畢馬威投資并購(gòu)整合系列：投后整合

靜思之 2020-06-24

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投資行業(yè)普遍認(rèn)為，自2004年聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，中國(guó)企業(yè)正式開(kāi)啟了海外大型跨境交易的腳步。截至目前，中國(guó)已累計(jì)達(dá)成上千宗大型跨境并購(gòu)案，同時(shí)國(guó)內(nèi)企業(yè)之間的兼并收購(gòu)行為也十分激烈。然而，這些大量的交易背后，又有多少是真正成功地為投資方創(chuàng)造了價(jià)值呢？答案是僅有少數(shù)并購(gòu)交易實(shí)現(xiàn)了預(yù)期價(jià)值。其中，非常重要的一個(gè)原因是大部分企業(yè)缺乏足夠的投后整合能力，并購(gòu)交易很難通過(guò)良好的管控與協(xié)同進(jìn)行深度整合。如今，隨著更多的企業(yè)越來(lái)越重視投后管理，交易價(jià)值大幅度流失的情況已經(jīng)有所好轉(zhuǎn)，投后整合對(duì)保障交易價(jià)值，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的重要性不言而喻。

導(dǎo)致交易價(jià)值流失的常見(jiàn)投后風(fēng)險(xiǎn)

實(shí)際情況中，投后管理融合過(guò)程通常難以一帆風(fēng)順，常見(jiàn)交易后風(fēng)險(xiǎn)及原因分析如下：

針對(duì)交易后存在的種種風(fēng)險(xiǎn)，適當(dāng)?shù)耐逗笳戏椒梢詭椭顿Y方盡量化解相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)建立正確的投后整合戰(zhàn)略、加強(qiáng)投后管控治理、識(shí)別并發(fā)揮買(mǎi)賣(mài)雙方協(xié)同效應(yīng)、克服人員和文化融合等問(wèn)題，幫助投資方維持并提升交易價(jià)值。

投后整合的目的與價(jià)值所在

投后整合的最主要的目的就是為了控制交易風(fēng)險(xiǎn)，并最大化實(shí)現(xiàn)交易價(jià)值。我們需要清楚地意識(shí)到，投后管理是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，整合工作在各階段為交易提供不同的價(jià)值。在過(guò)渡期，整合的最大價(jià)值是幫助買(mǎi)方實(shí)現(xiàn)交易前后業(yè)務(wù)的平穩(wěn)過(guò)渡，保證業(yè)務(wù)順利進(jìn)行，即表現(xiàn)為“維持價(jià)值”。在保證業(yè)務(wù)順利過(guò)渡后，為了達(dá)到并購(gòu)的戰(zhàn)略目的，此階段整合工作的最大價(jià)值為發(fā)掘并充分利用雙方的協(xié)同效應(yīng)，以達(dá)到“捕獲價(jià)值”的目的。最終，為了進(jìn)一步最大化交易價(jià)值，通過(guò)拓展新的業(yè)務(wù)模式，幫助投資方利用并購(gòu)資產(chǎn)創(chuàng)造新的價(jià)值，此時(shí)，投后整合工作便完成了最理想的“創(chuàng)造價(jià)值”的過(guò)程。

投后整合核心內(nèi)容

我們通常建議將投后整合分為兩大階段，即初期進(jìn)行的投后整合情況綜合評(píng)估，以及整合工作的具體實(shí)施。投后整合評(píng)估的目的是為了確定不同交易背景下投后整合的工作重點(diǎn)，以便在實(shí)施具體整合工作時(shí)有所側(cè)重。在具體整合實(shí)施中，我們通常從商業(yè)、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、以及管控四大維度出發(fā)展開(kāi)整合工作，同時(shí)將買(mǎi)方訴求作為整合的指導(dǎo)方向，聚焦實(shí)現(xiàn)整合的最大化價(jià)值。

投后整合評(píng)估

在投后整合評(píng)估階段，我們的工作重點(diǎn)通常集中在對(duì)交易以下方面進(jìn)行了解和分析，從而得出未來(lái)整合工作的重點(diǎn)關(guān)注領(lǐng)域：

投后整合評(píng)估工作重點(diǎn)：

在每一分類(lèi)下，細(xì)分子流程和具體領(lǐng)域見(jiàn)下表。該表格中涵蓋了投后整合工作中常見(jiàn)的關(guān)鍵信息，投資者可以利用該表格在進(jìn)行投后整合前考慮如何制定工作計(jì)劃，也可以在整合工作中和完成后與具體項(xiàng)目對(duì)照以檢查投后整合工作的完整程度。

投后整合具體評(píng)估項(xiàng)目

投后整合評(píng)價(jià)的主要方式是通過(guò)資料查閱及雙方管理層訪談收集上述領(lǐng)域的反饋，根據(jù)信息收集反饋對(duì)投后整合各領(lǐng)域就完善程度、業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)重要性、風(fēng)險(xiǎn)等綜合評(píng)估后進(jìn)行打分及排序，以識(shí)別投后整合關(guān)鍵領(lǐng)域。打分表樣例如下：

