撰 文 | 馬 君 上海大學(xué)管理學(xué)院教授

張 銳 上海大學(xué)管理學(xué)院碩士研究生

責(zé) 編 | 齊 卿

創(chuàng)新加速迭代時(shí)期，員工貢獻(xiàn)越來(lái)越呈現(xiàn)冪律分布，極少數(shù)明星員工貢獻(xiàn)了績(jī)效的絕大多數(shù)。加州大學(xué)琳恩·朱克（Lynne Zucker）教授等人通過(guò)對(duì)人類基因圖譜開(kāi)發(fā)過(guò)程的研究發(fā)現(xiàn)，排名前1%的明星科學(xué)家作出了近四分之一的貢獻(xiàn)。明星員工之所以耀眼，一方面他們以隱性知識(shí)為紐帶構(gòu)筑了組織的“戰(zhàn)術(shù)體系”，發(fā)揮近端溢出效應(yīng)；另一方面借助他們?cè)跇I(yè)內(nèi)的知名度和影響力吸引更多的優(yōu)秀者“與星共舞”，發(fā)揮了遠(yuǎn)端溢出效應(yīng)。這就是為什么很多企業(yè)對(duì)明星員工趨之若鶩，甚至不惜淪為“追星族”的根源。

但是過(guò)度狂熱地依賴和追捧職場(chǎng)明星，存在兩方面的問(wèn)題：一是漠視潛藏在普通員工身上的大眾智慧，得不到重視的他們樂(lè)享背靠明星大樹(shù)好乘涼，慢慢會(huì)淪為“平庸的大多數(shù)”。由此帶出的第二個(gè)問(wèn)題是，一旦明星突然離席甚至永遠(yuǎn)地離開(kāi)，組織該如何創(chuàng)建和適應(yīng)“去中心化”的新慣例？顯然，過(guò)度將關(guān)注點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)明星員工是一種短期見(jiàn)效行為。長(zhǎng)期看，它以犧牲構(gòu)建一個(gè)更強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)為代價(jià)。佛羅里達(dá)大學(xué)的約翰·陳（John Chen）等學(xué)者將企業(yè)的這種行為定義為“明星近視癥”。

01

何謂“明星近視癥”

具體而言，“明星近視癥”（Star myopia）是指組織為了簡(jiǎn)化學(xué)習(xí)并充分發(fā)揮明星員工的獨(dú)特作用，在工作中過(guò)度依賴以明星員工為中心的互動(dòng)模式而忽略普通員工之間有效互動(dòng)的現(xiàn)象。要理解概念的內(nèi)涵，關(guān)鍵是要厘清組織為什么會(huì)形成以明星員工為中心的互動(dòng)。固然這里有明星高的市場(chǎng)議價(jià)能力和薪酬因素，組織在資源和機(jī)會(huì)分配中不得不以明星員工為中心，期待他們的貢獻(xiàn)與薪酬相符，但是為應(yīng)對(duì)復(fù)雜的內(nèi)外環(huán)境，簡(jiǎn)化學(xué)習(xí)才是主因。

首先，組織慣例一開(kāi)始并不是專門為明星員工而設(shè)計(jì)的，這使得組織很難充分利用明星員工的獨(dú)特技能。由此，企業(yè)會(huì)主動(dòng)圍繞明星員工的隱性知識(shí)和技能進(jìn)行戰(zhàn)略、流程、架構(gòu)、人員、規(guī)范的適度調(diào)整，以形成新的組織慣例。這一過(guò)程必然伴隨著摩擦引起的試錯(cuò)調(diào)整。同時(shí)，組織內(nèi)部存在大量的不同層級(jí)甚至跨部門的業(yè)務(wù)對(duì)接、溝通協(xié)調(diào)等深層次互動(dòng)，而這些互動(dòng)本身又交互影響，正如員工A與B的業(yè)務(wù)互動(dòng)發(fā)生變化，會(huì)影響到與B相互作用的C，再逐級(jí)傳遞到與C交互的D及更多。為應(yīng)對(duì)這種復(fù)雜局面，組織一般采取簡(jiǎn)化學(xué)習(xí)模式，即構(gòu)建以明星員工為中心的互動(dòng)體系，以加速組織新慣例的形成及其有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

其次，普通員工出于簡(jiǎn)化學(xué)習(xí)的目的，在工作中也會(huì)自發(fā)地向明星靠攏。明星員工比普通員工能夠更好地把握產(chǎn)品迭代的時(shí)機(jī)，識(shí)別出問(wèn)題和機(jī)會(huì)，圍繞他們互動(dòng)可以少走彎路。美國(guó)西北大學(xué)的迪倫·米諾（Dylan Minor）等人對(duì)某高科技公司的一項(xiàng)長(zhǎng)達(dá)兩年的有趣研究發(fā)現(xiàn)，僅僅只是坐在明星員工身旁，普通員工的績(jī)效就能提高3%至16%。

正如沃頓商學(xué)院丹尼爾·列文索爾（Daniel Levinthal）教授指出的那樣，簡(jiǎn)化學(xué)習(xí)雖然可以有效應(yīng)對(duì)復(fù)雜性，但自身的自我強(qiáng)化屬性會(huì)導(dǎo)致組織近視。

