一 會(huì)員折戟中國(guó)第一家Costco開(kāi)在上海。開(kāi)業(yè)當(dāng)天,爆滿的人們訇然地?fù)寠Z商品,直到被迫限流并暫停營(yíng)業(yè)。這種場(chǎng)面Costco的管理層也不曾詎料。 Costco在全球有700多家門店,其中大部分都位于美國(guó)境內(nèi),加拿大則是最大國(guó)外市場(chǎng)。營(yíng)收70%多來(lái)自收取會(huì)員費(fèi)。2018財(cái)年會(huì)員費(fèi)收入為31億美元。巧的是凈利潤(rùn)也就這么多,好像其它的商業(yè)活動(dòng)只是為了維持賺取的會(huì)員費(fèi)。 Costco核心的商業(yè)模式——會(huì)員收費(fèi)。這在中國(guó)顯得艱難,開(kāi)業(yè)不久賣了10多萬(wàn)張會(huì)員卡,不到一周時(shí)間,退卡的人就排起了長(zhǎng)隊(duì),甚至有辦理退卡的工作人員連午飯都沒(méi)時(shí)間吃。 當(dāng)初Costco最早開(kāi)始推行會(huì)員制的時(shí)候,其實(shí)也遭遇了巨大的失敗。當(dāng)時(shí)不理解會(huì)員制度,面臨倒閉。后來(lái)做了一個(gè)關(guān)鍵的改變:給高級(jí)會(huì)員2%的消費(fèi)返點(diǎn),每年的返點(diǎn)額度最高可以達(dá)到數(shù)百美元,后來(lái)漸漸活過(guò)來(lái)了。但中國(guó)的市場(chǎng)不同美國(guó),尤其是消費(fèi)習(xí)慣和文化差異。 Costco選擇保持這種會(huì)員費(fèi),就必須在產(chǎn)品售價(jià)上有較大競(jìng)爭(zhēng)力。所以主動(dòng)將銷售商品的純利潤(rùn)壓縮至幾乎為零。就算你商品利潤(rùn)為0,可在中國(guó)還有燒錢倒貼的呢。這里只有更便宜,沒(méi)有最便宜,千萬(wàn)別在中國(guó)談低價(jià),這是一個(gè)屬于智商的問(wèn)題。 還不到一周,屬于Costco的壞消息就霸屏了。從媒體大肆渲染Costco的火熱場(chǎng)面,僅僅不過(guò)一周時(shí)間,上演了另一番景象——大批人排隊(duì)退卡。 要知道,Costco的核心收入就是會(huì)員費(fèi),如果這條路行不通,那不就玩完了嗎?估計(jì)上周歡快的郵件還讓總部的高管們沉浸在喜悅中,這周的悲傷卻慢慢成河——中國(guó)的消費(fèi)者,謎一般的存在。 二 營(yíng)收在中國(guó)成功開(kāi)業(yè)后,Costco的股價(jià)大漲、市值飆升,2天內(nèi)增加了70億美元約500多億元。國(guó)際資本市場(chǎng)對(duì)于14億大國(guó)零售消費(fèi)一直以來(lái)都很期待。 Costco營(yíng)收結(jié)構(gòu)方面:Costco通過(guò)旗下自有的Kirkland品牌開(kāi)展汽油銷售業(yè)務(wù),1995年Costco在亞利桑那州圖森市開(kāi)了第一家加油站,直到目前有接近600家汽車加油站。還有餐廳、自有商品、醫(yī)療占了較多一部分,甚至超越其他品牌上架商品銷售的營(yíng)收。但最終核心賺錢的還是會(huì)員費(fèi)。 Costco的收入增速僅次于亞馬遜公司,而高于沃爾瑪。根據(jù)2018財(cái)年公司公告顯示:以沃爾瑪為代表的傳統(tǒng)大型購(gòu)物中心收入增速低于10%,Costco的業(yè)績(jī)優(yōu)于沃爾瑪,季度同比最大值為16.8%。相比其他零售業(yè)態(tài),Costco的SKU受限但是周均坪效較高。 Costco的SKU較為有限,平均控制在3700左右,相比沃爾瑪2-3.5萬(wàn)的SKU,Costco品類更有優(yōu)勢(shì)。但Costco的周均坪效最高,根據(jù)公告顯示:Costco的周均坪效大約在270美元,遙遙領(lǐng)先于沃爾瑪和家樂(lè)福的100美元的周均坪效。 Costco定位中產(chǎn),選址郊區(qū),它的毛利率保持在11%-14%,凈利率則保持在1%-2%。 甚至有投資者撰文稱:“Costco整天在想,如何可以少賺一點(diǎn)?今年毛利10%,明年能不能9.5%,后年能不能進(jìn)一步降低到9%?在能夠打平運(yùn)營(yíng)費(fèi)用稅費(fèi)的條件下,毛利潤(rùn)率越低越好。在全球的Costco里,都藏著一個(gè)14的神秘?cái)?shù)字,意思是任何商品定價(jià)后的毛利潤(rùn)率最高不得超過(guò)14%。Costco接近個(gè)位數(shù)的毛利潤(rùn)率,除去費(fèi)用,交完稅款等之后,純利潤(rùn)就幾乎為0了?!?/p> Costco靠龐大的連鎖效應(yīng)增值服務(wù),衍生出來(lái)的商業(yè)價(jià)值,這在中國(guó)顯然辦不到,因?yàn)槟壳爸挥幸患业甓?。