投后整合實(shí)施

經(jīng)過(guò)初步評(píng)估確定整合重點(diǎn)領(lǐng)域后，投后整合具體實(shí)施階段通常就管控、財(cái)務(wù)、商業(yè)、以及運(yùn)營(yíng)四大維度出發(fā)。投后整合實(shí)施的核心在于以商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)模式為支撐，通過(guò)合理的管控模式實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目標(biāo)。

立體化全周期投后整合管理體系

實(shí)踐案例展示

案例背景

A公司為國(guó)內(nèi)某上市公司，為實(shí)現(xiàn)其國(guó)際化戰(zhàn)略擬在全球金屬行業(yè)上下游篩選合適的企業(yè)以進(jìn)行海外收購(gòu)。歐洲某上市B公司主要產(chǎn)品在其細(xì)分領(lǐng)域位于全球前列，其產(chǎn)品線可與A公司現(xiàn)有的部分產(chǎn)品線合并。同時(shí)，B公司在細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)的國(guó)際知名度較高，收購(gòu)B公司有助于提高A公司的國(guó)際聲譽(yù)。最后，針對(duì)A公司國(guó)內(nèi)產(chǎn)能過(guò)剩問(wèn)題，可以將部分產(chǎn)能轉(zhuǎn)移到海外的B公司。綜合考慮后，A公司向B公司提出收購(gòu)請(qǐng)求并成功完成交易。A公司計(jì)劃聘請(qǐng)畢馬威交易咨詢(xún)整合團(tuán)隊(duì)對(duì)B公司進(jìn)行投后整合。

經(jīng)過(guò)初步分析及管理層溝通，畢馬威整合團(tuán)隊(duì)對(duì)投后整合進(jìn)行初步評(píng)估后，確定以下五個(gè)整合重點(diǎn)目標(biāo)：

為B公司建立一個(gè)符合其業(yè)務(wù)需求的治理框架，以監(jiān)督其業(yè)務(wù)發(fā)展，同時(shí)為B公司提供足夠的自主能力管理日常業(yè)務(wù)

B公司的財(cái)務(wù)報(bào)表框架需與A公司的報(bào)表需求協(xié)調(diào)一致，以便于A公司管理層履行內(nèi)部及外部義務(wù)并監(jiān)控B公司的業(yè)務(wù)表現(xiàn)

兩個(gè)企業(yè)有很大的文化差異和語(yǔ)言障礙，需要制定一項(xiàng)文化調(diào)整計(jì)劃，以促進(jìn)所有權(quán)轉(zhuǎn)換的過(guò)渡并保留關(guān)鍵人員

B公司的IT環(huán)境應(yīng)符合收購(gòu)后的業(yè)務(wù)需求，并支持合并后一系列業(yè)務(wù)擴(kuò)張的目標(biāo)

兩個(gè)企業(yè)在生產(chǎn)質(zhì)量，流程以及組織治理方面有很大的協(xié)同潛力可以實(shí)現(xiàn)，需要識(shí)別并促進(jìn)潛在協(xié)同增效

同時(shí)，畢馬威整合團(tuán)隊(duì)根據(jù)整合目標(biāo)制定了如下整合計(jì)劃：

治理架構(gòu)：

制定雙方管理層認(rèn)可的B公司治理架構(gòu)，包括董事會(huì)框架、匯報(bào)要求、議事規(guī)則、授權(quán)機(jī)制矩陣等
任命有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)及背景的高管，進(jìn)一步加強(qiáng)B公司的公司治理管控
制定A公司和B公司的管控模式，在集中管控及自主運(yùn)營(yíng)之間尋求平衡點(diǎn)

財(cái)務(wù)報(bào)表：

設(shè)計(jì)雙方管理層認(rèn)可的未來(lái)財(cái)務(wù)報(bào)表框架
制定實(shí)施計(jì)劃及預(yù)算用以推出綜合財(cái)務(wù)報(bào)表模板
進(jìn)行新財(cái)務(wù)報(bào)表試點(diǎn)運(yùn)行，對(duì)雙方財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)使用新財(cái)務(wù)報(bào)表模板進(jìn)行培訓(xùn)
對(duì)雙方財(cái)務(wù)人員就追蹤業(yè)務(wù)績(jī)效的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)狀況及數(shù)據(jù)流進(jìn)行培訓(xùn)

文化融合：

制定雙方文化融合計(jì)劃，基于共同的價(jià)值觀和相似之處制定指導(dǎo)原則
對(duì)雙方部分員工進(jìn)行語(yǔ)言培訓(xùn)
調(diào)派雙方員工進(jìn)行海外工作，選擇并培訓(xùn)部分員工成為“文化溝通大使”
實(shí)行季度文化評(píng)估，以監(jiān)測(cè)文化融合進(jìn)程