以明星員工為中心的互動(dòng)模式可以立竿見(jiàn)影地提高組織的業(yè)績(jī)和普通員工的工作效率，讓組織對(duì)這種“打法”愈發(fā)自信，在反復(fù)實(shí)踐和互動(dòng)中最終發(fā)展出以明星員工為中心的組織慣例。慣例作為組織的基因，隨后定義了組織和個(gè)體的行為。一方面，明星員工帶領(lǐng)組織攻堅(jiān)克難，很容易讓組織迷失在眼前的成功經(jīng)驗(yàn)中，增加對(duì)明星員工的主動(dòng)依賴，忽視普通員工之間的互動(dòng)；另一方面以明星為中心的互動(dòng)強(qiáng)化了明星員工在工作結(jié)構(gòu)中的核心地位，增強(qiáng)他們對(duì)組織邊界內(nèi)外關(guān)鍵資源流動(dòng)的控制，這些因素使其專業(yè)技能變得更加難以替代，客觀上加劇了組織對(duì)明星員工的被動(dòng)依賴，普通員工之間的互動(dòng)被排斥在組織視野之外，“明星近視癥”愈演愈烈。

02

癥狀：能者多“牢”，“佛”者更佛

在患有“明星近視癥”的組織里，依賴以明星為中心的互動(dòng)、漠視普通員工之間的互動(dòng)，勢(shì)必加速優(yōu)質(zhì)資源和信息向明星員工匯聚，使得組織內(nèi)部的互動(dòng)關(guān)系愈加不平衡，最終形成“能者多‘牢’、‘佛’者更佛”的病態(tài)格局。

這種格局首先表現(xiàn)在信息過(guò)載。以明星為中心的互動(dòng)，給他們帶來(lái)了巨大的信息壓力。在網(wǎng)絡(luò)中明星員工接收到的信息是普通員工的18倍，而且隨著聯(lián)結(jié)數(shù)量的增加，信息負(fù)載也以指數(shù)級(jí)增加。管理者經(jīng)常會(huì)要求作為專家的明星員工提供各種意見(jiàn)和想法；普通員工也會(huì)出于“走捷徑”的考慮經(jīng)常咨詢工作中的問(wèn)題，而且這些問(wèn)題就像“工作瘟疫”一般干擾明星員工的工作，使他們非但無(wú)法集中精力處理本職工作，而且還會(huì)出現(xiàn)“時(shí)間饑荒”。這種頻繁的信息請(qǐng)求需要明星員工付出額外的信息處理活動(dòng)。根據(jù)認(rèn)知負(fù)荷理論，人們通常只能同時(shí)處理2~3項(xiàng)信息，即使明星員工較常人能夠處理得更多，但信息處理活動(dòng)一旦超過(guò)他們所能承受的閾值，在超負(fù)荷狀態(tài)下他們便會(huì)出現(xiàn)信息過(guò)載，降低工作效率，限制他們獨(dú)特價(jià)值的發(fā)揮。

其次是人才囤積。明星員工的中心地位，并不意味著他們總是享受組織優(yōu)先權(quán)。很多時(shí)候，正因?yàn)樗麄冊(cè)诰W(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)中太重要了，部門領(lǐng)導(dǎo)者或者出于追求自身提拔的自私本能，或者出于擔(dān)憂被取代的嫉妒本能，會(huì)把明星員工牢牢地摁在原有職位上，阻塞其上升通道。這種現(xiàn)象被稱為“人才囤積”。2016年美國(guó)企業(yè)生產(chǎn)力研究所的一項(xiàng)調(diào)查顯示，近一半的企業(yè)存在這種現(xiàn)象，在業(yè)績(jī)最差的公司中比例更是高達(dá)74%。這讓本已不堪其重的明星員工平添更多無(wú)奈。

最后是移置攻擊。明星員工無(wú)論工作上還是自我發(fā)展上都承受了常人難以承受的壓力，即使“能者多勞”，也難免造成“能者多疲勞”。疲勞導(dǎo)致情緒自控力削弱，難免又造成“能者多牢騷”。牢騷多了，無(wú)疑畫(huà)地為牢，將自身置于孤立和高冷境地，“能者多勞”演變成“能者多牢”。缺乏機(jī)會(huì)的普通員工最可能成為領(lǐng)導(dǎo)者“踢狗”效應(yīng)的犧牲品。正所謂“干得越多，犯錯(cuò)越多”，面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)挑釁苛責(zé)，普通員工就會(huì)愈加消極被動(dòng)，循規(guī)蹈矩，避免犯錯(cuò)成為領(lǐng)導(dǎo)者的撒氣筒。這種明哲保身的心態(tài)使得原本缺乏機(jī)會(huì)的“佛系”員工變得愈加無(wú)欲無(wú)求。

一旦上述病態(tài)格局固化，不僅限制了明星的固有作用，還會(huì)導(dǎo)致明星員工離場(chǎng)后企業(yè)無(wú)法動(dòng)員惰化已久的佛系員工迅速形成新的組織慣例，讓企業(yè)陷入萬(wàn)劫不復(fù)的境地。如何化解“明星近視癥”成為“追星族”們必須正視的問(wèn)題。

