部門績效目標與經(jīng)理級考核指標 經(jīng)理級績效目標,是指企業(yè)副總級直接下屬經(jīng)理級中層管理人員的績效目標,包括部門經(jīng)理或副經(jīng)理,公司組織架構(gòu)中經(jīng)理級別管理者的績效目標,還包括分公司或子公司的經(jīng)理或副經(jīng)理級的績效目標,這些中層管理者的績效目標必須與組織績效目標選擇性的掛鉤,確保每個組織績效目標都能找到對應(yīng)的部門績效目標,表是組織績效目標與經(jīng)理級績效目標關(guān)聯(lián)表。 個人績效考核能力貢獻 個人績效考核是針對員工個人一個時期所進行的考核與評價,包括他人考評和自我考評,是對個體工作情況的反映。一般個人考核包括:工作業(yè)績評估、工作能力評估兩個方面,業(yè)績評估主要是根據(jù)工作目標計劃內(nèi)容進行考核,能力評估主要針對人才培養(yǎng)、創(chuàng)新能力、發(fā)展?jié)撃?、?zhí)行能力、溝通協(xié)調(diào)組織能力等方面進行考核。 1.部門績效與個人績效的幾種掛鉤方式 有些企業(yè)在確定個人績效時,不是按照個人職責內(nèi)容來提煉的,而是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者對績效考核的當下認知來確定的,往往所確定的指標與部門的績效沒能掛鉤,并不是個人在這個崗位上的關(guān)鍵指標,個人績效要不要跟部門績效掛鉤,主要依據(jù)職位來定,操作級別的員工可能與部門績效指標掛鉤很少或不掛鉤,這里有三種情況: (1)部門績效與個人績效直接掛鉤:這是一種比較通用的掛鉤方式,適用于計時員工或績效工資所占比例較少,為強化績效考核對個人薪酬激勵或懲罰的力度,對部門經(jīng)理的績效管理水平要求較高。 (2)部門績效與個人績效間接掛鉤:這種掛鉤模式使部門績效和個人績效得到了較好的結(jié)合,又體現(xiàn)了正態(tài)分布的思想,對公司、對員工都相對較公平。 (3)部門績效與個人績效不掛鉤:適用于僅對個人績效結(jié)果負責,工作任務(wù)獨立性強的職位,如生產(chǎn)操作工人及以個人技能專長工作內(nèi)容的人員,其個人考核指標完全可以量化。 不同的企業(yè)有各自的運作特點,特定的績效文化,選擇不同的績效掛鉤方式,但總會有不同的優(yōu)缺點,各企業(yè)應(yīng)選擇符合自身運作特點、薪酬模式和績效文化的績效考核模式。 2.部門績效與個人績效的幾種關(guān)系 (1)部門績效與對個人績效“總和與分解”的關(guān)系 部門績效考核指標是企業(yè)年度組織績效總體目標的數(shù)字化體現(xiàn)、是全部績效指標體系的基礎(chǔ),它對部門績效、個人績效指標的科學(xué)制訂具有決定性的影響。只有以組織績效考核指標為總攬,才能分解到部門績效目標。所以必須把握以下原則: 一是逐級分解原則,對應(yīng)組織績效考核指標這張總表,各個部門則需制訂分表,而對個人的考核指標就是部門分表的分表。總表指標對分表指標具有控制(定量)和導(dǎo)向(定性)作用,總表指標與分表指標在可量化的部分具有累計總和關(guān)系。 二是職責主導(dǎo)原則,績效考核的主體是企業(yè)規(guī)劃分管績效考核的部門,應(yīng)根據(jù)組織戰(zhàn)略目標分解確立各部門指標,結(jié)合實際分級別、分層次、分類別設(shè)定指標,在認真評估、征求意見的基礎(chǔ)上合理確定指標權(quán)重,使指標體系具有科學(xué)性。 三是以人為本原則,在指標內(nèi)容上既要看實績,也應(yīng)涵蓋德行,有利于擴大績效考核維度,使績效管理更具適用性。 四是考核量化原則,績效考核不是模糊考核,只有通過一系列量化指標評分才能更準確地體現(xiàn)一個部門和某個人的績效成果。指標體系中涉及定性的部分可以在合理確定分值后,通過扣罰制來落實考評,對工作相互關(guān)聯(lián)交叉、共同承擔的問題,設(shè)置責任權(quán)重和工作量系數(shù)解決。 (2)部門績效與對個人績效“主導(dǎo)與輔助”的關(guān)系 可根據(jù)企業(yè)績效考核方案,對部門績效進行考核,部門負責對個人的考核。部門負責人對個人的考核具有主導(dǎo)性。如果指標體系是系統(tǒng)的自上而下形成的,那么考核的時間上兩者有必要同步,部門對個人的考核周期頻率也可以更高一些,通過將對個人的考核與對部門的考核緊密銜接,有助于將責任直指到人,實時強化績效管理過程控制,避免考核與管理相互脫節(jié)。 (3)部門績效與對個人績效“繁雜與簡單”的關(guān)系 相對于對部門考核的指標數(shù)量,部門對個人考核的部分會更為繁雜,但就組織績效考核所要實現(xiàn)的戰(zhàn)略目的而言,部門的考核地位相對重要一些。在對個人的考核方式上應(yīng)注意三點: 一是實行部門經(jīng)理硬指標考核制度,可以把企業(yè)對部門的考評成績直接作為部門經(jīng)理個人的績效考核結(jié)果。 二是科學(xué)評估考核指標的合理性、關(guān)聯(lián)性,與績效考核委員會充分溝通,解決考核過程中的分歧。 三是量化考核與定性考核相結(jié)合,全面衡量部門負責人履行職責、完成任務(wù)、能力素質(zhì)的總體情況,有的部門量化指標完成率很好,但客戶滿意度卻很低,協(xié)作意識、服務(wù)意識很差,將工作實績和評人的德才素質(zhì)結(jié)合起來,增強考核的科學(xué)性。 (4)部門績效與對個人績效“源頭與支流”的關(guān)系 組織績效考核到部門是“源頭”,部門績效考核到個人則是“支流”。在績效考核過程中,應(yīng)該對任務(wù)執(zhí)行流向、進程、狀態(tài)有全面的掌握,并隨時做出調(diào)整、控制和糾偏??冃Э己宋瘑T會應(yīng)牽頭整合相關(guān)部門,開展績效審計,實施日常考核動態(tài)評估,就考核中發(fā)現(xiàn)的各類情況進行研究分析,保證考校成績的真實性。 (5)部門績效與對個人績效“獎錢和用人”的關(guān)系 在績效考核結(jié)果的運用方式上,對部門考核可以強調(diào)對被考核部門負責人的物質(zhì)、精神獎勵,對個人的考核結(jié)果則主要側(cè)重于選拔任用,對個人的考核應(yīng)以選拔優(yōu)秀干部作為考核的根本出發(fā)點和落腳點,堅持陽光操作,把考核過程、實績依據(jù)等考核信息及時向員工公布,對績效成績差的個人要進行面談,做好面談記錄,跟進面談人工作改進情況,保證績效考核促進個人成長。 |
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