在面試過(guò)程中，我們時(shí)常會(huì)思考這樣的問(wèn)題：

面試結(jié)果跟顏值相關(guān)嗎？

沒受過(guò)專業(yè)訓(xùn)練的面試官，能在多大程度上識(shí)別候選人的能力和潛質(zhì)？

一個(gè)人的智商越高，是不是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力就越強(qiáng)？

領(lǐng)導(dǎo)者是天生的還是后天培養(yǎng)的？

……

也會(huì)遇到這樣的挑戰(zhàn)？

如何聊得更深入？

候選人的回答靠譜兒?jiǎn)幔?/span>

面試還好，有表現(xiàn)欲，要是訪談，候選人防御怎么辦？

如何過(guò)濾無(wú)關(guān)緊要的信息？

為什么我總是喜歡跟自己一樣的人？

冰山底層的素質(zhì)很難識(shí)別怎么辦？

一個(gè)人進(jìn)來(lái)有4-5面，別人總說(shuō)他的好，為啥我卻看不到？

……

研究表明，選錯(cuò)一個(gè)人會(huì)帶來(lái)2-3倍的年薪損失，對(duì)于高層的職位，甚至?xí)?lái)6-8倍。關(guān)于本文開篇提到的問(wèn)題，對(duì)于未經(jīng)訓(xùn)練的面試官來(lái)說(shuō)，有非常穩(wěn)定的數(shù)據(jù)表明，無(wú)論是起薪還是機(jī)會(huì)，無(wú)論是男是女，都會(huì)受到顏值的影響，也許顏值就是“正義”吧！而他們能夠正確識(shí)別候選人潛力和能力的比例小于50%。特別聰明又侃侃而談的候選人，總會(huì)給面試官很好的印象，但聰不聰明和能不能帶好團(tuán)隊(duì)的關(guān)聯(lián)度并不高。最后，領(lǐng)導(dǎo)者的養(yǎng)成與先天和后天都有關(guān)系，這就意味著早期潛力的識(shí)別尤為重要。

針對(duì)上述問(wèn)題和困惑，本文總結(jié)了面試官較為關(guān)注的幾大問(wèn)題：

一、如何避免面試偏見？

常見的偏見有：

1、道聽途說(shuō)，先面一圈兒周圍的人，再面候選人本人，建議在訪談環(huán)節(jié)把本人安排在最前面，周圍的人安排在后面；

2、暈輪效應(yīng)，一項(xiàng)背景好，則其他都好；刻板印象，對(duì)某種類型或經(jīng)驗(yàn)的人有定型的評(píng)價(jià)；

3、歸因錯(cuò)誤，比如：不是他的人際能力不好，而是他的老板有問(wèn)題；

4、假設(shè)階梯：對(duì)別人行為的推理和猜測(cè)；

……

根本解決上述問(wèn)題的辦法是建立有效的標(biāo)準(zhǔn)，否則面試將不會(huì)走到更加深入和全面的層次。要用候選人的行為和標(biāo)準(zhǔn)去比較，而不是用猜測(cè)和標(biāo)準(zhǔn)去比較。面試標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用需要長(zhǎng)時(shí)間的過(guò)程校準(zhǔn)：

1、招什么人？畫像要清晰；

2、是否對(duì)行為描述都理解了？

3、同一個(gè)面試官對(duì)同一群體下不同候選人的打分標(biāo)準(zhǔn)是否一致？

4、不同面試官對(duì)能力、行為、打分標(biāo)準(zhǔn)的理解是否一致？

……

二、如何建立有效的標(biāo)準(zhǔn)？

可參考光輝國(guó)際的定義如下：

第一步：明確人才的需要和挑戰(zhàn)

1、戰(zhàn)略目標(biāo)或業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)；

2、組織挑戰(zhàn)；

3、任職者挑戰(zhàn)。

第二步：看能力、看經(jīng)驗(yàn)、看特質(zhì)、看驅(qū)動(dòng)力

1、確定勝任力；

2、成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵經(jīng)歷，比如：領(lǐng)導(dǎo)過(guò)多少人的團(tuán)隊(duì)，有沒有過(guò)重大的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)等；

3、確定特質(zhì)，比如：熱情、有韌性、樂(lè)于變革等，需要專業(yè)的測(cè)評(píng)工具，很難通過(guò)面試確認(rèn)；

4、確定驅(qū)動(dòng)力，比如：親和、影響、成就，有沒有欲望承擔(dān)更大的責(zé)任，考量“企圖心”。

第三步：確定崗位阻礙因素

這是底線，用于劣汰，比如：太狹隘，不善學(xué)習(xí)等。

三、如何建立面試框架？

通常情況下用SBO模式較多，Situation、Behavior、Outcome。

比如就“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”這項(xiàng)能力來(lái)說(shuō)：

