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作者：陳和蘭 眾所周知，項目經(jīng)理在領(lǐng)導團隊完成項目目標過程中起著至關(guān)重要的作用。但是，目前很多公司仍然處于能人項目的管理階段。項目經(jīng)理能力往往決定了項目結(jié)果。之所以會存在很多項目天天加班，忙忙碌碌，最終客戶卻不滿意，甚至無法交付的情況，相信大家可以找到千萬個做不好項目的理由。  面對此類問題，個人認為項目經(jīng)理自身的能力水平的差異是導至項目成敗的最大的原因。因為很多項目經(jīng)理根本就不清楚自己在管理項目期間應(yīng)承擔哪些責任，需要做哪些管理工作，以及如何進行管理。而對于企業(yè)來說，管理項目的項目經(jīng)理應(yīng)具備什么樣的管理能力，如果沒有可以評估的標準，選擇和培養(yǎng)項目經(jīng)理就只能是相關(guān)領(lǐng)導評個人經(jīng)驗確定，無法形成組織過程資產(chǎn)，這樣的結(jié)果即不利于企業(yè)的發(fā)展，更無法激勵企業(yè)人才的培養(yǎng)與發(fā)展。 因此，企業(yè)有必要通過系統(tǒng)的梳理，明確項目經(jīng)理角色職責，建立項目經(jīng)理職業(yè)素質(zhì)模型，設(shè)計合理的項目經(jīng)理發(fā)展通道，規(guī)劃項目經(jīng)理職業(yè)發(fā)展愿景，來幫助項目經(jīng)理的成長與發(fā)展，進而提升組織核心競爭力。 不懂角色職責，如何做項目經(jīng)理？ 項目經(jīng)理的角色不同于職能經(jīng)理或運營經(jīng)理。職能經(jīng)理專注于對某個職能領(lǐng)域或業(yè)務(wù)部門的管理監(jiān)督，以及專業(yè)技術(shù)的培養(yǎng)、提升和積累。運營經(jīng)理負責保證業(yè)務(wù)運營的高效性。比如互聯(lián)網(wǎng)類項目，項目交付運營后，是通過運營為組織創(chuàng)造價值。項目經(jīng)理則是由執(zhí)行組織委派，領(lǐng)導團隊實現(xiàn)項目目標的個人。 項目經(jīng)理在管理項目過程中，以實現(xiàn)項目目標為己任。項目團隊成員是完成項目最基本的保證，也是項目經(jīng)日常管理過程中接觸最為緊密的人員。為確保項目資源，項目經(jīng)理需要頻繁地與資源經(jīng)理（職能經(jīng)理）、其他項目的項目經(jīng)理、項目集經(jīng)理、項目組合經(jīng)理進行溝通與協(xié)調(diào)。同時，為有效推進項目，解決項目問題，推動變更，項目經(jīng)理更需要得到公司內(nèi)部的發(fā)起人/分管領(lǐng)導、PMO的支持。而外部客戶維護、供應(yīng)商的伙伴關(guān)系管理、政府部門的關(guān)注，對項目推進也是不可或缺。見圖一：項目經(jīng)理的角色接觸對象。  圖一：項目經(jīng)理角色接觸對象 1. 項目經(jīng)理的一般管理職責 項目經(jīng)理需要具備的一般管理職能，包括：完成項目政策和程序，獲得項目所需資源，保持項目成員的技術(shù)效率，必要時提供培訓，在項目中保證和維持質(zhì)量，以及識別和采買（獲取）項目工具等，同時在整個項目生命周期中，切實承擔項目啟動、計劃、實施、控制與收尾的管理職責，是確保項目成功的基本要求。而對于這些職責能力的學習與提升，項目經(jīng)理可通過參加PMP認證學習，系統(tǒng)地掌握項目管理所需的知識、技能和工具。 2. 啟動過程項目經(jīng)理職責 · 完成成本效益分析，編寫項目商業(yè)文件； · 開發(fā)簡要的項目概念文件或?qū)嵤┓桨福?/p> · 分析項目事業(yè)環(huán)境因素和組織過程資產(chǎn)； · 編寫項目章程； · 定義項目成功準則； · 識別項目主要風險； · 識別項目相關(guān)方，獲取領(lǐng)導支持； · 將項目假設(shè)文檔化； · 準備啟動會材料。 3.