前言：人才就是效率、財(cái)富；人才的選、用、育、留

在當(dāng)今這個(gè)科技、網(wǎng)絡(luò)發(fā)達(dá)的年代里，知識就是生產(chǎn)力，而人才是知識的主載。近幾年來，各大企業(yè)對人才的渴求越來越強(qiáng)烈，各行業(yè)中關(guān)鍵的技術(shù)和管理人員都早已成為各獵頭獵取的對象，可見人才在社會(huì)和企業(yè)中有著關(guān)鍵的作用。作為領(lǐng)導(dǎo)者，周旋于各種各樣的人之間，必須精于揣摩人性、把握人心，正確識人、擇人、用人，為自己成就大事打下堅(jiān)實(shí)的人力基礎(chǔ)。然而，很多企業(yè)也經(jīng)歷過引進(jìn)所謂的高級人才后出現(xiàn)一系列的問題，為什么會(huì)出現(xiàn)此等現(xiàn)象呢？應(yīng)劉總的要求，我就公司如何選人、用人以及中京電子目前的選人用人稍作剖析，以供大家參考。

如何看人不走眼——選才篇

俗話說“千里馬常有,而伯樂不常有”。一個(gè)公司要想有人才，首先應(yīng)是對人才的甄選。但選人者往往在選人方面存在著一些誤區(qū)：

1、定式（刻板印象）：有些人根據(jù)自己固有的模式或印象，對某種物質(zhì)或性格的人有一定的偏愛。　如有的管理者選擇助手，喜歡在“同鄉(xiāng)”、“同學(xué)”、“同宗”、“同門”、“過去老同事”等“同”字輩選擇，結(jié)果多半為“同”所害，不能不謹(jǐn)慎處理。有的選人只喜歡選與自己性格和處事相類似的人，這樣的結(jié)果是出現(xiàn)“近親繁殖”現(xiàn)象，整個(gè)部門或公司形成一個(gè)格調(diào)。這個(gè)格調(diào)如果是積極向上的則對公司發(fā)展有利；如果這個(gè)格調(diào)是負(fù)面的則后患無窮。所以，有許多公司要求選人要互補(bǔ)。在公司的管理團(tuán)隊(duì)中要匹配各種思維模式和工作方式的人以形成團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力。

2、盲目相信推薦人（信）。在企業(yè)的選人中，其實(shí)找到合適的人來面試不是一件容易的事。按人崗匹配和勝任力原則確實(shí)要花很多時(shí)間搜索候選人資料，所以在平時(shí)的招聘過程中總有許多要自己信任的人幫忙推薦。這本來是人之常情的事，但常常由于熟人推薦有情面上的問題以及對推薦人的偏愛而導(dǎo)致對候選人也會(huì)偏愛，這叫“愛屋及烏”。從而導(dǎo)致選人上存在盲區(qū)，同時(shí)也是上面提到的容易產(chǎn)生“近親繁殖”現(xiàn)象。再加上本來選人就是比較專業(yè)的事，推薦又多增加一個(gè)推薦者的偏見，從而導(dǎo)致選人更加不準(zhǔn)。

如果想要減少推薦帶來的問題，最好走正規(guī)渠道，那就是走HR的招聘流程，不要有打招呼等行為以免干擾他人的判斷，更不要直接給上級領(lǐng)導(dǎo)打招呼使得HR和用人者無所適從。

3、忽視情商和逆商。最近幾年，企業(yè)在招聘和人員晉升的過程中，都會(huì)把候選人的情商和逆商作為測試選拔的要求。情商(EQ)又稱情緒智力,是近年來心理學(xué)家們提出的與智力和智商相對應(yīng)的概念。它主要是指人在情緒、情感、意志、耐受挫折等方面的品質(zhì)。逆商則是人們面對逆境，在逆境中的成長能力的商數(shù)，用來測量每個(gè)人面對逆境時(shí)的應(yīng)變和適應(yīng)能力的大小。逆商高的人在面對困難時(shí)往往表現(xiàn)出非凡的勇氣和毅力，鍥而不舍地將自己塑造成一個(gè)立體的人；相反，那些逆商低的人則常常畏畏縮縮、半途而廢、最終一敗涂地。尤其是在公司起步和較為艱難的時(shí)期，一個(gè)人的逆商更為重要。

選人的基本要點(diǎn)