你是怎么處理團(tuán)隊(duì)成員沖突的，能舉個(gè)例子嗎？那是在什么樣的情景下發(fā)生的？你做了哪些干預(yù)？最后產(chǎn)生的效果如何？也可參考光輝國(guó)際更加完整的框架：

Actions——他是怎么做的？

Thinking——他這么做的考慮是什么？

Outcome——這樣做的效果怎么樣？

Learnings——從中學(xué)到了什么？

Application——他是否再一次應(yīng)用了上次的經(jīng)驗(yàn)？

四、如何就某項(xiàng)能力發(fā)問(wèn)？

通常情況下，一小時(shí)問(wèn)6項(xiàng)能力是上限。而能力的最小單位是行為，我們是就行為去發(fā)問(wèn)。有的企業(yè)會(huì)有素質(zhì)模型，我們可以就素質(zhì)模型里的行為描述，每項(xiàng)能力設(shè)計(jì)比如3-4個(gè)問(wèn)題，也可以一個(gè)問(wèn)題同時(shí)問(wèn)到2-3個(gè)行為，不一定是一對(duì)一的。

比如：魄力的行為描述有：

能面對(duì)壓力，可以獨(dú)擋一面；

敢于面對(duì)問(wèn)題；

能夠提供直接的、可行動(dòng)的反饋意見；

接手艱難任務(wù)；

克服困難，傳達(dá)信息。

提問(wèn)示例：

請(qǐng)描述一次你向某個(gè)具備權(quán)威地位的人士發(fā)起挑戰(zhàn)的經(jīng)歷？

請(qǐng)描述你挑戰(zhàn)某種想法或方法的經(jīng)歷？

請(qǐng)介紹你必須向高層管理者匯報(bào)負(fù)面消息的一次經(jīng)歷？

請(qǐng)介紹你接手某個(gè)成功幾率很小的某項(xiàng)任務(wù)的經(jīng)歷？

五、如何就候選人的回答進(jìn)行深挖？

有了框架，懂得提問(wèn)之后，還需要學(xué)會(huì)對(duì)候選人的回答進(jìn)行深挖，抓住關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)深入下去。需要注意的有：

1、基于你想要考察的能力去提問(wèn)，腦海里要有一個(gè)能力地圖，看候選人的回答信息是否充分，如果不夠，繼續(xù)追問(wèn)，最后把答案串起來(lái)；

比如：我的項(xiàng)目經(jīng)理生病了，我自愿去匯報(bào)項(xiàng)目成果，客戶對(duì)最終產(chǎn)出很滿意，也沒有耽誤項(xiàng)目交付。

就SBO模式，缺少了兩點(diǎn)信息：背景，為什么要自愿承擔(dān)這件事？行動(dòng)，具體做了什么？

假如考察學(xué)習(xí)能力，可以提問(wèn)：你是怎么快速掌握所有項(xiàng)目信息的？

假如考察客戶導(dǎo)向，可以提問(wèn)：你是如何做到客戶滿意的，客戶的評(píng)價(jià)是什么？

比如：根據(jù)市場(chǎng)情況，從客戶角度考慮，在緊要關(guān)頭，我提出了方案的全部整改建議。

假如考察向上影響的能力，可以提問(wèn)：你是怎么影響老板改變主意的？

2、基于發(fā)生過(guò)的行為去提問(wèn)，而非對(duì)未來(lái)的猜想，或者僅僅是當(dāng)下的觀點(diǎn)和看法

當(dāng)******的情況下，你會(huì)選擇怎么做，問(wèn)的就是猜測(cè)，不要問(wèn)假設(shè)性的問(wèn)題；

你對(duì)未來(lái)的*****是怎么思考的，你怎么看待*****，問(wèn)的就是知識(shí)，不能只問(wèn)知識(shí)層面的問(wèn)題。比如戰(zhàn)略思維，具體要問(wèn)你是怎么做戰(zhàn)略的，你的角色是什么，你具體是怎么做分析的，你設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略是如何實(shí)現(xiàn)落地的。

某些候選人很擅長(zhǎng)談天說(shuō)地和歸納總結(jié)，比如：
 

馬云***，喬布斯***。我通常***

我會(huì)***，我用三個(gè)字來(lái)說(shuō)明***

無(wú)論怎么引導(dǎo)，都很難表述實(shí)際上做了什么，至少能夠體現(xiàn)出候選人在面試環(huán)境下，不能有效地影響別人，且特質(zhì)層面有特別嚴(yán)重的管理印象，要把自己包裝成”不一樣“。