中?guó)現(xiàn)在的零售環(huán)境已經(jīng)非常發(fā)達(dá),稍微大些的城市,幾乎每一個(gè)社區(qū)都已經(jīng)飽和,根本不會(huì)有機(jī)會(huì)讓Costco快速開(kāi)店,快速衍生商業(yè)的誕生。 可以預(yù)見(jiàn)Costco中國(guó)在未來(lái)幾年的財(cái)務(wù)營(yíng)收狀況會(huì)比較糟糕。 三 供應(yīng)鏈Costco為什么那么受歡迎?是因?yàn)樗牡蛢r(jià)。許多做平臺(tái)的零售商沒(méi)有能力模仿復(fù)制。 Costco開(kāi)業(yè)當(dāng)天,同款飛天茅臺(tái)銷售價(jià)格比市面上便宜上千元,外界解讀為:“這是秀供應(yīng)鏈的肌肉?!睂?shí)際上,這反倒是讓Costco左右為難。到了第二天,茅臺(tái)就消失在Costco的貨架上,未來(lái)該以什么樣的姿態(tài)來(lái)賣茅臺(tái)?開(kāi)了個(gè)好頭,卻給未來(lái)布下了屬于自身的銷售陷阱。 茅臺(tái)的供應(yīng)鏈難以撬動(dòng),就算理解為茅臺(tái)看中Costco海外這700多家的銷售渠道,但茅臺(tái)也不可能做出多少價(jià)格讓步。不可能毀滅茅臺(tái)自己的經(jīng)銷商價(jià)格體系,包括合作的電商渠道、網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)。再者茅臺(tái)本身就不愁銷路。 供應(yīng)鏈能力,或許是體現(xiàn)在國(guó)外中高端品牌,比如一些奢侈品。而一些普通商品,則沒(méi)有去Costco購(gòu)買的必要,更不見(jiàn)得有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。奢侈品這種供應(yīng)鏈也很難在中國(guó)有大改變,就像本身?yè)碛械闹睜I(yíng)店、包括奧特萊斯,奢侈品電商,再加上代購(gòu),利益鏈陣容過(guò)于強(qiáng),阻礙也就越多。這就導(dǎo)致在價(jià)格上Costco很難有優(yōu)勢(shì)。 Costco的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)模式與國(guó)內(nèi)超市運(yùn)營(yíng)方式不同,Costco無(wú)租金、不向后臺(tái)供應(yīng)商收取通道費(fèi),也不賺取商品前臺(tái)進(jìn)銷差價(jià),主要運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)在于以高性價(jià)比、自有品牌和精選SKU策略來(lái)吸引消費(fèi)者加入會(huì)員,以獲得高忠誠(chéng)度。 供應(yīng)鏈中的低價(jià)手段還包括——開(kāi)發(fā)自有品牌。Costco起初得不到生產(chǎn)商的合作, 通過(guò)轉(zhuǎn)移購(gòu)買的方式將那些好的產(chǎn)品弄到Costco來(lái)銷售,授權(quán)產(chǎn)品占總數(shù)4%,后通過(guò)和供應(yīng)商不斷合作實(shí)現(xiàn)共贏。 起初,Costco并沒(méi)有榨取供應(yīng)商利潤(rùn),而是通過(guò)幫助供應(yīng)商改進(jìn)物流、改進(jìn)生產(chǎn)流程等來(lái)降低價(jià)格,以實(shí)現(xiàn)更好的銷售。隨著議價(jià)能力的提升,Costco與供應(yīng)商共同開(kāi)發(fā)自有品牌。一旦Costco的高管認(rèn)定某一品牌沒(méi)法在Costco里以最優(yōu)最低的價(jià)格出售,Costco會(huì)立即著手找供應(yīng)商生產(chǎn)一個(gè)同類的產(chǎn)品,代替前者。 Costco為供應(yīng)商提供供應(yīng)鏈金融服務(wù)。供應(yīng)鏈金融 控制和降低整個(gè)供應(yīng)鏈之中的成本和風(fēng)險(xiǎn),提高短期資產(chǎn)收益的同時(shí),零風(fēng)險(xiǎn)、高效地 將經(jīng)營(yíng)資本盤活。 四 考驗(yàn)Costco在中國(guó)面臨會(huì)員制模式的考驗(yàn)。還面臨國(guó)與國(guó)消費(fèi)者差異化的考驗(yàn)。更面臨各類電商和線下零售平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)。這就是他們遲遲不來(lái)中國(guó)開(kāi)店的重要因素。 Costco為什么拖到現(xiàn)在才來(lái)中國(guó)?