現(xiàn)代管理中，有人把企業(yè)管理者的能力按人際技能、技術(shù)技能和概念技能標(biāo)準(zhǔn)加以區(qū)分。概念技能是指對事物的洞察、分析、判斷抽象和概括的能力。管理者能夠迅速敏捷地從混亂而復(fù)雜的動(dòng)態(tài)性情況判斷出各種因素的相互作用，抓住問題的起因和實(shí)質(zhì)，才能做出正確的決策。高層人員以思維、概念為重、技能為輔，基層人員以技能為主、概念為次，中層人員思維技能兩相平衡。而人際技能是各個(gè)管理層都需要掌握的基本技能，有技術(shù)和概念不會(huì)溝通以及與人打交道，有好的東西都無法實(shí)施和推廣，也就不能為企業(yè)創(chuàng)造效益。

應(yīng)該說以上理念是一種非?？茖W(xué)的用人觀。人們常常津津樂道“德才兼?zhèn)洹?，現(xiàn)實(shí)情況卻要求領(lǐng)導(dǎo)者用人時(shí)按具體需要對人才的各種技能進(jìn)行權(quán)衡和管理。

除了以上基本理念之外，在平時(shí)的選人過程中至少應(yīng)考慮以下幾個(gè)方面：

1、有激情和理想

有理想才會(huì)有激情，才會(huì)有求勝的欲望，而求勝的欲望是一種動(dòng)機(jī)，有動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)的情況下，我們才想把工作做得更好，也才會(huì)把工作做得更好。

2、注重細(xì)節(jié)

注重細(xì)節(jié)的人員，在工作上會(huì)多角度思考和檢查，很少出現(xiàn)工作的錯(cuò)誤。因?yàn)橛行┕ぷ?，前期大家做的水平一樣，就是某個(gè)細(xì)節(jié)的調(diào)整才決定了工作的高水平。所以注重工作細(xì)節(jié)，也是一位優(yōu)秀人員具備的潛質(zhì)。

3、誠信、敢于負(fù)責(zé)

誠信，敢于負(fù)責(zé)的人員，是有執(zhí)行力所具備的一個(gè)潛在的素質(zhì)。如果企業(yè)招聘在工作時(shí)為自己找各種理由、不敢面對自己的缺點(diǎn)和失誤的員工，則對企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)展會(huì)產(chǎn)生一定的影響。

4、善于判斷和分析

做事的方法比經(jīng)驗(yàn)更重要，有了方法和套路，面對以前沒有出現(xiàn)過的問題就不會(huì)迷茫，而是根據(jù)分析問題的方法去處理，減少各種試錯(cuò)的成本。

5、學(xué)習(xí)能力

學(xué)習(xí)能力是員工在企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)必備的條件。沒有學(xué)習(xí)能力的員工，會(huì)隨著社會(huì)和企業(yè)的發(fā)展逐漸被淘汰，為所在企業(yè)的人力成本帶來負(fù)擔(dān)。

6、另外，在選人的過程中，動(dòng)機(jī)匹配度也是很重要的考慮因素。

·  他要的是什么？我能給嗎？如：挑戰(zhàn)性的工作、薪酬、便利的交通、舒適的工作環(huán)境……

·  我要的是什么？他能給嗎？如：客戶導(dǎo)向、忠誠度、長期派外……

如果動(dòng)機(jī)的匹配度不高，則此人應(yīng)是不能錄用的，否則其存活率不高，也容易導(dǎo)致工作績效差等問題的出現(xiàn)。

如何因才施用

用人的基本原則，在于發(fā)揮人的長處，而不在于回避人的短處。彼得-杜拉克（Peter F.Drucker）的用人理念中認(rèn)為，人事決策的錯(cuò)誤是管理上最大的浪費(fèi)。

很多精明能干的總經(jīng)理、大主管在辦公室的時(shí)間很少，常常出差或外出旅行。但他們公司的營業(yè)情況絲毫不受影響，公司的業(yè)務(wù)仍然像時(shí)鐘的發(fā)條機(jī)制一樣有條不紊地運(yùn)行著。他們是如何能做到這樣省心的呢？他們有著怎樣的管理秘訣呢？其實(shí)無他，秘訣只有一條：他們善于把恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣峙浣o最恰當(dāng)?shù)娜?。一個(gè)人性格內(nèi)向，不善交流，偏要讓他去搞市場開發(fā)，做銷售工作；一個(gè)人具有較強(qiáng)的組織領(lǐng)導(dǎo)能力，性格剛烈，遇事能獨(dú)當(dāng)一面，卻讓他去和一個(gè)與其能力相當(dāng)?shù)娜水?dāng)副手，這不僅會(huì)造成人才的浪費(fèi)，還會(huì)給工作埋下隱患。

一般用人都會(huì)講到績效考核，我認(rèn)為績效只是用人中激勵(lì)的一種手段或方法。用人首先要了解到被用者的需求。講到需求，我們不得不提到管理學(xué)中最常見的“馬斯洛”需求理論。