03

癥結(jié)：促進(jìn)非明星員工互動(dòng)

要從根本上醫(yī)治“追星族”的近視癥，首先要找準(zhǔn)癥結(jié)。圖1a刻畫(huà)了明星近視癥的癥狀——過(guò)度依賴明星員工（如圖中粗線條所示），弱化了非明星員工之間的互動(dòng)（如圖中細(xì)線條所示）。所謂“解鈴還須系鈴人”，解決問(wèn)題的關(guān)鍵就在于促進(jìn)被漠視的普通員工之間有效互動(dòng)（如圖1b所示）。

因此，加強(qiáng)普通員工互動(dòng)，不僅有助于提升他們自身的能力素質(zhì)、解放明星員工，更重要的是起到儲(chǔ)備新慣例、拓寬組織創(chuàng)新邊界的作用，從而在組織中形成一種均衡互賴的良性互動(dòng)結(jié)構(gòu)（如圖1c所示）。

04

如何促進(jìn)非明星員工互動(dòng)

正如管理大師彼得·德魯克所言，沒(méi)有無(wú)能的員工，只有無(wú)效的激勵(lì)。讓“佛系”的普通員工之間有機(jī)會(huì)、有動(dòng)力、有策略地進(jìn)行互動(dòng)，就要從根本上推進(jìn)激勵(lì)模式變革。

患有“明星近視癥”的企業(yè)往往采取陡峭的金字塔形組織結(jié)構(gòu)，而激勵(lì)結(jié)構(gòu)是倒金字塔形（也就是說(shuō)越處于塔尖，資源、機(jī)會(huì)的分配越多），二者疊加在一起一定是個(gè)不穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)（如圖2a）。促進(jìn)普通員工之間互動(dòng)，企業(yè)首先要做的是炸開(kāi)“金字塔”頂端。

通過(guò)“削峰、填谷、擴(kuò)中”手段，我們可以形成類似于幾何中的正六邊形的激勵(lì)結(jié)構(gòu)（見(jiàn)圖2b），體現(xiàn)了一種堅(jiān)固和平衡之美。一方面，向塔尖下的普通員工提供更多的信息、機(jī)會(huì)、收益等資源支持，有助于調(diào)動(dòng)他們的積極性，增強(qiáng)互動(dòng)頻次、強(qiáng)度和深度。

炸開(kāi)金字塔尖后，企業(yè)還需要掌握滴水灌溉式精準(zhǔn)激勵(lì)藝術(shù)。根據(jù)國(guó)內(nèi)學(xué)者馬君和閆嘉妮的研究，這里最重要的是要形成一個(gè)縱向分層、橫向分類和沿時(shí)間軸動(dòng)態(tài)演進(jìn)的三維激勵(lì)結(jié)構(gòu)，如圖3所示。

首先，形同參差不齊的地表，有尖峰、有高峰，也有高原、平原和洼地。我們按照能力縱向?qū)T工劃分為A、B、C、D、E五層。冪律分布曲線被分解成一個(gè)個(gè)微型冪律分布曲線（如圖3）。這樣，組織由只關(guān)注尖峰層的明星員工轉(zhuǎn)為重視每一層的準(zhǔn)明星或新星，使得處于任何一層的員工都能“跳一跳，夠得著”。

同時(shí)，所謂“強(qiáng)中自有強(qiáng)中手”，也可以在明星員工之間引入適度競(jìng)爭(zhēng)，激活他們的進(jìn)取狀態(tài)。其次，還需要依據(jù)員工特色對(duì)同一層的員工采取多元化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)員工差異化定位（如圖3）。因?yàn)橹挥心軌蚪o彼此帶來(lái)資源、機(jī)會(huì)或信息等益處才能推動(dòng)互動(dòng)持續(xù)進(jìn)行，因此，形成錯(cuò)位優(yōu)勢(shì)是推動(dòng)各類員工持續(xù)互動(dòng)的關(guān)鍵。

總之，過(guò)度聚焦和依賴明星員工而產(chǎn)生的“明星近視癥”，模糊了組織的發(fā)展視線，積聚了發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)，還以犧牲創(chuàng)建一個(gè)更為有效的團(tuán)隊(duì)為代價(jià)。破解敗局的根本是讓普通員工之間動(dòng)起來(lái)，挖掘潛藏在大眾中的未開(kāi)發(fā)智慧。而這一切又需要回歸到管理的基點(diǎn)——推進(jìn)激勵(lì)模式的變革。只有炸開(kāi)束縛普通人成長(zhǎng)的金字塔塔尖，代之以高位均衡的激勵(lì)體系，通過(guò)滴水灌溉式精準(zhǔn)激勵(lì)賦能每一位普通員工，讓他們積極互動(dòng)起來(lái)，在組織內(nèi)打造一個(gè)“與星共舞”的均衡式互補(bǔ)依賴結(jié)構(gòu)，才能從根本上克服“明星近視癥”