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請(qǐng)認(rèn)真思考一下，你的公司是不是存在著這樣的普遍現(xiàn)象：
也就是說，公司中有60%的員工的工作沒有正常產(chǎn)生績效，這是多么大的浪費(fèi)？盡管管理者做出了很多努力，我們也學(xué)習(xí)過不少管理知識(shí)，嘗試了很多管理制度，但是總是看不到理想的效果。問題到底出在了哪里？ 根據(jù)“二八定律”規(guī)則。一個(gè)企業(yè)真正能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的員工，不過20%。剩余80%的人都是輔助那20%的精英做事的。 成功的老板，只需把2件事做滿分，一是無論待遇還是政策都要傾斜向本企業(yè)的生命之魂（那20%的價(jià)值精英）。二是嚴(yán)格規(guī)矩，決不許那80%的輔助人攪和添亂。 如果這兩點(diǎn)做反了，企業(yè)只能是“日落西山”。 然而中小型企業(yè)，其實(shí)并非完全的“二八定律”，更多是“五五定律”或”四六定律”，意味能力一般的人更多，此時(shí)老板的任務(wù)就是發(fā)揮群眾的積極性。 但公司管理制度不對(duì)頭，激發(fā)不出平凡的員工的績效也會(huì)催生企業(yè)走向倒閉。 這是我10年間對(duì)200家企業(yè)跟蹤研究的發(fā)現(xiàn)。十?dāng)?shù)年來，正是這些問題深深地吸引住我持續(xù)迷戀、關(guān)注管理：
這些問題的出現(xiàn)，其實(shí)都是源于管理觀。 一、用績效說話：管理只對(duì)績效負(fù)責(zé)現(xiàn)象一：功勞與苦勞 “苦勞”是對(duì)績效沒有幫助的。但在現(xiàn)實(shí)中，很多人有了“苦勞”之后，就會(huì)覺得已經(jīng)很對(duì)得起公司了。其實(shí)我們也會(huì)接受這些看法，很多公司還是以苦勞為考量標(biāo)準(zhǔn)。這說明對(duì)管理的觀念還是沒有認(rèn)識(shí)清楚。講苦勞是對(duì)管理上的第一浪費(fèi)。 現(xiàn)象二：能力和態(tài)度 絕大部分人認(rèn)為態(tài)度比能力重要。理由是：有能力無態(tài)度，對(duì)績效無用；能力強(qiáng)態(tài)度不對(duì)，會(huì)產(chǎn)生副作用；應(yīng)該先端正態(tài)度，再發(fā)揮能力等。 管理只對(duì)績效負(fù)責(zé)，直接產(chǎn)生績效的是能力，而不是態(tài)度。誰產(chǎn)生績效，誰就最重要。當(dāng)態(tài)度轉(zhuǎn)化為能力，才有用。你不妨反思一下自己的企業(yè)，你公司活得好的員工是誰？是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人總是態(tài)度不那么好，不能干的人總是很討好。那么你的管理就一定出問題了，你考核的是態(tài)度多，還是能力多？如果你50%的內(nèi)容都是在考核態(tài)度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而這意味著如果有機(jī)會(huì)，他就會(huì)流走。這是對(duì)管理的第二大浪費(fèi)。 現(xiàn)象三：才干和品德 大部分人認(rèn)為品德差、能力強(qiáng)的人，破壞力極大，堅(jiān)決不能啟用。 品德只有在遇到重大挑戰(zhàn)時(shí)才能評(píng)價(jià)，通常情況下，我們很難去評(píng)價(jià)一個(gè)人的品德是好還是壞，管理不能把賭注押在這里，而恰恰應(yīng)該去設(shè)法解決它：管理要承擔(dān)的責(zé)任就是沒有機(jī)會(huì)讓人去犯錯(cuò)誤，讓品德轉(zhuǎn)化為才干，創(chuàng)造績效。所以學(xué)管理，要看經(jīng)濟(jì)學(xué)和組織行為學(xué)。 兩點(diǎn)重要補(bǔ)充：何時(shí)“德”比“才”重要？必須要說明的是：在兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，德比才重要。一是在招聘時(shí)；一是在提拔時(shí)。 招聘時(shí)：德比才重要，是因?yàn)橐粋€(gè)人大學(xué)畢業(yè)后，社會(huì)修煉基本完成、品格塑造也基本定型。這里的所說的“德”，是指社會(huì)的基本公德，如正向思維、樂觀向上等。另有對(duì)公司價(jià)值理念的認(rèn)同、團(tuán)隊(duì)與責(zé)任承擔(dān)等。