馬斯洛需求層次理論（Maslow's hierarchy of needs），亦稱“基本需求層次理論”，是行為科學(xué)的理論之一，由美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年在《人類激勵(lì)理論》論文中所提出 。該理論將需求分為五種，像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，分別為：生理上的需求，安全上的需求，情感和歸屬的需求，尊重的需求，自我實(shí)現(xiàn)的需求。

其基本論點(diǎn)為：

1、人的需要取決于他已經(jīng)得到了什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為；

2、人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后另一需要才出現(xiàn)。

而以上需求隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，人的需要也在發(fā)展上升，從溫飽到小康，基本生理需要已不再是人們最關(guān)注的，這也是現(xiàn)在很多員工所表現(xiàn)出來的，他們更加在意的是工作的快樂和幸福感。所以員工的管理要根據(jù)不同時(shí)代進(jìn)行相應(yīng)的變化。70、80、90后的員工關(guān)注的焦點(diǎn)是不一樣，如下圖所示：

了解員工的需要是應(yīng)用需要層次論對員工進(jìn)行激勵(lì)的一個(gè)重要前提。在不同組織中、不同時(shí)期的員工以及組織中不同員工的需要充滿差異性，而且經(jīng)常變化。因此，管理者需經(jīng)常性地用各種方式進(jìn)行調(diào)研，弄清員工未得到滿足的需要是什么，然后有針對性地進(jìn)行激勵(lì)。

而在用人的方法上我們常會(huì)提到Ｘ、Ｙ、Ｚ理論：

X理論和Y理論(Theory X and Theory Y)，管理學(xué)中關(guān)于人們工作源動(dòng)力的理論，由美國心理學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor）1960年在其所著《企業(yè)中人的方面》一書中提出來的。這是一對基于兩種完全相反假設(shè)的理論，X理論認(rèn)為人們有消極的工作源動(dòng)力，而Y理論則認(rèn)為人們有積極的工作源動(dòng)力。

X理論是麥格雷戈對把人的工作動(dòng)機(jī)視為獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的“實(shí)利人”的人性假設(shè)理論的命名。主要觀點(diǎn)是：

• 人類本性懶惰，厭惡工作，盡可能逃避；絕大多數(shù)人沒有雄心壯志，怕負(fù)責(zé)任，寧可被領(lǐng)導(dǎo)罵；

• 多數(shù)人必須用強(qiáng)制辦法乃至懲罰、威脅，使他們?yōu)檫_(dá)到組織目標(biāo)而努力；

• 激勵(lì)只在生理和安全需要層次上起作用；

• 絕大多數(shù)人只有極少的創(chuàng)造力。

　　因此，他認(rèn)為企業(yè)管理的唯一激勵(lì)辦法，就是以經(jīng)濟(jì)報(bào)酬來激勵(lì)生產(chǎn)，只要增加金錢獎(jiǎng)勵(lì)，便能取得更高的產(chǎn)量。所以這種理論特別重視滿足職工生理及安全的需要，同時(shí)也很重視懲罰，認(rèn)為懲罰是最有效的管理工具。 麥格雷戈是以批評的態(tài)度對待X理論的，指出：傳統(tǒng)的管理理論脫離現(xiàn)代化的政治、社會(huì)與經(jīng)濟(jì)來看人，是極為片面的。這種軟硬兼施的管理辦法，其后果是導(dǎo)致職工的敵視與反抗。

　　他針對X理論的錯(cuò)誤假設(shè)，提出了相反的Y理論。Y理論指將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)融合的觀點(diǎn)，與X理論相對立。Y理論的主要觀點(diǎn)是：

• 一般人本性不是厭惡工作，如果給予適當(dāng)機(jī)會(huì)，人們喜歡工作，并渴望發(fā)揮其才能；

• 多數(shù)人愿意對工作負(fù)責(zé)，尋求發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)；

• 能力的限制和懲罰不是使人去為組織目標(biāo)而努力的唯一辦法；

• 激勵(lì)在需要的各個(gè)層次上都起作用；

• 想象力和創(chuàng)造力是人類廣泛具有的。

因此，人是“自動(dòng)人”。激勵(lì)的辦法是：擴(kuò)大工作范圍；盡可能把員工工作安排得富有意義，并具挑戰(zhàn)性；讓其工作之后引起自豪，滿足其自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要；使員工達(dá)到自我激勵(lì)。只要啟發(fā)內(nèi)因，實(shí)行自我控制和自我指導(dǎo)，在條件適合的情況下就能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與個(gè)人需要統(tǒng)一起來的最理想狀態(tài)。

