大多數(shù)餐飲創(chuàng)業(yè)者都是樂天派，看著別人開店賺錢，以為自己弄一個同樣的店，也能賺得盆滿缽滿，現(xiàn)實(shí)總會給他狠狠一巴掌！

做餐飲，是一個徐徐漸進(jìn)，細(xì)水長流的事業(yè)，需要一點(diǎn)一滴去積累經(jīng)驗(yàn)，才能提高成功的可能性。若抱著一口吃成大胖子的心態(tài)去開店，往往還沒有等到胖的那一天，就被噎死了！

那么，開火鍋店都會經(jīng)歷哪些階段呢？

第一階段，存活期。開業(yè)前三月，是檢驗(yàn)店鋪能否立足市場的關(guān)鍵時期，很多火鍋還沒有撐過試營業(yè)就倒閉了。

why？

因?yàn)榈赇佪敵龅漠a(chǎn)品/服務(wù)沒能被是市場接受，產(chǎn)品價值沒有驗(yàn)證通過，簡單的說就是偽劣產(chǎn)品。

第二階段，發(fā)展期。該階段意味著你的產(chǎn)品/服務(wù)被市場接受和認(rèn)可，店鋪逐漸步入正軌，開啟盈利模式。這時候考驗(yàn)的是店鋪管理能力，確保產(chǎn)品穩(wěn)定、味道穩(wěn)定、人員穩(wěn)定、成本穩(wěn)定，同時復(fù)制模式，拓展新店，進(jìn)入新的城市。

第三階段，成熟期。該階段意味著市場被大量開發(fā)，進(jìn)入飽和狀態(tài)，若想進(jìn)一步擴(kuò)張和發(fā)展幾乎無望，但是后退又無能為力，從激情期轉(zhuǎn)入疲軟期，大多數(shù)火鍋品牌在此時達(dá)到增長巔峰，陷入發(fā)展瓶頸后，營收曲線放緩或下滑。

第四階段，死亡期/蛻變期。船大調(diào)頭難，說中了火鍋品牌后期的痛點(diǎn)。對于大型的直營品牌店，后期出現(xiàn)一家店養(yǎng)另一家店的尷尬案例很多，最后走向死亡期或是蛻變期。

死亡期/蛻變期對于掌舵人的思維尤為關(guān)鍵，過不去就是死亡，過去了就是蛻變！有數(shù)據(jù)表明，能夠在巔峰時期還能突破天花板重獲新生的品牌不超過4%。

并不是所有的火鍋品牌都會經(jīng)歷這四個時間，比起死亡期而言，更為慘烈的存活期。很多餐飲人還沒看到曙光，就已草草收場，用血淚抒寫餐飲市場的殘酷史，而這一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭是否看不到停息的跡象，前赴后繼的故事會持續(xù)上演，而真正能夠笑到最后的不足20%。

沒有熬過存活期的只能叫項(xiàng)目，熬過了存活期，它的產(chǎn)品/服務(wù)價值被市場接受和認(rèn)可，才有資格稱為品牌。

那么如何判斷某個餐飲項(xiàng)目是否具備市場價值呢？弄明白了這個問題能幫助餐飲人少走很多彎路。

某個大型的火鍋項(xiàng)目早期落地時，由于技術(shù)、資金、人力、風(fēng)險度等某些原因，都會考慮尋找外部投資人的介入，也就是合伙開店。

 那么，如何才能讓別人心甘情愿為你投資呢？

發(fā)起人需要給投資人講清楚自己的火鍋項(xiàng)目，該項(xiàng)目具備怎樣的市場價值，投資價值？這就需要發(fā)起人能不能講出一個美好的故事。

當(dāng)然，如果發(fā)起人混跡火鍋界幾十年，擁有豐富的人脈資源、技術(shù)資源、財力資源……并能準(zhǔn)確審視該項(xiàng)目的利弊，在經(jīng)營管理過程中游刃有余，面面俱到，那么外部投資人也并不重要。

例如，創(chuàng)業(yè)者是一位火鍋店大廚，現(xiàn)在打算自己開一家火鍋店，他對火鍋品類非常熟悉，但并不等于就懂火鍋行業(yè)，因?yàn)槎奉愔皇情_店基本，品類之上有行業(yè)，行業(yè)就是無數(shù)相互交集、相互替代的商品類別的一個大分類。品類指代的是火鍋店本身，而行業(yè)則是本身加縱向和橫向的外延。

開火鍋店，前提是需要懂得火鍋業(yè)態(tài)，不能只有火鍋技術(shù)。在川外開火鍋店，創(chuàng)業(yè)者就需要清楚火鍋與串串的區(qū)別，

