筆者最近接觸客戶過程中，經(jīng)常被問一個問題：企業(yè)有了戰(zhàn)略規(guī)劃后，各個業(yè)務(wù)單元如何落地，以及價值流、業(yè)務(wù)流和數(shù)據(jù)流，或組織、崗位、流程和考核等的先后順序和之間的關(guān)系。

戰(zhàn)略落地五部曲

如上圖所示，筆者把戰(zhàn)略落地分成五個步驟：

（一）價值定義和價值驅(qū)動

當(dāng)戰(zhàn)略制定后，各個業(yè)務(wù)單元一定要和集團最高管理層清楚地定義本業(yè)務(wù)單元在集團戰(zhàn)略中的價值定位和價值評估方法。根據(jù)討論后的集團認(rèn)可的價值定義和評估方法，去驅(qū)動后面的業(yè)務(wù)模式等的設(shè)計。

這一步是一定要做的，而且是個很大的坑，在這件事上一定不能自己去猜。比如說集團把我們業(yè)務(wù)單元定義為成本中心，只需要我們把本職工作做好就行；但我們把自己定義成了利潤中心，那后面所有的設(shè)計都會出現(xiàn)巨大的偏差。

（二）通過RMB方法定義模式和引爆點

在集團內(nèi)部對價值定義達成共識后，我們將開始設(shè)計模式和引爆點。筆者碰到過很多公司說要學(xué)習(xí)華為，阿里等，但很多年過去了，也沒有看到哪一家能成功的。

在模式和引爆點設(shè)計中，設(shè)計原則是：做最好的自己，而不是盲目的模仿別人。我們設(shè)計的十六字方針是：因地制宜，因時制宜，因勢利導(dǎo)，揚長避短。

• 資源（Resource）我們首先要盤點一下手里有哪些資源。比銷售網(wǎng)絡(luò)，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，品牌知名度，資產(chǎn)，客戶數(shù)量，客戶觸點，客戶流量……

• 模式（Mode）模式有很多種，比如業(yè)務(wù)模式，盈利模式和運營模式等。在這里最關(guān)鍵的一點是我們根據(jù)前面的價值定義來確認(rèn)我們是要做模式轉(zhuǎn)型還是模式優(yōu)化。比如原來我們業(yè)務(wù)單元是成本中心，現(xiàn)在要做利潤中心，那就是要做模式轉(zhuǎn)型。這會涉及到大量的轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新，比如盈利模式創(chuàng)新，業(yè)務(wù)方式創(chuàng)新，人員能力創(chuàng)新，組織架構(gòu)創(chuàng)新等。如果我們業(yè)務(wù)單元定位沒有發(fā)生變化，僅僅是對效率和客戶體驗等提出了要求，那是模式優(yōu)化，我們就聚焦在流程優(yōu)化和數(shù)字化賦能。

• 引爆點（Breakthrough） 引爆點是短期（比如1年）內(nèi)可以帶來的可量化的提升指標(biāo)，而且這些衡量指標(biāo)是得到集團最高層認(rèn)可的。為什么這么做？因為這么做可以保證你的轉(zhuǎn)型或優(yōu)化可以持續(xù)下去。業(yè)務(wù)單元轉(zhuǎn)型或優(yōu)化最怕一些突發(fā)事件打亂你的進程，或咱們定義的成功標(biāo)準(zhǔn)和集團領(lǐng)導(dǎo)對你的評估標(biāo)準(zhǔn)不一致。這種情況下，即使轉(zhuǎn)型或優(yōu)化已經(jīng)有了很大的效果，但集團領(lǐng)導(dǎo)從他的消息來源或視角看，會不認(rèn)可，致使轉(zhuǎn)型或優(yōu)化半途而廢。所以我們需要不斷達到和超越集團領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的評估標(biāo)準(zhǔn)，不斷引爆，不斷給集團以信心。這樣才能得到更多的支持和幫助，消除不必要的雜音。

（三）流程、組織、崗位和考核的制定

在模式和引爆點制定后，開始設(shè)計流程、組織、崗位和考核，有時候我們管他叫流程再造（BPR）。

（四）數(shù)字化賦能

就是選擇數(shù)字化工具來支撐前面的模式、流程、組織、崗位和考核等的轉(zhuǎn)型或優(yōu)化。使用哪些數(shù)字化技術(shù)，應(yīng)用哪些相關(guān)產(chǎn)品，這個因行業(yè)而定、因應(yīng)用而定和因客戶而定，存在著巨大的差異性。但交付的方法是有共性的。介紹了全生命周期的交付方法，其中數(shù)字化系統(tǒng)交付需要進行三個轉(zhuǎn)變：1.由原來僅僅關(guān)注功能開發(fā)上線，變成開發(fā)和業(yè)務(wù)運營并重，關(guān)注業(yè)務(wù)價值產(chǎn)出；2.由原來聚焦軟件產(chǎn)品選型轉(zhuǎn)變成聚焦數(shù)字化創(chuàng)新，3.由原來以項目上線過程為核心拉長成6年左右為一個持續(xù)投入周期。

