這一次，中國大媽成了美國超市Costco的“自來水”。

8月27日，Costco首家中國大陸門店在上海開業(yè)，因人流量過大，開業(yè)首日被迫下午關門，中國大媽瘋搶商品的信息流塞滿整個網(wǎng)絡。

低價質(zhì)優(yōu)的商品、高明的營銷手法、Costco讓中國零售業(yè)失眠……媒體已從不同方向進行了解讀。

熱度烘托之下，資本快速反應，截至當天收盤，Costco股價上漲13.92美元，報292.38美元/股，漲幅5%。目前，Costco總市值1295.13億美元，在兩天之內(nèi)增加了78億美元，約560億元人民幣。

喧鬧了十二時辰，「電商在線」再次來到Costco閔行店，已是不同的光景。人潮退去，入店時已無需長時間排隊。保安得空閑聊，他們甚至還沒弄清楚Costco的名字，“這個超市叫什么，摳什么，開什么？”

這個美國第二、全球第七的零售巨頭，在全球有770家賣場。根據(jù)其財報，2018財年實現(xiàn)總營收1415.76億美元，擁有付費會員5160萬。

對于中國消費者來說，這樣的“明星超市”無疑有著巨大的吸引力，1498元的“飛天茅臺”、919元的五糧液、399元的巴寶莉香水……在這些遠低于市面價格的爆品面前，對于299元的會員費，中國消費者沒有猶豫。

開業(yè)首日，Costco閔行店收入13萬名會員，打破了其全球單體店會員新紀錄。

其中國門徒，正以不同方式繼承其基因，將其奉為圭臬。黃錚揚言拼多多是Costco和迪士尼結合體，雷軍把Costco視為小米燈塔。

葉國富的話最為直接和刺耳——Costco只是沒有來到中國（大陸），如果它來了，中國現(xiàn)在的零售業(yè)全部會死光。

如今，Costco已經(jīng)正式進入中國大陸市場，死活與高下，成零售業(yè)接下去的爭執(zhí)點。

值得一提的是，中國消費者已經(jīng)在閑魚等平臺上發(fā)起Costco會員卡的拼單，3人成團開卡每人99元，2人成團每人149元；Costco代購團也已經(jīng)出現(xiàn)；而中國大媽討論得最多的是，會員卡怎么退？

對于這家依靠會員費獲取利潤的美國零售巨頭，在中國大陸市場上的挑戰(zhàn)還有很多。

Costco中國店狂歡24小時后

“1公里的路程，堵了2個小時，一動不動。”出租車師傅還在交流著8月27日的Costco開業(yè)盛況。

開店次日，「電商在線」從虹橋火車站前往Costco門店，近10公里的路程，僅用了16分鐘。

前一日的瘋狂、擁堵、亂序，已經(jīng)不復。

這家Costco中國大陸首店，面積近1.4萬平方米，1層為賣場，2、3、4層均為停車場。昨日上午11點左右，1300個停車位依然有近半是空置的。

稀稀朗朗的電動自行車占據(jù)了地面停車位。時不時有滿載而出的客人，把“戰(zhàn)利品”掛上電動車的龍頭、塞進腳踏板，離開這家念不準名字的外國超市。

開店首日拉起的層層圍欄，到了次日排隊的人僅僅占據(jù)了1/3等候區(qū)。

“里面限流2000人，得有人出來了你們才能進去?！北０裁鎸χ巳航忉?。

候場的中國大媽們聊得最多的卻是，這個會員卡什么時候可以退。人群中有人抱怨，“有點像以前排隊進世博會了，可是這個排隊的地方怎么連個遮陰的地方都沒有。”

等了45分鐘后，我隨著人群進入Costco。爬上戶外的4層階梯，穿過一片停車場，再從電梯下到1樓，才看到了Costco的入口。

中午12點的Costco，熱鬧，但不擁擠。

保險柜、運動相機等并未在中國消費者中普及的產(chǎn)品，被放在顯眼的位置，少有人問津。人群大多聚集在生鮮區(qū)、熟食區(qū)和烘焙區(qū)。

大包裝、短保的鮮食并非國外消費者心頭所好，在中國恰恰相反。大面積鋪開的鮮食，品類和品牌并不多，這在一定程度上直接命中消費者，在極少的選擇下，快速作出判斷。

這是被無數(shù)人奉為經(jīng)典的零供關系。會員制、低SKU的模式下，Costco在每個品類下只提供三四個品牌，閔行店的SKU為3400個，庫存周期29.5天；而其對手沃爾瑪?shù)腟KU數(shù)在20000個，幾乎是Costco的5倍，其庫存周期為45天。