比如：

a.火鍋衍生出來：老火鍋、新派火鍋、市井火鍋、鹵味火鍋……

b.串串香衍生出來：冷鍋串串香，老媽砂鍋串串香、小郡肝串串香、銻鍋串串、麻辣燙……

此外，四川麻辣燙是以火鍋串串香為呈現(xiàn)方式，與北方某亮麻辣燙又不同，同時北方麻辣燙與四川火鍋冒菜又有區(qū)別！

開火鍋店，先是了解火鍋品類的本身，再去翻閱發(fā)展歷程，比如3年-5年前這個品類與當(dāng)下有什么變化？為什么會變化？什么力量推動它的變化？不同階段的變化都有什么特點(diǎn)等等。

此外，分析品類的變遷不局限于3-5年，如果是新品類或長期不變的品類，時間維度可拉下或縮短，目的是審視、感受、羅列它的變化特點(diǎn)。

分析完行業(yè)后，就該分析競爭層面。

1.    數(shù)據(jù)層。火鍋創(chuàng)業(yè)者分析該項(xiàng)目時，就得清楚某區(qū)域的火鍋品類盤子多大？行業(yè)內(nèi)還有多少資源等待整合？還有多少市場留給中小商家生存？剩余多少位置等待新玩家入場等？

2.    品牌層。某區(qū)域類的頭部火鍋品牌是誰？共有哪些品牌？腰部品牌有哪些？尾部品牌有哪些？各自都有哪些差異化和特點(diǎn)等等？

通過對品牌層的分析，然后對照自身，自己火鍋項(xiàng)目的差異化、優(yōu)勢、劣勢是否清晰？能否在市場競爭中準(zhǔn)確找到自己的突破口和位置，贏得市場的概率有幾成？

只有對行業(yè)和競爭的雙重分析，自己火鍋項(xiàng)目的價值才逐步了然，若這一關(guān)能夠做好，則項(xiàng)目初步成型，就可以從項(xiàng)目階段轉(zhuǎn)入產(chǎn)品階段。

火鍋市場的競爭，不只是簡單的產(chǎn)品和味道的競爭，更是執(zhí)行力、理解力、思維能力的競爭。

火鍋店剛開業(yè)，能夠直接帶來利潤的只有產(chǎn)品，這個初期階段可稱為產(chǎn)品階段。

產(chǎn)品是概念，不同階段的定義不一樣。

以火鍋店為例：

1.    對于進(jìn)店的消費(fèi)者而言，產(chǎn)品就是展示柜內(nèi)的菜品或者顧客可點(diǎn)的菜單，加上用餐的真實(shí)體驗(yàn)感；

2.    對于為消費(fèi)的潛在顧客而言，產(chǎn)品就是店招的內(nèi)容、門前的展架、美團(tuán)的點(diǎn)評、各平臺的廣告等等。

總而言之，火鍋店的產(chǎn)品和體驗(yàn)感，就是店鋪產(chǎn)品體系的整體價值。

火鍋的價值點(diǎn)是通過店鋪主觀視角傳達(dá)，以產(chǎn)品和用餐體驗(yàn)為媒介，又以顧客滿意度為答案。

火鍋產(chǎn)品體系價值點(diǎn)表現(xiàn)為三個層面：

第一層面是差異化。這是不同于其他火鍋店最關(guān)鍵的地方。

第二層面是優(yōu)勢。這是強(qiáng)于其他火鍋店的優(yōu)點(diǎn)，當(dāng)然也包含差異化，真正的優(yōu)勢表現(xiàn)為“他無我有，他有我優(yōu)”。

第三層面是第一。在眾多差異化和優(yōu)點(diǎn)中篩選出一個或幾個讓其他火鍋商家望塵莫及的優(yōu)勢。

項(xiàng)目啟動前，先分析區(qū)域內(nèi)的火鍋行業(yè)和競爭狀況，摸清各品牌的價值點(diǎn)，分析市場飽和度，是否還有進(jìn)入的價值和空缺。接著審視自己，清楚自己產(chǎn)品和體驗(yàn)的特點(diǎn)，知道自己的產(chǎn)品和體驗(yàn)的差異化、優(yōu)勢以及價值點(diǎn)，就能織成一張價值網(wǎng)，就能網(wǎng)住消費(fèi)者。

ps:你開火鍋店，只有火鍋、串串香、麻辣燙才是你的競爭對手嗎？

NO，整條街的餐飲店都是你的對手，他們或多或少會分走你的流量。

如何才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價值轉(zhuǎn)換，完成產(chǎn)品的使用價值和交換價值呢？