規(guī)劃過程項目經(jīng)理職責 · 在項目團隊的支持下完成詳細的項目計劃，根據(jù)項目需要裁減PM方法； · 建立WBS和OBS/工作界面； · 收集需求，編制范圍說明、項目工期、溝通計劃、風險管理計劃、采購計劃與策略、配置管理計劃、項目預(yù)算、項目過程檢查表； · 獲得管理層、成員、合同各方對項目計劃的承諾； · 確保項目計劃得到批準并設(shè)立基準線； · 預(yù)分派資源，建立資源計劃和責任矩陣（直到每個交付物），建立團隊章程； · 批準項目質(zhì)量和配置管理計劃； · 明確項目迭代規(guī)劃； · 主持項目現(xiàn)場開工會。 4. 執(zhí)行過程項目經(jīng)理職責 · 管理項目的每日運行并對團隊績效努力的方向提供指導； · 定期評審項目狀態(tài)，比較預(yù)算與實際成本； · 定期評審項目網(wǎng)絡(luò)圖，將實際工作情況與基準線比較； · 保證項目計劃的必要更新和簽發(fā)； · 組織每日站會； · 開展團隊建設(shè)活動； · 實施相關(guān)方管理策略活動； · 收集項目績效數(shù)據(jù)；； · 創(chuàng)建并更新問題日志、變更日志 · 更新質(zhì)量報告、風險報告； · 做好經(jīng)驗教訓記錄（知識管理）。 5. 監(jiān)控過程項目經(jīng)理職責 · 對預(yù)算和工期進行調(diào)整，必要時提供調(diào)整建議； · 評審質(zhì)量(過程+結(jié)果)，評審效果與效率，一次評審通過率、評審準備度； · 度量項目績效，編制績效報告。如何真實度量績效，橫向/縱向如何比較； · 發(fā)布項目績效信息； · 對完成的交付成果做過程驗收； · 參與變更控制委員會以批準項目變更； · 評審項目風險并建議應(yīng)對策略； · 更新相關(guān)方登記冊、風險登記冊（動態(tài)管理相關(guān)方和風險）。 6. 收尾過程項目經(jīng)理職責 · 制定行動計劃以防產(chǎn)品沒有通過驗收（驗收方案與計劃） · 獲得顧客和管理層對完成產(chǎn)品的認可 · 編寫項目總結(jié)報告 · 召開經(jīng)驗教訓報告會 · 結(jié)清所有財務(wù)帳目 · 整理項目數(shù)據(jù)文檔，及歸檔，關(guān)閉系統(tǒng)權(quán)限 · 必要時幫助項目后評估 · 開展項目績效考核 · 幫助采購合同的收尾 · 解除相關(guān)方關(guān)系(發(fā)出感謝函)/客戶關(guān)系維護 · ?與相關(guān)方及團隊成員一起慶賀項目的成功 7. 項目經(jīng)理的整合職責 項目經(jīng)理在具備了基本的項目管理職能基礎(chǔ)上，項目整合管理則是項目最為重要的職責，且是不可授權(quán)的職責。所謂的整合，英文是Integration,集成、一體化的意思，其實，用一個例子來說明可能會更好理解整合的概念。整合管理，如同“穿衣搭配”，如何搭出“女神范”就提現(xiàn)出個人的整合能力。 作為項目經(jīng)理，處于項目核心位置，這個角色注定需要花更多的時間精力，與各個相關(guān)方溝通、協(xié)調(diào)，解決項目問題，推進項目目標的實現(xiàn)。項目整合管理包括三個層面，過程層面整合，認知層面整合以及背景層面的整合。 過程層面整合包括：整合組織的戰(zhàn)略，與項目集保持一致性，確保項目與戰(zhàn)略組合、項目集保持一致性；項目目標與管理過程、知識、資源、技能匹配性整合；項目計劃整合、執(zhí)行整合、監(jiān)控整合，即各個過程需要用到哪些知識領(lǐng)域，項目進度目標與資源數(shù)量、成本、采購之間的關(guān)系是否最佳，簡言之資源與領(lǐng)域間的整合；對項目變更及其變更影響和采取的措施進行整合，如：一個需求的變更會帶來哪些影響，需要更新哪些計劃，分配哪些資源，成本、進度、風險； 認知層面的整合是指完成項目目標所需要的知識的整合，方法的整合，如：如何充分利用相關(guān)方的知識、經(jīng)驗、技術(shù)、見解，為實現(xiàn)項目目標服務(wù)。 背景層面的整合，包括社交網(wǎng)絡(luò)、多元文化、虛擬團隊、新的價值觀、能利用的環(huán)境因素，比如：稅收優(yōu)惠政策、金融產(chǎn)業(yè)政策、公共關(guān)系的整合。 |
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