“沃爾瑪?shù)牟呗詫儆赟KU很多，崇尚多而全；Costco崇尚精心挑選少量SKU，策略不同帶來不同的商業(yè)模式?！碧K寧金融研究院高級研究員付一夫告訴「電商在線」。

開業(yè)首日“排隊結賬需要等待2小時”的熱鬧消退，原本22個收銀通道關閉了4個，買單要等2名客人，用時不超過5分鐘。詼諧的是，售價11999.90元的Burberry風衣被擺在收銀處附近，時不時被過往的人拉出來試試手感。

下午1點，門外保安開始在烈日下?lián)纹鹫陉柵铮瑓s不見一個排隊等候的顧客。相比前一日的火爆，開業(yè)次日的Costco已恢復平靜。

一名保安告訴我，這兩天都是2個大巴車拉滿保安過來維持秩序，有將近100人，他們半小時就得換一班。如今已經(jīng)不需要維護大客流秩序，讓這些保安有些意外。

本次與Costco合作的平安銀行，對新用戶獎勵100元抵扣會員費，新用戶可以用199元成為Costco的會員。Costco開業(yè)首日，銀行出動20人，半天內(nèi)開出大約五、六百張信用卡，次日則逐漸冷卻。

“沒啥好看的，也買不到什么?！鄙r電商康品匯的兩名員工，本想過來借鑒賣場經(jīng)驗，卻未有大收獲。這家國外超市為什么能那么火，他們不理解。

在目前中國的生鮮電商眼中，Costco確實不算優(yōu)等生。點心、肉品豐富之外，Costco在生鮮區(qū)的其他品類不多，5斤裝的土豆售價12.9元，2斤裝的姜售價18.9元。與品類豐富、滿足顧客少量多頻次消費的中國生鮮電商而言，優(yōu)勢并不大。

Costco的中國戰(zhàn)場

Costco選址上海市閔行區(qū)，其所在商圈有7所國際學校，周圍是別墅區(qū)。

“Costco的目標用戶是具有一定消費能力的中等收入群體?！盋ostco亞洲區(qū)總裁張嗣漢曾對媒體表示。

對中國大陸消費群體的判斷，拿捏他們的喜好和消費能力，Costco的首次布局是2014年與天貓國際的合作，通過出售自有品牌“科克蘭”商品，以食品和保健品為主要品類，Costco曾經(jīng)連續(xù)三年登上“雙11”國際商家TOP10。

Costco通過中國最大的電商平臺發(fā)現(xiàn)，上海消費者的購物頻次和客單價都處于前列。張嗣漢稱，“Costco與天貓國際的合作顯示，Costco在大陸的購買者主要來自華東地區(qū)，其中上海地區(qū)最多?！?/span>

最活躍的市場，最多元的零售業(yè)態(tài)，這是Costco把中國大陸首店鎖定在上海的原因。

據(jù)天眼查數(shù)據(jù)，張嗣漢同時擔任4家公司的企業(yè)法人，分別為好市多（上海）商業(yè)有限公司、開市客（中國）投資有限公司、上海閔行開市客貿(mào)易有限公司、上海浦東開市客商業(yè)有限公司，其成立時間分別為2015年8月、2017年12月、2018年4月、2018年8月。

從布局時間來看，2015年Costco就已開始在上海部署，而從2018年8月成立的上海浦東開市客商業(yè)有限公司來看，第二家中國大陸的Costco有可能開在浦東。

對于整個中國市場，1997年Costco將首家店開在了臺灣高雄。稍早前，沃爾瑪旗下的山姆會員店1996年就進入了中國大陸市場，后者是首個將付費會員制超市帶入中國市場的品牌。

然而，彼時選址臺灣的Costco并未掀起任何波瀾。沒人為一個賣場交會員費，臺灣店的員工有時候比客人還多。

頹勢到什么程度？Costco引以為傲的會員制、倉儲量販模式在臺灣等待了5年都未被驗證成功。

一直到2001年，臺灣地區(qū)的Costco都并未盈利，員工緊缺之下，張嗣漢甚至需要自己去搬運生鮮。員工需要自行去“推銷”Costco的會員卡，從身邊的親友開始，一張一張地、一對一地去介紹。

但用過的會員擁有很高的粘性，Costco的毛利率始終保持在10%左右，低于普通超市15%-25%的毛利率。這意味著，把價格優(yōu)勢留給了顧客。

Costco的消費方式逐漸滲透進當?shù)叵M者的心智，張嗣漢打了一場足夠慢的戰(zhàn)役。

5年后，Costco又在臺灣磨出一家新店，張嗣漢總結出經(jīng)驗，將新店的設備與服務全面升級，例如賣場規(guī)劃采用美國標準的單層賣場，超過1萬平米的寬敞面積，屋頂采用自然光，超過300個天窗，不但讓賣場更明亮，也可以節(jié)省成本。 

