng)整合和動態(tài)調(diào)整的能力，倒逼人力資源相關(guān)體系的優(yōu)化升級。那么如何做好繼任計劃呢？可以按照以下5個步驟來進(jìn)行。

1.明確崗位目標(biāo)

組織把什么樣的崗位和角色作為繼任目標(biāo)，需要公司明確戰(zhàn)略對組織能力和人才的需求。

如何得到這些信息呢？HR可以通過參與戰(zhàn)略計劃會或者業(yè)務(wù)討論會來獲得相關(guān)信息，然后跟高管進(jìn)行討論，可以通過提前的方式進(jìn)行信息搜尋。

例如：組織未來的發(fā)展方向和挑戰(zhàn)是什么？對組織能力的要求是什么？哪些能力是現(xiàn)在具備的？哪些是不具備的？已經(jīng)具備的組織能力是由哪些崗位或者職能來承擔(dān)的？目前的人員結(jié)構(gòu)和數(shù)量是不是能夠承擔(dān)起來？目前不具備的能力是外部引進(jìn)還是內(nèi)部培養(yǎng)的？培養(yǎng)的話要多長時間？哪些技能目前是供不應(yīng)求的？哪些崗位的人員很難找到？哪些崗位或職能空缺了會對企業(yè)造成風(fēng)險？還有哪些崗位或職能離職率很高但又不可或缺？等問題。

把這些問題提前發(fā)送到高管郵箱，讓其先行瀏覽和思考，然后再進(jìn)行現(xiàn)場討論和訪談，達(dá)成共識。這樣HR跟業(yè)務(wù)部門溝通就會言之有物，不至于都是空對空，沒有任何成果。

2.給繼任者畫像

有了明確的目標(biāo)崗位，就要盡可能收集與目標(biāo)崗位相關(guān)的所有信息。如果組織已經(jīng)建立了完善的崗位任職資格體系，就為繼任者畫像奠定了很好的基礎(chǔ)。

除了任職資格標(biāo)準(zhǔn)以外，還可以參考績效、知識技能、行為要求、特質(zhì)項目等內(nèi)容作為條件，還可以參考能力模型。

繼任者畫像的4個維度：一是基本信息，二是關(guān)鍵經(jīng)歷，三是能力潛質(zhì)，四是個性特質(zhì)。

做繼任者畫像還需要3個關(guān)鍵信息：一是目標(biāo)崗位的工作挑戰(zhàn)是什么？二是目標(biāo)崗位需要什么關(guān)鍵能力？三是關(guān)鍵崗位需要哪些個性特質(zhì)？

上面說的梯隊性人才繼任計劃，都是有目標(biāo)崗位可循的，到了蓄水池人才繼任計劃，沒有具體的崗位可參考，那該怎么操作呢？

分析的邏輯是一樣的，也是基于未來工作的關(guān)鍵場景、關(guān)鍵點、關(guān)鍵經(jīng)歷、以及關(guān)鍵流程來進(jìn)行分解，找出相應(yīng)節(jié)點的能力和特質(zhì)的核心環(huán)節(jié)，做出人才畫像。

如何得到這些信息呢？HR可以用專業(yè)的咨詢訪談技巧和提問方式和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)互動溝通，討論確定。也可以借助eHR這類人力資源信息化系統(tǒng)的輔助，直接獲得精準(zhǔn)的人才畫像和人才結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)。

3.確定繼任名單

組織根據(jù)繼任者候選人的范圍，進(jìn)行繼任者人才盤點和評估，結(jié)合候選人的數(shù)量和質(zhì)量來確定人數(shù)和范圍，設(shè)定門檻值和條件，哪些人可以進(jìn)入名單。確定名單可以采用能力評級、績效評價、潛力測評等方式組合使用。

這里需要了解繼任者的基本信息，學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、工作經(jīng)歷、人格特質(zhì)、動機等內(nèi)容，但是有一點一定不要忽略，就是要與高管進(jìn)行討論，達(dá)成共識。一方面可以讓所有人知道候選人的情況，進(jìn)行綜合評價和判斷，另一方面是候選人在工作過程中需要得到其他高管的支持。

形成定期盤點的機制，由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和HR一起開放地分享，通過對候選人的了解進(jìn)行討論，最終得出結(jié)論，可以形成組織的人才觀和人才管理氛圍，對營造坦誠對話的氛圍非常有價值。

4.制定繼任計劃

制定繼任計劃，要建立繼任計劃檔案，列出所有的繼任者、每個人的繼任準(zhǔn)備度和發(fā)展計劃。把全公司的繼任名單放在一起，就是一張清晰的人才地圖。

評估相關(guān)信息，還有詳細(xì)的培養(yǎng)計劃，可以在人才盤點會的時候討論確定，也可以在會后由HR與各個相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)討論完成。