第一是勾起消費(fèi)者的消費(fèi)欲望；

第二是讓消費(fèi)者付費(fèi)；

第三是讓消費(fèi)者滿意，形成好口碑和復(fù)購。

使用價值指的是商家傳遞的價值點(diǎn)與顧客需求重合。

比如：成都**掛肚市井火鍋。商家表明自己的差異化是毛肚和鴨腸，但顧客在實(shí)際體驗(yàn)中，可能由于腌制技術(shù)問題，或者腌料問題，或者食材問題，導(dǎo)致顧客沒能在食用中品嘗出不同之處，甚至讓顧客覺得毛肚和鴨腸太綿、太韌，還不如其他火鍋店的產(chǎn)品，那就是宣傳與需求不對等。

如果商家宣傳的價值點(diǎn)與顧客需求對等，就需要考慮更高層面的交換價值，比如顧客覺得這家火鍋店的菜品和味道不錯，那么他是否推薦朋友來用餐？這才是重點(diǎn)。

以上假設(shè)概括為一句話：消費(fèi)者是否愿意持續(xù)消費(fèi)，并帶動身邊人消費(fèi)？

只有持續(xù)將市場和顧客需求轉(zhuǎn)化為利潤的產(chǎn)品才是好產(chǎn)品！

當(dāng)火鍋店經(jīng)營出現(xiàn)大起大落時，需拋棄打折營銷的想法，這階段要沉下心找內(nèi)因（不可抗力因素除外），很可能店鋪運(yùn)營某個環(huán)節(jié)出了問題。

原則上，每一個餐飲項(xiàng)目，每一個餐飲品牌提出的價值點(diǎn)都需要市場檢驗(yàn)才能辨其真?zhèn)?。但是若每一個價值點(diǎn)都必須通過市場檢驗(yàn)才得結(jié)果，那么問題來了：一個新的價值點(diǎn)進(jìn)入市場，都有一個接受和認(rèn)可的階段，若一開始市場說NO，創(chuàng)始人就直接“判死刑”，這是新餐飲項(xiàng)目落地的Bug。

一是資金已投入使用大半，覆水難收；

二是是合伙人出現(xiàn)信任危機(jī)，意見不統(tǒng)一；

三是負(fù)責(zé)人若不能發(fā)現(xiàn)和解決問題，迅速改變營收策略，及時后期持續(xù)注入資金死撐，結(jié)局也不容樂觀。

火鍋餐飲項(xiàng)目能夠成功占領(lǐng)市場并持續(xù)健康發(fā)展，不同項(xiàng)目各有所長，但是項(xiàng)目的失敗總歸一點(diǎn)：前期思考不透徹。

項(xiàng)目初期，當(dāng)創(chuàng)始人口若懸河、唾沫飛濺地描繪未來藍(lán)圖，講述火鍋市場發(fā)展的星辰大海，作為投資人的你如何判斷項(xiàng)目的可行性？如何審視產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢？亦或是，如何判斷項(xiàng)目的生命力呢？

當(dāng)發(fā)起人看到市場空缺，并謀生創(chuàng)業(yè)想法，二者結(jié)合，資金到位，項(xiàng)目就能落地。故此，火鍋項(xiàng)目是否盈利，是否有生命？成立的基礎(chǔ)是市場有空缺。

大多數(shù)投資人更在意火鍋產(chǎn)品的競爭力。一款有競爭力的產(chǎn)品是在市場已有產(chǎn)品基礎(chǔ)上進(jìn)行改良和升級的，即使當(dāng)前市場處于紅海，但項(xiàng)目落地后仍有龐大的認(rèn)知客群，意味著不需要再培養(yǎng)市場、教育市場，只需對已有市場進(jìn)行重構(gòu)升級。

比如：鹵味火鍋。在川渝火鍋市場相當(dāng)龐大且競爭激烈的情況下誕生，鹵味火鍋在傳統(tǒng)麻辣牛油鍋底內(nèi)加入秘制鹵料，同時改變傳統(tǒng)火鍋菜品結(jié)構(gòu)，新添鹵菜，開創(chuàng)火鍋發(fā)展新市場。

若項(xiàng)目產(chǎn)品另辟蹊徑開發(fā)了一個新市場，則不確定因素就更大，對于投資人而言，不確定就等同于風(fēng)險，該項(xiàng)目融資難度可想而知。對投資人而言，不怕項(xiàng)目進(jìn)入不確定性市場，而怕進(jìn)入的市場不存在。所以，在原有市場上進(jìn)行改進(jìn)的產(chǎn)品，對于穩(wěn)健性投資人而言更放心。

對于同質(zhì)化嚴(yán)重的產(chǎn)品，大多數(shù)風(fēng)險投資人不屑一顧。已有產(chǎn)品投入已有市場，意味著“狼多肉少”，注定一場殘酷的廝殺，新老玩家都難賺錢，最終兩敗俱傷！若將新產(chǎn)品投入新市場，則擔(dān)心產(chǎn)品創(chuàng)新過度，保守的市場接受不了前衛(wèi)的產(chǎn)品，需要花費(fèi)大量人力、物力、財力培育顧客消費(fèi)習(xí)慣，具有很大的風(fēng)險。