（五）持續(xù)運營和業(yè)務(wù)價值產(chǎn)出

傳統(tǒng)的方法里數(shù)字化系統(tǒng)上線和系統(tǒng)運營是分開來考慮的，而且重交付和輕運營。但這種只管生不管養(yǎng)的方法造成系統(tǒng)上線了，但業(yè)務(wù)價值沒有生成。介紹了投入周期管理，其中介紹了系統(tǒng)上線后每年如何投入，來進行系統(tǒng)運營和業(yè)務(wù)運營。

當(dāng)上面五部曲有效執(zhí)行后，企業(yè)實力會不斷增強；實力增強后企業(yè)自然會更有信心；有了信心后，眼界也會更長遠，自然也會反映在企業(yè)戰(zhàn)略上，這樣形成一個良性循環(huán)。

在介紹了“戰(zhàn)略落地五部曲”之后，筆者回答幾個在戰(zhàn)略落地過程中常見的問題：

問題1：戰(zhàn)略落地過程中的重大風(fēng)險點有哪些?

• 業(yè)務(wù)單元和集團對價值定義不在同一頻道上，容易受突發(fā)事件打亂所有進程。所以一定在第一步里與集團在價值定義和價值驅(qū)動方向上達成共識，在第二步中與集團在引爆點和評估標(biāo)準(zhǔn)上達成共識。
• 人走茶就涼。主要領(lǐng)導(dǎo)一變動，原先所做的所有轉(zhuǎn)型和優(yōu)化就慢慢停頓和漸漸淡化消失。一定要建長效機制，把模式、流程、組織、崗位和考核等固化在數(shù)字化系統(tǒng)中，高層的變動后，原先的轉(zhuǎn)型和優(yōu)化仍在系統(tǒng)中運轉(zhuǎn)。
• 只管生，不管養(yǎng)。轉(zhuǎn)型和優(yōu)化一開始肯定不完美，需要持續(xù)運營，不斷糾偏和優(yōu)化。我們需要在轉(zhuǎn)型和優(yōu)化之前就定義上線后持續(xù)投入的周期和資源。

問題2：成本中心如何轉(zhuǎn)利潤中心？

成本中心要想轉(zhuǎn)利潤中心，一般要經(jīng)過模式的轉(zhuǎn)型，就是業(yè)務(wù)模式、盈利模式和運營模式等的轉(zhuǎn)型。同時要對業(yè)務(wù)單元組織架構(gòu)進行重大調(diào)整，把經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)和分配權(quán)賦予利潤中心，才能做到自驅(qū)動、自組織、自演進和自盈利。

問題3：在組織轉(zhuǎn)型后，前中后臺考核模式？

• 前臺：聚焦人單合一，即通過給客戶帶來高體驗和高價值，從而自身得到高收入。前臺考核來自于客戶和市場，找到最合理和可量化的指標(biāo)。
• 中后臺：由管理職能轉(zhuǎn)變成運營和支撐職能，前臺調(diào)用中后臺資源。不一定是前臺考核中后臺，而是通過整體運營效果來考核中后臺。

問題4：組織、流程、崗位、考核的順序是什么？先組織后有流程，還是先流程后組織？

• 如果是做重大業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型時，可能需要先考慮組織變革，再看流程等其他要素。就是看看集團能不能滿足對組織變革的要求，比如提升業(yè)務(wù)單元等級，賦予人事權(quán)、經(jīng)營權(quán)和分配權(quán)等。
• 如果業(yè)務(wù)模式不做轉(zhuǎn)變，只做流程優(yōu)化的話，可以流程優(yōu)先，設(shè)計最佳流程，再看組織、崗位和考核等如何配合優(yōu)化后的流程。

問題5：價值流、業(yè)務(wù)流和數(shù)據(jù)流的前后順序？

• 在設(shè)計、規(guī)劃和落地階段，可以先設(shè)計價值流、再是業(yè)務(wù)流、最后數(shù)據(jù)流。
• 在運營階段，價值流、業(yè)務(wù)流和數(shù)據(jù)流應(yīng)該是相輔相成，循環(huán)向上的。

總結(jié)：本文介紹了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和落地五部曲：1.價值定義和價值驅(qū)動，2.通過RMB方法定義模式和引爆點，3.流程、組織、崗位和考核的制定，4.數(shù)字化賦能，5.持續(xù)運營和業(yè)務(wù)價值產(chǎn)出。

作者：楊峻 現(xiàn)任微軟專家團隊數(shù)字化轉(zhuǎn)型資深專家，曾任海爾全球服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和信息化建設(shè)總負(fù)責(zé)人（主導(dǎo)了海爾10年來最大規(guī)模的服務(wù)再造項目 - HCC），IBM GBS 客戶關(guān)系管理數(shù)字化創(chuàng)新解決方案中國區(qū)總負(fù)責(zé)人，新三板金融數(shù)字化營銷解決方案提供商公司 - 賽融信（股票代碼：834466）合伙人（新華保險移動總包商和民生銀行營銷平臺SA的總設(shè)計師），CRM軟件公司融博興業(yè)創(chuàng)始人（負(fù)責(zé)Siebel在中國銀行和保險的第一個落地案例：寧波銀行和華泰證券，融博客戶通曾連續(xù)多期排名連邦軟件CRM類軟件第一名），世界上第一個BS CRM平臺產(chǎn)品-Siebel 7.0核心開發(fā)工程師之一。