一項調(diào)查表明：有的公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達到更高的業(yè)績，關(guān)鍵的因素不在于高級管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業(yè)人才。

HR如何打造優(yōu)秀的中層管理團隊

為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，主管人力資源開發(fā)工作的HR部門必須建立一個完善的中層管理者培養(yǎng)渠道。那HR究竟應該從那些方面入手呢？

一、明確企業(yè)究竟需要培養(yǎng)什么樣的中層管理者

這一點可能為絕大多數(shù)的HR所忽略，他們總是憑著過去的經(jīng)驗很快的就為中層管理者制定出一套自以為得意的培養(yǎng)體系。但是，我們認為在制定中層管理者培養(yǎng)體系之前，有幾個問題需要HR明確：什么是企業(yè)的目標？什么是達成這些目標的工作？什么行為對于中層管理者來說是必需的？什么是中層管理者在實現(xiàn)目標過程中所缺乏的？是技術(shù)、知識或態(tài)度？

為回答這些問題，HR可以從以下幾個方面入手：

對企業(yè)進行分析。主要是通過對企業(yè)的目標、資源等因素的分析，準確地找出企業(yè)存在的問題與問題產(chǎn)生的根源，以確定培養(yǎng)中層管理者是否是解決這類問題的最有效的方法。另外，企業(yè)目標決定培養(yǎng)目標。比如說，如果一個企業(yè)的目標是提高產(chǎn)品的質(zhì)量，那么培養(yǎng)活動就必須與這一目標相一致。 對工作進行分析。通過分析中層管理者與績效問題有關(guān)的工作的內(nèi)容、標準，和達成工作所應具備的知識和技能，才能制定出有針對性的培養(yǎng)計劃來。

對中層管理者本身進行分析。這主要是通過分析中層管理者現(xiàn)有狀況與應有狀況之間的差距，來確定誰需要和應該接受培養(yǎng)以及培養(yǎng)的內(nèi)容。分析的重點是評價中層管理者實際工作績效以及工作能力，包括績效考核記錄、自我評價、知識技能測驗、態(tài)度評價等。 總之，對以上問題的分析結(jié)果，就可以幫助HR明確企業(yè)需要培養(yǎng)什么樣的中層管理者。

二、對中層管理者進行深入而準確的評估，確定哪些中層管理者需要接受培養(yǎng)　

當HR了解了中層管理者所應當具備的素質(zhì)后，就應該據(jù)此挑選哪些最有發(fā)展?jié)摿Φ闹袑庸芾碚哌M行培養(yǎng)。一般說來，企業(yè)的資源是有限的，而中層管理團隊人數(shù)不少，俗話說“好鋼用在刀刃上”，我們只有將有限的資源投在那些潛力較大的中層管理者身上，才會得到超值的回報。所以，篩選出那些有潛力的中層管理者是很有必要的。

中層管理者評估總結(jié)表無疑是一種非常有用的選人工具。該總結(jié)表可以對一個團隊中每個人的業(yè)績與行為進行一番對比。比如說，在X公司，該表不僅能夠顯示哪些銷售經(jīng)理贏得了一份大合同(業(yè)績，而且還能顯示在此過程中，有哪些經(jīng)理得到了別人的配合，哪些經(jīng)理屬于孤軍作戰(zhàn)(行為。如果產(chǎn)品是一種解決方案，那么其銷售通常都屬于一種團隊作業(yè)，所以那些喜歡充當個人英雄的銷售經(jīng)理就需要培養(yǎng)一種新的行為習慣。 中層管理者評估總結(jié)表可以使我們清楚地看到，哪些中層管理者擁有較高的潛力，哪些中層管理者應當?shù)玫嚼^續(xù)提拔。那些既擁有較高潛力又應當?shù)玫嚼^續(xù)提拔的中層管理者被放在右上欄，在這一欄的中層管理者無疑將被納入培養(yǎng)體系中。

三、根據(jù)評估結(jié)果制訂有針對性的培養(yǎng)計劃并實施

選定了有潛力的中層管理者，那HR就應該對其進行評估，看他在哪些方面還做得不夠，針對這些不足，HR將為其制定個性化的培養(yǎng)計劃?！案倪M總結(jié)表”就是一個很好的評估工具。