因此，火鍋市場的競品對比需要把握兩方面：一方面是避免同質(zhì)化，預(yù)防價格戰(zhàn)；另一方面是避免創(chuàng)新過度，預(yù)防花大價錢培養(yǎng)不存在的市場，最后竹籃打水一場空。

接著回歸產(chǎn)品，是否彌補(bǔ)了市場空缺，解決了消費(fèi)者需求？也就是需求和市場的切合度。

領(lǐng)先別人大一步，風(fēng)險可能大

領(lǐng)先別人一小步且不斷升級，你就很強(qiáng)大

火鍋功能比較是從品類出發(fā)，也就是消費(fèi)者與品類場景的關(guān)聯(lián)。

比如：疫情后，火鍋外賣市場很有活力，外賣火鍋的調(diào)性是快捷、方便和飽腹，所以門店無需花里胡哨，弄好菜品分量和味道，及時派送就OK，同時價格呈現(xiàn)也得適當(dāng)，因?yàn)槭∪チ舜罅咳斯べM(fèi)、水電氣費(fèi)以及房租費(fèi)（外賣對店鋪面積要求小）；

堂食的需求更為多樣化，比如宴請、聚會……則吃飽不是第一需求，門店需考慮裝修環(huán)境、菜品擺盤、服務(wù)等等。

清楚消費(fèi)的品類需求，就得回到項(xiàng)目本身，考慮產(chǎn)品功能。以外賣火鍋為例，兩家都是外賣，除了菜品不一樣，在快捷、方便和飽腹需求上，門店需提供哪些功能？

比如：火鍋外賣主要為了飽腹，所以店鋪在產(chǎn)品包裝、服務(wù)、擺盤和味道方面就很少花心思。基于行業(yè)痛點(diǎn)，表面上顧客見怪不怪，不代表他們沒有想法，此時需從本身出發(fā)，解決痛點(diǎn)，才是項(xiàng)目產(chǎn)品提升的功能。

好的產(chǎn)品功能才是產(chǎn)品的價值點(diǎn)，如果只是自嗨價值點(diǎn)而不落地執(zhí)行，一切都是空談。比如：某火鍋冒菜項(xiàng)目的價值點(diǎn)是美味、快捷和實(shí)惠，同時在包裝、服務(wù)和擺盤等細(xì)節(jié)面面俱到，就是給品牌鍍金，強(qiáng)化了產(chǎn)品價值點(diǎn)。

餐飲項(xiàng)目優(yōu)勢各有不同，但背后的思考卻大致相同，考慮的致勝因素是否掌握在創(chuàng)世團(tuán)隊(duì)中，且能形成標(biāo)準(zhǔn)，可操作性強(qiáng)，可復(fù)制性強(qiáng)。否則，前面說得天花亂墜，一旦執(zhí)行，優(yōu)勢流失，項(xiàng)目報廢。一個沒有價值點(diǎn)或價值點(diǎn)不穩(wěn)定，不可控的項(xiàng)目，只能活在理想中。

當(dāng)某區(qū)域的火鍋市場已經(jīng)飽和或即將飽和時，為了避免惡性競爭，后來者需找到新的突破口：不是關(guān)注大家都在做什么，而是關(guān)注大家都不做什么，在結(jié)合自身決定要不要做？

小結(jié)：

判斷一個餐飲項(xiàng)目的可行性，就是找到它的價值點(diǎn)，以及價值點(diǎn)的可落地性。判斷它的可行性不是非在落地前，落地后一樣可以，如果前期方向錯了，但項(xiàng)目本身有前景，只要及時止步調(diào)整方向，同樣能夠做出成就！

也可以在與發(fā)起人溝通時，從行業(yè)角度提問，看發(fā)起人是否懂品類，是否研究過競爭格局等。最后再回歸到項(xiàng)目價值點(diǎn)和顧客需求的對應(yīng)上。

此外，對項(xiàng)目思考順序也不容忽視。如果閉門造車，只看項(xiàng)目優(yōu)勢不看行業(yè)，會陷入自嗨；如果先打造自身優(yōu)勢再看行業(yè)，會盲目自信。所以項(xiàng)目啟動前，發(fā)起人需先懂行業(yè)和品類，再分析競爭格局，最后回歸項(xiàng)目自身找到市場突破口！

判斷項(xiàng)目自身是否有優(yōu)勢，注意三問題：一是避免同質(zhì)化，二是避免沒有價值點(diǎn)，三是避免過度創(chuàng)新。同時對項(xiàng)目的價值點(diǎn)能夠可控、可復(fù)制等。