IT環(huán)境：

評(píng)估B公司目前的IT運(yùn)營(yíng)模型是否支持并購(gòu)后的增長(zhǎng)目標(biāo)
評(píng)估B公司的IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)是否符合并購(gòu)后業(yè)務(wù)需求以及是否存在重大風(fēng)險(xiǎn)
評(píng)估B公司當(dāng)前IT政策及流程是否完善，并提出改進(jìn)建議
評(píng)估對(duì)IT環(huán)境進(jìn)行新投資的必要性

協(xié)同效應(yīng)：

A公司通過(guò)B公司的產(chǎn)品渠道以及客戶(hù)資源根植歐洲市場(chǎng)，滲透歐洲及美洲區(qū)域市場(chǎng)。B公司借助A公司的市場(chǎng)渠道以及客戶(hù)關(guān)系，進(jìn)一步拓展亞洲市場(chǎng)
結(jié)合B公司優(yōu)秀的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，幫助A公司建立全球產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)體系
優(yōu)化雙方產(chǎn)能結(jié)構(gòu)，充分利用B公司現(xiàn)有產(chǎn)能，并實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移A公司國(guó)內(nèi)多余產(chǎn)能目標(biāo)

經(jīng)過(guò)近4個(gè)月的工作后，A公司投資部門(mén)會(huì)同畢馬威整合團(tuán)隊(duì)成功完成了五大整合目標(biāo)。至此，B公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)良好，業(yè)務(wù)表現(xiàn)亮眼，運(yùn)營(yíng)效率也得到明顯提高。A公司對(duì)B公司保持著持續(xù)管控和關(guān)注，在多項(xiàng)合作上充分發(fā)揮雙方優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)雙贏。此次投后整合工作的順利完成，是A公司海外投資歷程的一個(gè)重要里程碑，為A公司的海外擴(kuò)張戰(zhàn)略奠定了良好基礎(chǔ)。

引入專(zhuān)業(yè)整合團(tuán)隊(duì)的重要作用

專(zhuān)業(yè)整合團(tuán)隊(duì)是由各方面資格專(zhuān)業(yè)人士組成的強(qiáng)大聯(lián)盟，是一只在全世界范圍內(nèi)擁有將環(huán)球經(jīng)驗(yàn)和區(qū)域知識(shí)相結(jié)合的專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，其身后還擁有能夠隨時(shí)支持的專(zhuān)家組，能在需要的時(shí)候迅速調(diào)集世界各地的優(yōu)秀人員和知識(shí)儲(chǔ)備。

專(zhuān)業(yè)整合團(tuán)隊(duì)通過(guò)參與大量交易積累了豐富的投后整合經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)資源。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)及核心成員均在全球和中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)或參與過(guò)大型的并購(gòu)交易，具有復(fù)雜的項(xiàng)目管理及溝通經(jīng)驗(yàn)，可以快速協(xié)助買(mǎi)方明確整合路徑，并計(jì)劃內(nèi)外部的溝通。

專(zhuān)業(yè)整合團(tuán)隊(duì)具有世界一流的并購(gòu)整合理念，同時(shí)也擁有真正的相關(guān)運(yùn)營(yíng)與職能領(lǐng)域優(yōu)化與落地的能力（如財(cái)務(wù)、人力資源、供應(yīng)鏈及采購(gòu)、信息化、內(nèi)控、反舞弊等），且能夠真正實(shí)現(xiàn)“一體化團(tuán)隊(duì)，一站式服務(wù)”，能夠幫助買(mǎi)方彌補(bǔ)在某一具體領(lǐng)域尚且不足的專(zhuān)業(yè)能力。

專(zhuān)業(yè)整合團(tuán)隊(duì)遵循高效的項(xiàng)目管理方式，對(duì)于項(xiàng)目架構(gòu)、工作計(jì)劃、進(jìn)度報(bào)告等均有一套標(biāo)準(zhǔn)模式，并同時(shí)考慮項(xiàng)目背景進(jìn)行個(gè)性化改良。專(zhuān)業(yè)整合團(tuán)隊(duì)能夠制定切合實(shí)際的工作計(jì)劃并進(jìn)行嚴(yán)格的管理，避免懈怠和交付危機(jī)，并通過(guò)團(tuán)隊(duì)內(nèi)不同的工作流交叉檢查交付成果。

結(jié)語(yǔ)

畢馬威交易咨詢(xún)?cè)谕逗笳戏矫鎿碛幸恢Ы?jīng)驗(yàn)豐富的團(tuán)隊(duì)，在畢馬威先進(jìn)的并購(gòu)交易方法論的基礎(chǔ)上，利用管控、財(cái)務(wù)、商業(yè)、運(yùn)營(yíng)等各方面專(zhuān)業(yè)知識(shí)，幫助收購(gòu)方順利完成投后整合，實(shí)現(xiàn)并進(jìn)一步提升交易價(jià)值。

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