所以重要崗位面試很重要。 在提拔時(shí)，德比才重要，因?yàn)楣芾碇杏幸粋€(gè)重要的能級(jí)原理（彼得原理）——人一定能提拔到他不能勝任的崗位之后不再提拔。通俗講就是：高位的人都不勝任。這個(gè)時(shí)候“德”就會(huì)發(fā)揮作用——因?yàn)樾湃味雀叨粨泶?，得以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量、群體的力量制勝或解決問題。所以高管任命一定要是品格高尚的人。 二、等邊分配法則，管理是一種分配。管理者一定要懂得把三樣?xùn)|西分成等邊三角形：即權(quán)力、責(zé)任、利益三角對(duì)等。幾乎所有管理出問題，都是因?yàn)槿叩牟粚?duì)等。管理實(shí)際上是一種分配，需要特別提請(qǐng)注意的是，這里分配的是一種責(zé)任，而不是權(quán)力。我們在管理中犯的最大錯(cuò)誤就是分配權(quán)力。必須明確，權(quán)力分配的依據(jù)不是崗位，而是責(zé)任。 比如：如果完成績效的責(zé)任分公司的責(zé)任最大，那么權(quán)力最大的就應(yīng)該是分公司經(jīng)理。但是現(xiàn)實(shí)中常常不是這樣。我建議大家做兩個(gè)重要觀察： 公司的總經(jīng)理經(jīng)常給誰開會(huì)？參加會(huì)議的人就是權(quán)力最大的人。他是經(jīng)常給總部職能部門的人，如人力資源經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理開會(huì)？還是經(jīng)常和分公司經(jīng)理、一線經(jīng)理開會(huì)？和總經(jīng)理經(jīng)常開會(huì)的人最有權(quán)做決定，只不過這個(gè)決定是通過總經(jīng)理部署下去。 公司頭銜的設(shè)計(jì)，是一線人員的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高？稱謂具有象征意義，權(quán)力常常在崗位的稱謂中就分配了。 你會(huì)發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理的會(huì)議室里多是職能部門的人，而二線職能部門負(fù)責(zé)人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。你又如何讓一個(gè)人力資源總監(jiān)去為一個(gè)小小的一線經(jīng)理服務(wù)？彼此見面一打招呼，上下心態(tài)就立刻拉開了。這樣的分配就不是基于責(zé)任的分配，管理效力自然大打折扣。 三、管理始終為經(jīng)營服務(wù)這是我一直堅(jiān)持的觀點(diǎn)，也是談得最多的話題。其中含有兩個(gè)重要的認(rèn)識(shí)：
認(rèn)識(shí)一 ：為什么管理做什么要由經(jīng)營確定？ 在一個(gè)公司中，“經(jīng)營”是選擇對(duì)的事情做；管理是要把事情做對(duì)。邏輯關(guān)系非常明顯。 比如通常情況下，薄利多銷經(jīng)營，對(duì)應(yīng)規(guī)模化和成本管理；一分價(jià)錢一分貨經(jīng)營，對(duì)應(yīng)品質(zhì)和品牌管理；服務(wù)化經(jīng)營對(duì)應(yīng)流程管理；定制化經(jīng)營對(duì)應(yīng)柔性化管理等。 認(rèn)識(shí)二：為什么管理不能大于經(jīng)營？ 因?yàn)橐粋€(gè)公司的管理能力大于經(jīng)營能力的話，那常常意味著虧損。這就是為什么有的公司制度很健全、文化理念很先進(jìn)、人才很優(yōu)秀，但就是經(jīng)營不景氣的原因。雖然你很懂管理，但是你的管理觀有問題。 你不妨看看，你公司最優(yōu)秀的人是在做經(jīng)營，還是在做管理？你開內(nèi)部會(huì)議多，還是開外部會(huì)議多？ 如果你的高管團(tuán)隊(duì)每一次都是開內(nèi)部會(huì)議，每天看到的都是他的下屬，那么你的管理就大過了經(jīng)營。
從時(shí)間的分配上就可以知道，你是經(jīng)營大，還是管理大。 管理者在治理企業(yè)時(shí)，應(yīng)清楚企業(yè)所處的階段，以及管理者自身能力極限。只有始終堅(jiān)守管理始終為經(jīng)營服務(wù)的宗旨，才能把企業(yè)做大做強(qiáng)。 |
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