表面上看來，“改進總結(jié)表”非常類似于傳統(tǒng)的業(yè)績評估表。二者的不同之處就在于，改進總結(jié)表不僅包括了一些關(guān)鍵的業(yè)績指標——比如說取得的成就和沒有完成的目標，還包括了一些關(guān)于人員培養(yǎng)需要的非常清晰、具體和有用的信息。從這個角度上來說，改進總結(jié)表不僅可以幫助員工提高自己的業(yè)績水平，還為HR為其量身制定培養(yǎng)計劃提供了直接依據(jù)。 讓我們以某公司的銷售總監(jiān)李強為例。根據(jù)領(lǐng)導層評估總結(jié)表上的結(jié)果，他被認為是一位高潛力人士。他在2001年的工作可謂碩果累累：他不僅為新的解決方案銷售制定了新的市場戰(zhàn)略，而且還為華南市場制定了營銷改進方案。2002年，他的工作重點就是繼續(xù)推行他所制定的新的市場戰(zhàn)略。盡管如此，可他還是需要進行一些重大的改進。比如說，他必須學會如何通過指導來組建新的團隊，而且還要幫助那些表現(xiàn)達不到預期水平的下屬——尤其是那些在西南市場工作的員工進行改進。同時為了配合銷售方案銷售項目的開展，他還要招聘許多新的員工，并幫助這些員工盡快融入到整個組織當中。

根據(jù)李強的“改進總結(jié)表”，我們不能看出，在今后一段時間里，他應該在人力資源管理方面得到指導或培訓。HR部門可以安排一位資深HR經(jīng)理對其進行指導，也可以為其安排一些相關(guān)的培訓。

在對中層管理者培養(yǎng)的過程中，時間和方式是尤為值得注意的兩個問題。對絕大多數(shù)中層管理者來說，時間其實是最缺稀的資源。這就需要HR根據(jù)企業(yè)的業(yè)務周期合理的為中層管理者安排適合的培養(yǎng)活動時間和方式，也就是說，培養(yǎng)活動靈活安排，與業(yè)務淡旺季穿插進行。一般來說，中層管理者的培養(yǎng)內(nèi)容有綜合能力提升和應急之別，應急的培養(yǎng)活動在時間上安排要靠搶靠擠，方式可以是內(nèi)訓，這即使占用工作時間，但是只要“磨刀不誤砍柴功”，也還是合理的。對于那些綜合能力提升的培養(yǎng)活動，則可以安排一段較長的時間，如果確實工作時間不能占用，那么就犧牲一些休息時間，比如現(xiàn)在很多中層管理者都利用周末的時間去參加在職進修。而對于一些急需提升能力的培養(yǎng)活動，但所花費的時間又不短，那就只能考慮脫崗學習的方式了。

四、評估分析中層管理者的培養(yǎng)系統(tǒng)，進一步改進

HR部門還應該定期對中層管理者培養(yǎng)體系進行評估分析，這樣做的作用有兩個：一、檢驗中層管理者的培養(yǎng)效果如何？HR是否需要調(diào)整其培養(yǎng)計劃？二、讓中層管理者認清自己通過培養(yǎng)是否有提升？還存在哪些不足？ 在進行評估分析時，HR可以從升遷和新職位評估結(jié)果、中層管理者流失率和流失原因等方面入手。見下表。

中層管理者培養(yǎng)分析與改進分析表

評估分析之后，HR應根據(jù)結(jié)果對中層管理者的培養(yǎng)計劃做相應的調(diào)整。因為通過一個階段的培養(yǎng)，受培養(yǎng)者可能在某些方面已經(jīng)取得了進步，那之后對這方面的培養(yǎng)就應該減弱，而相應的增強在其他方面的培養(yǎng)。培養(yǎng)計劃的調(diào)整應與中層管理者個人情況和企業(yè)的需要結(jié)合起來。 此外，值得一提的是HR還應不斷完善培訓、考核、使用、待遇一體化制度，通過外在的強化條件鼓勵受訓的中層管理者將提升的能力運用于工作，不斷提高工作績效。