超Y理論是1970年由美國管理心理學(xué)家約翰·莫爾斯（J.J.Morse）和杰伊·洛希（J.W.Lorscn）根據(jù)"復(fù)雜人"的假定，提出的一種新的管理理論。它主要見于1970年《哈佛商業(yè)評論》雜志上發(fā)表的《超Y理論》一文和1974年出版的《組織及其他成員：權(quán)變法》一書中。該理論認(rèn)為，沒有什么一成不變的、普遍適用的最佳的管理方式，必須根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境自變量和管理思想及管理技術(shù)等因變量之間的函數(shù)關(guān)系，靈活地采取相應(yīng)的管理措施，管理方式要適合于工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等。超Y理論在對X理論和Y理論進(jìn)行實(shí)驗(yàn)分析比較后，提出的一種既結(jié)合X理論和Y理論，又不同于是X理論和Y理論，是一種主張權(quán)宜應(yīng)變的經(jīng)營管理理論。實(shí)質(zhì)上是要求將工作、組織、個(gè)人、環(huán)境等因素作最佳的配合。

在以上管理知識的基礎(chǔ)上，用人要注意以下幾個(gè)方面：

1、任用賢能，不要怕自己被超越

以欣賞的心態(tài)、積極的心態(tài)來看待有能力的下屬，這樣不僅下屬會(huì)有自豪感和榮耀感，而且也會(huì)積極地把能力都發(fā)揮出來，而管理者自身也會(huì)受到有才干的人和有才干的人以外的人尊重、信賴和佩服，大家會(huì)團(tuán)結(jié)起來，進(jìn)行開創(chuàng)性的工作，于是工作效率會(huì)大大提高。因此說，下屬是能人是值得高興的事情，有能人要比沒有能人要好得多，因?yàn)槟苋丝梢宰龈嗟墓ぷ?，而且可以做一般人做不了的工作，解決一般人解決不了的問題

有些管理者擔(dān)心下屬超過自己，不僅不培養(yǎng)、不舉薦，甚至千方百計(jì)地采取壓制、貶損、迫害等卑劣手段，這樣的管理者在害了別人的同時(shí)也害了自己。這是經(jīng)理人的大忌，長此以往必將被企業(yè)淘汰出局。

2、能者上，庸者下，該淘汰的人必須淘汰

用人導(dǎo)向就像“風(fēng)向標(biāo)”，用一個(gè)有能力的、能做事的人會(huì)激勵(lì)更多的人去提升能力、把事情做好；用一個(gè)庸才就會(huì)冷落全部有能力、想干事的人。

今年公司的對主任級以上的干部聘任要求比以往嚴(yán)格，公司會(huì)根據(jù)崗位的需要作為用人的標(biāo)準(zhǔn)。對那些工作達(dá)不到崗位工作要求，工作素質(zhì)差、積極性不高、不能推進(jìn)工作開展和按時(shí)完成工作的人，必須從崗位上下來。要使那些業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，工作踏實(shí)，有創(chuàng)造性的員工到崗位上來，形成“能者上，庸者下，平者讓”的良好風(fēng)氣。

3、整體互補(bǔ)

這與選人的互補(bǔ)是相通的，選人是為了更好的用人。一個(gè)團(tuán)隊(duì)中適當(dāng)?shù)胤乓恍╋L(fēng)格互補(bǔ)的人對團(tuán)隊(duì)是有積極的作用，減少團(tuán)隊(duì)的盲區(qū)和方向性的錯(cuò)誤。

4、道德準(zhǔn)則零違規(guī)

對于已有的職員，管理者在發(fā)現(xiàn)其道德問題后，決不能姑息，必須吸取教訓(xùn)，盡可能地防范以后再出現(xiàn)類似問題。最好的辦法就是殺一儆百，開除或嚴(yán)厲處罰違規(guī)者，讓其他人知道任何類似的違規(guī)都會(huì)有這樣的結(jié)果。對于員工的考核，道德上的違規(guī)是絕對不應(yīng)該被允許的，哪怕是惟一的一次。

綜上所述，用人是一門藝術(shù)，是科學(xué)，是高級學(xué)問。我們企業(yè)作為一個(gè)用人單位，必須在用人問題上多動(dòng)腦筋，一要根據(jù)業(yè)務(wù)專長用人，二要根據(jù)性格特點(diǎn)用人，三要容許有些人有缺點(diǎn)，因?yàn)橐粋€(gè)人的缺點(diǎn)在某種特定條件下可能是難得的優(yōu)點(diǎn)。只有這樣才能把各種人才的潛力發(fā)揮到極致，才能減少人才的浪費(fèi)和不必要的投入，我們的企業(yè)才不會(huì)出現(xiàn)無可用之人的情況。

由于篇幅有限，以上只是對選人用人稍作分析，如果對此感興趣的可找相關(guān)書籍查閱。當(dāng)然，也可與我共同探討，甚至可從性格、面相等方面進(jìn)行交流分享。

                                                       2014年12月 袁飛華于廣東惠州