3、SBO的三個(gè)層面都要涵蓋到。

比如候選人說(shuō)，午餐會(huì)的安排時(shí)間很緊張，我主動(dòng)提出來(lái)承擔(dān)這項(xiàng)工作，并主持了會(huì)議，客戶和同事都很滿意。

情景，你是在什么樣的情形下提出來(lái)的？

行為，你在午餐會(huì)上具體說(shuō)了什么，傳遞了什么信息？

結(jié)果，客戶和同事是怎么評(píng)價(jià)的？

六、如何準(zhǔn)確理解每項(xiàng)能力背后的含義？

因?yàn)槟芰κ怯尚袨闃?gòu)成，每項(xiàng)能力之間看似相近，但定義卻大有不同，比如：
 

1、管理復(fù)雜情況VS.管理不確定性：管理復(fù)雜情況看的是“思維”，管理不確定性看的是“自我”。管理復(fù)雜性說(shuō)的是復(fù)雜信息處理的過(guò)程，從復(fù)雜情況中找到規(guī)律，更多是思考分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力。管理不確定性，是指心理上糾不糾結(jié)，會(huì)不會(huì)因?yàn)榭床坏轿磥?lái)，就不敢走出第一步。

2、靈活交往VS.構(gòu)建關(guān)系網(wǎng)絡(luò)：靈活交往是有connection，關(guān)系好還是不好，關(guān)系處理是簡(jiǎn)單粗暴還是比較老練，能不能跟不同的人都能很好地合作，跟他們都能建立比較深入的關(guān)系。而構(gòu)建關(guān)系網(wǎng)絡(luò)在于將人與人聯(lián)系起來(lái)，至于是不是有很好的信任關(guān)系，是不是喜歡我都不重要，重在有廣泛的人脈資源。

3、戰(zhàn)略思維VS. 推動(dòng)愿景和目標(biāo)：戰(zhàn)略思維偏“輸入”，推動(dòng)愿景和目標(biāo)偏“輸出”，戰(zhàn)略思維是指能不能思考&理解公司的戰(zhàn)略，是不是能夠看到未來(lái)的趨勢(shì)，更高更長(zhǎng)遠(yuǎn)。而推動(dòng)遠(yuǎn)景和目標(biāo)，是不是能夠分析未來(lái)的5年要做什么，未來(lái)的方向是什么，然后去跟員工溝通，動(dòng)員大家。

深刻理解每項(xiàng)能力的定義不只是在面試環(huán)節(jié)，在選拔、發(fā)展環(huán)節(jié)同樣適用。

七、如何對(duì)候選人進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)？

可以建立一張?jiān)u估表，從五個(gè)維度去衡量如下幾個(gè)問(wèn)題：

明顯不符合要求、未達(dá)到要求、符合要求、超過(guò)要求、遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)要求。

1、經(jīng)驗(yàn)、過(guò)去的績(jī)效和歷史紀(jì)錄（與該工作有關(guān)的）？

2、工作的技術(shù)技能如何？

3、面試過(guò)程中考察的能力項(xiàng)綜合評(píng)定結(jié)果如何？

4、面試過(guò)程中了解到的其他與工作要求相關(guān)的特質(zhì)如何？

5、學(xué)習(xí)敏銳度怎么樣？（意味著能不能去重塑和適應(yīng)變化）

6、組織/文化的適應(yīng)性怎么樣？

八、團(tuán)隊(duì)是不是一定需要人才的多元化？

很多面試官會(huì)說(shuō)要招聘不一樣的人才跟團(tuán)隊(duì)互補(bǔ)，團(tuán)隊(duì)是否一定要多元化，取決于多元化的目的和業(yè)務(wù)的需要，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)是求穩(wěn)，還是很愿意變化；是上級(jí)拍板下屬執(zhí)行，還是依賴于下面人的不同觀點(diǎn)，如果團(tuán)隊(duì)成員都特別聰明且要求很快做決定的，也不太需要刻意多元。

組織多元化管理起來(lái)相對(duì)困難，比如一個(gè)30人非常多元的團(tuán)隊(duì)，做一個(gè)很簡(jiǎn)單的決定就要乘上4-5小時(shí)的時(shí)間。每個(gè)人發(fā)表觀點(diǎn)，但沒人出來(lái)做決定，走向了另外一個(gè)多元化的極端。