2012年，臺北內(nèi)湖店成為張嗣漢等待已久的高光，其單店利潤位居Costco全球店面第二。2014年，臺灣地區(qū)Costco營業(yè)額突破600億（新臺幣），位居臺灣量販業(yè)首位。

即便成績優(yōu)異，Costco的擴張步伐依舊小心翼翼，截至目前，Costco在臺灣地區(qū)只開設了13家門店，而家樂福在當?shù)匾呀?jīng)開出超過90家門店。

對于走向中國大陸，Costco則更為謹慎。

國際零售巨頭的入鄉(xiāng)隨俗

作為全球第二大消費市場，中國一直備受外資零售企業(yè)的青睞，以上海為例，2019年前7月，已吸引外資商貿(mào)項目1506個，吸引外資35.4億美元。

早在上世紀90年代，沃爾瑪、家樂福、麥德龍等外資零售巨頭就已經(jīng)紛紛進入中國市場。以付費會員制超市為例，山姆會員店和麥德龍同在1996年進入中國市場，前者選擇以深圳為支點，后者則從上海出發(fā)。

這兩家倉儲量販式大賣場，與Costco有著極高的相似度，無論是進口商品、收費會員制，還是倉儲式大賣場，如出一轍。

然而，作為中國大陸市場的先行者，山姆會員店和麥德龍似乎已經(jīng)分出了勝負。

目前，山姆會員店在中國有26家門店，收獲超過200萬名會員，其最新公布的計劃顯示，到2020年底，中國將有40-45家開業(yè)及在建門店。1年半推出14-19家門店，跑馬圈地成為其最新策略。

另一邊，在中國59個城市擁有95家門店的麥德龍，頻頻傳出“被收購”的消息。根據(jù)麥德龍財報，2008年麥德龍營收達到655.29億歐元，2014年后則明顯下滑，2017-2018財年中國區(qū)的銷售額只有27億歐元。

付費會員制的外資超市本土化賽事告一段落。中場休息后，新一輪賽事悄然拉開，中國的互聯(lián)網(wǎng)巨頭開始登場。

上海，成了地理上的賽場中心。

6月初，德國第二大零售商Aldi奧樂齊在上海開出兩家門店，分別位于靜安區(qū)和閔行區(qū)；6月底，上海的第2家山姆會員店開業(yè)；8月底，Costco入局。

實際上，對于倉儲量販式超市而言，主攻消費者的批量購買，一次性采購一周左右的生活所需。然而，這類消費者對于距離的敏感度并不高。

Aldi奧樂齊、山姆會員店、Costco三個品牌的門店在上海構成了一個三角區(qū)，且互相之間的距離均控制在20公里左右，在這個三角區(qū)內(nèi)有著高度重合的顧客。誰先搶到三角區(qū)內(nèi)的用戶，則意味著在同質(zhì)化競爭中優(yōu)先出圈。

從三家目前的打法上來看，山姆會員店占據(jù)了先入優(yōu)勢，進入中國大陸市場20余年的山姆會員店，已經(jīng)摸索出一套自適的中國模式：拋棄過于偏遠的選址靠近居住區(qū)、推出對于會員費的促銷活動、提供本土化消費品、向下沉市場擴張……

躍躍欲試的線上零售渠道，無論是京東上的旗艦店，還是與達達合作，通過多個城市的云倉而實現(xiàn)的1小時送貨到家，都是山姆會員店對于中國市場作出的迎合。

其母公司沃爾瑪對于中國市場的加碼還在繼續(xù)，上個月，沃爾瑪中國供應鏈高級副總裁麥睿恩（Ryan McDaniel）表示，沃爾瑪將在中國繼續(xù)加大在物流供應鏈的投資，未來10年計劃在中國增投約80億元升級物流供應鏈。

對于強勢入局的Costco，沃爾瑪做足了準備。南都報道做過一個統(tǒng)計，過去20年來進入中國市場的19家外資零售巨頭，其中12家已經(jīng)退出，經(jīng)營狀況良好者僅有2家。其中一家便是沃爾瑪。

從目前來看，24小時狂歡后，從熱烈到平緩，中國消費者對于Costco的熱情降溫很快。

“美國地廣人稀的現(xiàn)實條件，決定了美國人需要一下子買很多東西囤起來用，而國內(nèi)是高頻次少量購買。中國消費者的消費習慣不一樣，Costco必須迎合中國的市場環(huán)境，研究中國的消費者偏好?！备兑环虮硎尽?/span>

與之協(xié)同的是，中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正在把傳統(tǒng)大賣場逐個滲透，把消費者的需求通過互聯(lián)網(wǎng)渠道一個個打散，并且注重滿足消費者的即時需求。

