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如何通過評估候選人的經歷、能力、動力、潛力，來正確地甄選人才？ ◎ 作 者 / 章 森 ◎ 來 源 / 章法森言（ID：） 筆者曾介紹了一種人才素質模型定義的框架，簡稱“四力”（即經歷，能力，動力，潛力），也可以稱為Do4模型，或者TEAM模型！ 有了人才標準之后，我們需要干嗎？ 有了人才標準之后，組織會在人才發(fā)展的過程中經過1個7B的人才管理價值鏈（下圖）。有了人才標準，可以指導組織更好地開展招募人才的活動，可以更加有針對性地培養(yǎng)人才，可以在組織內部進行人才復盤。這3個B就構成了我們的人才發(fā)展過程。最終輸出的成果是一個狀態(tài)：即組織有了良性的人才梯隊繼任，有了各個崗位的人才池，由于合適的人在做合適的事，所有產生了良好的績效結果。  在人才發(fā)展的過程中3個B，我們最常見的環(huán)節(jié)事招募，即Buy人才！如何通過人才標準，打通人才招募，在方法論上如何銜接呢？本文將介紹的是，基于四力模型的人才招募的方法論。 ? “經歷層”的面試策略 基于你的人才建模，經歷往往是我們勝任某個崗位的前提條件，筆者曾提出：經歷甚至是人才管理的一個抓手！ 經歷分為兩種：
同時，我們對經歷中，界定了4種角色，做決定的，設計策劃的，具體負責的，參與一些細節(jié)的。我們稱為4D角色模型。  基于我們在建模階段，對人才素質的描述，并分配經歷重要的權重，我們完成上表的模型設計。并在面試中，去評價打分，最終看看候選人的“經歷匹配度”。 關于經歷層的面試策略，筆者自己設計了一套3E流程，幫助大家進行經歷層的面試診斷，從模型到識別人才的策略，從而落地模型。 特別是在經歷挖掘這塊，一定要挖的深，看到具體的過程，從而基于模型進行評價，匹配且清晰為評價高分的原則。  能力層的模型，做完應該是一個能力項和下面的行為描述。  在面試中，通過“行為面試法”來進行識別。這塊有個大家都知曉的經典模型叫STAR，之前叫BAR模型。  筆者對于該模型的改良成：CAR模型，因為面試是基于過去的貢獻和曾經克服的挑戰(zhàn)來進行能力的評價。  經過這一輪的提問后，完成能力的評價，計算出能力匹配率。  動力也稱為工作價值觀，在之前的文章中，提到過，這個層面的建模是基于某一個動力測量模型（測評工具）進行原型繪制，得出高中低！ 因此，在面試前，我們需要根據目標崗位得出一個動力原型, 方法有3種：拍腦袋、排序賦值法（N+1-X法）、工作任務關聯法（ABC賦值法）。然后在面試前，讓候選人，先通過測評來看下是否符合招聘需求，是不是該高的地方高，該低的地方。如果距離模型很厲害，或許就不是我們理想的候選人。  （1）3C模型 一個人在什么時候可以看到自己的價值觀和動機？在經歷面對改變的時候，做出選擇的那剎那可以看到自己的價值觀，推薦3C動機面試模型。 
這個模型的假設是：一個人對于一段經歷的期待，享受和遺憾的背后就是一個人的動機。 潛力層的方法跟動力層的方式類似，就是在面試策略上，筆者推薦3F的方法論。也稱為反射法，因為一個人是一個什么樣的人，每個人通常都會高估自己，因此比較好的方式是通過一個第三人稱的方式，來引出對于自己的人格特點的澄清，這個第三人稱一般都是一個候選人比較敬畏的人。
從以四力為框架建立人才標準，到基于這個標準，定位每一個層面的招聘面試策略，從而實現以終為始，目標導向滴識別人才。 有了數據之后，我們就可以基于某一個具體的人才需求（模型）對人才進行分析，看出哪些人才的匹配率更高，就是組織的如意郎君。 這里需要強調的是：經歷缺，我們可以給機會；能力缺，以后我們可以給培訓；動力和潛力缺，我們能做的其實不多。選擇比努力重要. 筆者把經歷和能力稱為顯性匹配，是當下的匹配，但不穩(wěn)定，具有一定的風險。把動力和潛力匹配，稱為隱性匹配，是未來的匹配。這需要組織自己在找人的時候需要取考量的，你要哪種匹配？ ? 隱喻：CT掃描 基于一個四力素質標準，對人才進行甄別，如同對人才進行一次CT檢驗，CT的原理是對人體進行橫切面，四力就如同四個切面，當然前提是有一個健康的標準。你又可以發(fā)現，本質還是一個”定——對——達“的過程，四力模型是定標，面試和測評是對標，最終找到符合組織要求的人才，實現達標的人才結果，促進績效。
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