為什么任正非說：任職資格體系對華為成功邁入全球市場居功至偉

昵稱60766069 2019-11-15

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前言

古人云：“無規(guī)矩不成方圓?！睆娬{做任何事都要有規(guī)則、標準、方法，落實到企業(yè)人力資源管理中對人才的選、用、育、留，就是要求建立適合企業(yè)戰(zhàn)略文化、符合崗位職責要求的人才標準。關于如何搭建人才標準，目前在企業(yè)實踐中采用的比較主流的兩個做法是建立任職資格或勝任力模型。

他們之間的聯系和區(qū)別是什么？是包含關系、遞進關系還是其他關系？在實操中我們應該注意什么呢？

針對以上幾點，我想和大家分享一些自己以往工作的經驗和心得。

回歸正題

01先問自己幾個問題

1.薪酬水平高，是不是就能大概率保證公司經營業(yè)績目標能達成？

2.績效指標設得好，是不是就能大概率保證公司經營業(yè)績目標能達成？

3.企業(yè)文化搞得轟轟烈烈，是不是就能大概率保證公司經營業(yè)績目標能達成？

4.培訓搞得熱熱鬧鬧，是不是就能大概率保證公司經營業(yè)績目標能達成？

是不是都不敢打保票。

那HR的價值何在？HR到底應該管什么？如何實現對業(yè)務支撐的HR？

我認為，只能實現對組織、對員工的能力進行有效管理，才是HR的真正價值，人的能力才是一切價值的源泉，談其他都是成本，天天談成本，不炸掉人力資源部才怪，你覺得呢？

而任職資格恰恰是對組織、對員工的能力進行管理最有效的工具。

任職資格梳理是一件專業(yè)性很強的工作，建議有足夠的預算就一定要請知名咨詢公司搞，搞砸了讓咨詢公司背鍋；沒有足夠的預算最好也要請靠譜的個人顧問（比如我，哈哈哈），至少我曾經幫5家公司實施過累計30多個通道的任職資格，還沒失敗過。

我實施的主要特點就是：費用劃算，項目實施流程標準化操作，精準快捷，賦能HR。

基于篇幅原因，我就不詳細介紹項目實施的方法論、實施計劃、關鍵成功要素了，這些屬于程序性知識，只能依賴帶教、實踐才能掌握。看得再多，也是紙上談兵。

要搞好任職資格，首先要了解它對支持公司經營有什么價值，我將從以下幾個方面進行闡述：

02任職資格是什么？

企業(yè)的人才發(fā)展，需要遵循一定的自然規(guī)律，任職資格管理體系的目的，就是在于將人才發(fā)展的自然規(guī)律與公司的發(fā)展階段、業(yè)務模式和實際需求相結合，為公司提供人才能力快速提升和員工職業(yè)發(fā)展的有效途徑。

任職資格的核心思想是對員工能力進行“分類、分級”的管理。

“分類”就是區(qū)分不同專業(yè)，為員工開辟多條職業(yè)發(fā)展的路徑，避免“千軍萬馬都去擠‘管理’那一條獨木橋”；

“分級”就是區(qū)分專業(yè)水平的高低，牽引員工朝著更高的職業(yè)發(fā)展目標持續(xù)努力。

任職資格體系由“職業(yè)發(fā)展通道、任職資格等級標準、任職資格認證評價流程和管理制度”三部分組成，它按照企業(yè)對不同類別員工的要求和人才成長的自然規(guī)律，劃分出員工能力成長的階段，設定不同的工作過程行為標準（即能力標準），并據此來評價和牽引員工行為。

以爬山做比喻，職業(yè)發(fā)展通道就如上山的道路，不同的人，可沿著不同的道路爬山，有項目管理道路、園建道路、綠化道路、工程成本管理道路等，各個道路都有不同的標準，標準也是由低到高，從山下（對初級員工要求）直到頂峰（對高級人才的要求）。

03任職資格的設計思想

職業(yè)發(fā)展通道主要分為管理通道和若干個專業(yè)通道，員工可以根據自身的特點，選擇不同的職業(yè)發(fā)展路徑，即不同的爬山道路。

按照一般規(guī)律，專業(yè)類人才成長通常會經歷“初做者——有經驗者——骨干——資深人員——專家”五個階段，每一個階段的專業(yè)深度與廣度都層層遞增。

為什么任正非說：任職資格體系對華為成功邁入全球市場居功至偉

標準也是標尺，可以量出同一序列不同員工之間的能力水平差距，更是低級人員學習和成長的指引。

這個世界唯一的捷徑就是少走彎路。

而有了任職資格的指引，我們就可以少走彎路，更快更好的去打造戰(zhàn)略規(guī)劃所需要的組織能力和員工能力。

為什么任正非說：任職資格體系對華為成功邁入全球市場居功至偉

管理類人才則在“管人、管事、管平臺”三個維度上都分別擴展，按照“基層管理者、中層管理者、高層管理者”的路徑逐級發(fā)展。

對照上述一般規(guī)律，結合企業(yè)的戰(zhàn)略、經營對人的要求，可以分別定義每一級人員的關鍵能力特征，并根據目前及將來的工作對人的要求，選定工作過程關鍵行為，設定權重和關鍵區(qū)分點（類似爬山道路上的各類標識），形成詳細等級標準——一把能夠衡量員工能力大小的“標尺”，它同時具有發(fā)展牽引作用——員工職業(yè)發(fā)展“羅盤”。

04任職資格認證

任職資格認證的過程就像是用一個標尺量自己，能使員工一目了然自己目前所在位置、自己的選擇及今后可能努力達到的位置。

任職資格等級認證流程分為兩個階段。

第一個階段：確定通道和級別。根據員工所承擔的“職位”，確定員工所屬的職業(yè)發(fā)展通道，根據員工能力現狀，對照“通道等級定義”和“基本條件”確定通道中的級別。

第二個階段：確定級等。根據通道確定和級別劃分，對照相應通道、相應級別的任職資格等級標準，進行“行為認證”，確定員工在通道某級別中的等級。

在任職資格體系中，評價員工水平高低的標準，不僅僅只是看員工掌握了什么知識和基本技能，不是看你會不會吹NB，關鍵是看員工在實際工作中的行為表現，即是否具備解決實際工作問題的能力，是不是真NB。

05任職資格的作用

任職資格不只是能力評價體系，更是能力發(fā)展體系。它通過對員工進行等級認證，一方面是評價員工的能力已經到達了什么樣的水平（能力評價），但更重要的是通過認證指明員工能力改進和提高的目標和方向（能力提升），實現員工與企業(yè)的雙贏。

任職資格體系主要應用有四大應用領域：

一、人才選拔：將合適的人安排在合適的職位；

二、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：即開辟多條職業(yè)發(fā)展通道，拓展員工職業(yè)發(fā)展的空間；

三、人才培養(yǎng)與梯隊建設：優(yōu)化完善公司的培訓課程體系，建立核心人才的培養(yǎng)體系，支撐、牽引員工能力的提升；

四、薪酬：與薪酬體系對接，優(yōu)化完善公司的薪酬管理體系。

任何一個組織，只要沒有新陳代謝，生命就會停止。以梯隊建設為例，全球最具領導發(fā)展才能的IBM公司，它通過接班人計劃——長板凳計劃，使企業(yè)領導人有備無患，從基礎到高層，IBM優(yōu)秀的接班人連綿不斷，IBM為每個重要的管理職位都準備了“替補隊員”，任何一個職位都不會因為某個人的跳槽或辭職而出現空缺。包括宏基的“群龍計劃”、華為的“人才資源池”等都得益于任職資格的基礎性建設。