早已經(jīng)在隔壁國(guó)家日本、韓國(guó)開(kāi)了幾十家店,遲遲不來(lái)中國(guó)的原因很多,尤其商業(yè)數(shù)據(jù)顯示,Costco的商業(yè)模式在中國(guó)行不通。這些數(shù)據(jù)Costco內(nèi)部在中國(guó)調(diào)研過(guò),在過(guò)去的15到20年間,Costco公司的高級(jí)管理層曾多次來(lái)中國(guó)。也有合作的咨詢公司給出的建議。直到當(dāng)下,才開(kāi)始嘗試,而且還是因?yàn)榈玫缴虾J卸喾矫嬷С值那闆r下。 Costco在利潤(rùn)控制和供應(yīng)鏈管理的能力顯而易見(jiàn),可對(duì)于中國(guó)這個(gè)零售最為復(fù)雜的市場(chǎng),或許要比想象的艱難。 盤踞和分類垂直的消耗,讓許多消費(fèi)者已經(jīng)應(yīng)付不過(guò)來(lái)。隨著時(shí)間的推移,十年前的家庭和個(gè)體,逛線下店超市之類的頻率按周算。十年后的今天,逛線下店超市之類的頻率在降,要按照月、季度來(lái)算。這不僅僅是零售發(fā)生了變化。這是一種生活方式的升級(jí)變革。同級(jí)別的山姆會(huì)員店,深深地領(lǐng)悟到這種痛楚,會(huì)員的消費(fèi)和逛店次數(shù)實(shí)在是不高。 外加上電商的變革已經(jīng)變得越來(lái)越專業(yè)細(xì)分、瓜分現(xiàn)象嚴(yán)重。此外社區(qū)電商也在崛起,自有、代購(gòu)、轉(zhuǎn)賣。隨著電商平臺(tái)配送的專業(yè)化無(wú)時(shí)差、社區(qū)式近距離商品交易,采購(gòu)物品的途徑形態(tài)也早已飽和。 最近十年的時(shí)間,已經(jīng)完成了從大一統(tǒng)的零售,到垂直細(xì)分的變化,零售的路徑還在深耕。未來(lái)隨著消費(fèi)習(xí)慣的轉(zhuǎn)變,孕育而生的零售平臺(tái)是線上線下結(jié)合快速反應(yīng)快速執(zhí)行。Costco作為一家外資企業(yè),很難像中國(guó)本土零售企業(yè)那樣快速反應(yīng)落地。面臨諸多考驗(yàn)。 五 展望CFO理查德·加蘭蒂在接受媒體采訪時(shí)說(shuō):“我們計(jì)劃在2020年底/2021年初在上海開(kāi)設(shè)第二家Costco門店,我們希望(第二家門店)能盡快開(kāi)工建設(shè)。除了在上海的兩家Costco門店之外,我們已經(jīng)在尋找未來(lái)在其他地方開(kāi)店的機(jī)會(huì),但是這需要時(shí)間。我們首先需要確保前幾家店能夠運(yùn)轉(zhuǎn)良好。” 這段采訪,沃爾瑪式的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看了后估計(jì)會(huì)笑著說(shuō):看你還能高興幾天??窗?,退卡潮來(lái)了吧?事情遠(yuǎn)沒(méi)有你們想的簡(jiǎn)單…… 毫無(wú)疑問(wèn),面對(duì)這種復(fù)雜的局面,現(xiàn)在就斷言要快速擴(kuò)張,還為時(shí)尚早。從寵兒到棄子也不過(guò)就是一念之間?,F(xiàn)在最核心的就是保持穩(wěn)定,剔除那些狂熱虛擬消費(fèi)者,迎來(lái)真正理性的消費(fèi)者,最終的真實(shí)數(shù)據(jù)才對(duì)Costco的商業(yè)動(dòng)作有決定性參考。 回顧過(guò)去,不管是家樂(lè)福還是沃爾瑪、Costco、樂(lè)購(gòu)等,它們進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候,場(chǎng)面都雷同。 在優(yōu)勢(shì)方面,食品供應(yīng)更有機(jī)會(huì)。水果蔬菜、河海生鮮,禽、肉、蛋之類的,Costco還有機(jī)會(huì)。不得不說(shuō)Costco的食品安全一直以來(lái)都比較標(biāo)準(zhǔn),這可能也是唯一的優(yōu)勢(shì)。同類型沃爾瑪旗下的“山姆會(huì)員店”一直以來(lái)也是依靠食品、生鮮突破零售困境。但短時(shí)間內(nèi),Costco還辦不到,需要儲(chǔ)備的軟硬件都太多。 另一方面Costco反應(yīng)了普通老百姓的情緒:假貨多、價(jià)格高,產(chǎn)品質(zhì)量得不到完整的保證。Costco的出現(xiàn),這種需求得到傾瀉。 未來(lái)幾年,Costco中國(guó)要不斷地通過(guò)培養(yǎng)會(huì)員習(xí)慣,刺激會(huì)員策略,來(lái)維持原有的商業(yè)模式。又要嘗試不同的商業(yè)策略,挑戰(zhàn)頗為嚴(yán)峻。就眼下而言,光靠會(huì)員制度,Costco在中國(guó)還行不通。 |
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