線下則通過新零售等新業(yè)態(tài)布局門店，阿里、騰訊、蘇寧、京東等玩家正在“輪番轟炸”，搶占消費者心智。

以生鮮零售為例，“半小時達”成為行業(yè)標配，盒馬鮮生、7FRESH、叮咚買菜等玩家均將之視為基本要求。這些動作讓沃爾瑪感到了危機，2017年，山姆會員店在深圳試水“云倉”，為周邊3-5公里的用戶提供“1小時達”的服務。

入鄉(xiāng)隨俗，成為了外資零售巨頭在中國市場存活下去的必要本領。對于Costco而言，曾用5年時間在臺灣地區(qū)逐步盈利，而當下的大陸市場，并不會給Costco這么長時間的喘息機會。

Costco搭乘會員經(jīng)濟的順風車

會員經(jīng)濟，成為了中國市場近兩年的關鍵詞。

20年前，麥德龍、山姆會員店就想把付費會員制塞進中國消費者的心智，難度很大。在付一夫看來，早些年因為中國人的收入水平不足以支撐起會員制，但隨著收入水平的上漲可能會迎來會員制的春天。

事實上，中國的互聯(lián)網(wǎng)巨頭已經(jīng)在悄然之間培育付費會員的土壤。

以阿里的88VIP為例，淘氣值滿1000分的淘寶用戶，每年支付88元，即可加入88VIP，獲得數(shù)百個品牌和直營平臺折上9.5 折等購物權益之外，還有優(yōu)酷、淘票票、餓了么、蝦米音樂等會員權益。

今年4月，盒馬推出218元的X會員，核心權益是會員日商品8.8折。京東的PLUS會員，售價198元/年，權益分為三大類，購物折扣權益、專屬服務權益和生活服務權益。

此外，唯品會、網(wǎng)易考拉、每日優(yōu)鮮、蘇寧易購、網(wǎng)易嚴選、小紅書等電商平臺均已加入付費會員體系的建設。

從巨頭布局付費會員的成績來看，根據(jù)數(shù)據(jù)估測，88VIP過去一年中為每個消費者平均節(jié)省1230元，累計為全國消費者節(jié)省數(shù)十億元；京東則對外表示，京東付費會員超過一千萬，滲透率約5%，續(xù)費率近80%。

在中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭的合力推動下，中國消費者對于付費會員模式的接受度明顯提高。由此，會員經(jīng)濟成為一輛順風車，搭車的既有創(chuàng)業(yè)公司，也有Costco。

Costco被稱為是付費會員制的鼻祖，通過低價好貨吸引美國的中產(chǎn)階級，而后通過會員費創(chuàng)造收入。根據(jù)其最新財報，2019財年前三季度，Costco會員費收入23.02億美元，凈利潤為25.62億美元。

當中國會員經(jīng)濟日漸豐厚時，Costco才拉開在中國大陸市場上的序幕，這個動作是否過于緩慢？

付一夫認為，對于Costco來說，無論什么時候來，都會有優(yōu)勢。“任何商業(yè)最精髓的地方在于如何為消費者提供更加好的商品和服務，Costco在國外的口碑很好，這時候進來不算晚，或許能給中國零售帶來新的東西。”付一夫表示。

Costco到底會給中國的零售帶來什么新的東西，答案還未揭曉，但可以明確的是，買完東西就要退會員卡的中國大媽并非Costco的目標用戶，而Costco真正想要觸達的中產(chǎn)階級，中間還隔著數(shù)個中國互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)。

即便Costco把成包、成打的商品整整齊齊地碼上貨架，并給出極優(yōu)的價格，但對于中國的消費者而言，他們在互聯(lián)網(wǎng)上還有不少更優(yōu)選項。

艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2018年中國移動電商用戶規(guī)模達5.1億人，2019年用戶規(guī)模有望突破7.13億人。當網(wǎng)購成為公眾習慣的消費方式，此長彼消之下，商超大賣場業(yè)態(tài)日漸式微。

對于Costco來說，另一個壞消息是，當線下流量成為競爭焦點，中國的線下“門店”正在爆發(fā)式增長，地產(chǎn)商成為零售平臺瘋狂拉攏的對象，而保利、碧桂園等地產(chǎn)商似乎也不想錯過新零售的風口，自己開起了精選超市。

在海外自持物業(yè)較多的Costco，歷來享受著很低的租金成本。但是，進入中國大陸市場后，Costco必須為門店租金付出真金白銀，這是一項不小的開支。

Costco進攻中國零售市場的難度，好比是想讓中國消費者在逛超市的時候，順手買下一件售價1.2萬元的巴寶莉風衣，并非易事。