為了確保繼任計劃的有效落實，HR最好設(shè)計詳細(xì)的繼任流程，包括繼任計劃的過程跟蹤，繼任準(zhǔn)備度評估，人才盤點會的時間和周期，上任批準(zhǔn)，流程、工作交接、責(zé)任機制等，人才繼任檔案也需要動態(tài)更新。

許多已經(jīng)使用eHR系統(tǒng)的企業(yè)，可以通過“繼任者計劃”功能查看公司人才地圖，掌握部門、崗位、人才儲備的飽和度情況，并且可以獲取崗位風(fēng)險預(yù)警提醒，有力支撐繼任者計劃的決策和執(zhí)行。

5.實施繼任計劃

HR和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)需要制定跟蹤發(fā)展計劃，對繼任者的準(zhǔn)備度和適崗度進(jìn)行評估，然后對接招聘計劃、人才評價和晉升計劃等，作為閉環(huán)對繼任計劃進(jìn)行回顧和總結(jié)。

關(guān)于繼任計劃的三大疑問

繼任者名單能公開嗎？

繼任名單要不要公開，是令很多HR困惑的一個大難題。

其實不是簡單的公開或不公開的問題，而是需要根據(jù)組織文化環(huán)境，選擇合適的時間，合適的溝通對象，以及合適的溝通方式。

比如：有一個做高科技企業(yè)的HR總監(jiān)，對待繼任規(guī)劃的溝通很謹(jǐn)慎，有著很細(xì)致的溝通計劃，分管領(lǐng)導(dǎo)、現(xiàn)任者、HR都會統(tǒng)一溝通語言，借績效評估反饋或者日常的機會跟繼任者溝通，他們不會明確說是繼任者，但是讓這位員工感受到公司非常重視自己，這其實是一種暗示。

這個公司本身有完整的任職要求，也有清楚的晉升標(biāo)準(zhǔn)，每年都會把這些標(biāo)準(zhǔn)公開給員工，能讓員工了解績效和能力評估的結(jié)果。因此公開的不是繼任者名單，而是統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和評價結(jié)果，讓繼任者進(jìn)名單是一件自然發(fā)生的事兒。

繼任規(guī)劃總是推不動？

除了繼任名單要不要公開，在繼任規(guī)劃推行的過程中，還會遇到問題。

這里再舉一個例子：

有家法國的消費品公司，他們十多年前就制定了全球化戰(zhàn)略，那就是要通過一系列的收購兼并，把很多全球品牌和市場納入囊中。

在國際化的戰(zhàn)略要求下，集團HR提出人才多樣性的要求，每年也在考評中放上Diversity的指標(biāo)，但是每年進(jìn)行人才盤點，各國的高管團隊仍是清一色法國男性，這對他們的國際化布局顯然是個掣肘。

這家公司是怎么解決“繼任規(guī)劃總是推不動”這個問題的呢？

其實，推不動首先是最高層沒有持續(xù)地支持。高層意識上比較重視，但是沒有行動，到了人員缺位才想起來。

而有遠(yuǎn)見的CEO不僅會把繼任規(guī)劃放到戰(zhàn)略層面考慮，而且會付諸行動。

在這家公司里，新的CEO上任后，就要求各個國家的管理團隊和HR做繼任規(guī)劃，三年內(nèi)女性和非法籍的后備人才要達(dá)到相當(dāng)?shù)臄?shù)量。

新CEO不遺余力地倡導(dǎo)人才多樣性，不僅在集團的大會小會上講，而且還到全球20多個國家進(jìn)行巡回講，全球的人才盤點會一年要開兩次，他每次都不會落下。

在他的推動下，各國高管團隊和HR也都動起來了，為了完成既定的目標(biāo)，各個國家HR之間的正式和非正式的溝通非常多，促成了很多的人才跨國互換。

老大親自抓，不愁推不動。繼任規(guī)劃絕對應(yīng)該是一把手工程。

HR如何獲得高管的支持？

有時候高管支持力度不夠，跟HR如何推動有很大關(guān)系。

如果繼任規(guī)劃只是一年一度或者兩度的例行活動，沒有經(jīng)常性地制造緊迫感，沒有經(jīng)常性跟業(yè)務(wù)目標(biāo)掛鉤，那高管們一忙業(yè)務(wù)上的事兒肯定就忘了。

還有的HR，把繼任規(guī)劃的流程整的實在太復(fù)雜，過多的信息和會議，讓高管們失去了耐心。

所以，要獲得高管支持，一定要跟業(yè)務(wù)掛鉤，要經(jīng)常提醒，并且簡化流程，抓關(guān)鍵點。

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