在這幾年產(chǎn)品研發(fā)管理相關(guān)的交流中，遇到大量在研發(fā)項目中苦B的項目經(jīng)理：

1.每周的項目組周會經(jīng)常有人缺席或者遲到，工作無法有效安排；

2.工作安排時，項目成員說太忙或者不認(rèn)可拒絕；或者說項目經(jīng)理直接找他們經(jīng)理溝通；

3.即使安排工作時沒有人提反對意見，后續(xù)確認(rèn)工作完成情況時，工作的完成質(zhì)量也非常不好。

4.項目團隊的成員能力差，在做設(shè)計評審時，所有人的沒有意見，后續(xù)生產(chǎn)時一堆的問題；

5.除了項目經(jīng)理外，其他人都對項目不上心，你只要哪個地方?jīng)]有確認(rèn)，就一定會出問題。所有項目經(jīng)理上至軟硬件、結(jié)構(gòu)設(shè)計評審，下至物料打樣跟進事事都要關(guān)心。甚至大貨生產(chǎn)時來料有問題都要他出面協(xié)調(diào)。

每天像孫子一樣在推著項目組的一群大爺緩慢前進……

    很多人肯定會說，這個項目經(jīng)理肯定沒有考核權(quán)，團隊成員當(dāng)然不聽。但事實上，不少項目經(jīng)理是有考核權(quán)的，也還是無法擺脫此困境。 

   大部分項目經(jīng)理可以歸結(jié)為兩類：第一種是技術(shù)牛人型的項目經(jīng)理，對項目管理的認(rèn)識不足，鄙視各類規(guī)范的方法。第二種則相反項目經(jīng)理對工作分解結(jié)構(gòu)、進度表、掙值非常熟練，以為熟練掌握這些就可以把項目做好。在實際中，這兩類項目經(jīng)理都會遇到比較大的挫折。

    近年，為打破部門職能墻對執(zhí)行效率的影響，越來越多的企業(yè)推行“項目化管理”。由此催生越來越多的職場人去考取PMI的項目經(jīng)理認(rèn)證，在“人人都是項目經(jīng)理”的管理熱潮下，項目管理能力也已然成為所有管理者（無論是縱向的職能主管還是橫向的業(yè)務(wù)主管）的基礎(chǔ)能力?？甲C學(xué)習(xí)的多，但少有人討論，項目的本質(zhì)到底是什么？在本質(zhì)不清情況下，難免在執(zhí)行層面會遇到困難但又不敢質(zhì)疑標(biāo)準(zhǔn)，只能自認(rèn)自己能力不足，充滿挫敗感。

    除了PMI，還有英國的項目管理方法論流派PRINCE2，我們可以看到其對項目概念的解釋是有本質(zhì)區(qū)別的。

PMP項目管理知識體系，對項目定義如下：

PRINCE2體系中，對項目定義如下：

   我們可以發(fā)現(xiàn)，2個體系對項目的定義并不相同。PMP體系認(rèn)為，項目是工作，潛在詞是做事，然后大家聯(lián)想到矩陣管理的說法，于是衍生出，部門經(jīng)理管人，項目經(jīng)理管事的說法。借助PMP體系在中國的廣泛的傳播，在大家意識中形成，更強化了這一意識。

    而PRINCE2體系中，認(rèn)為項目是組織。按照百度百科的解釋

    按此理解，項目經(jīng)理職責(zé)，就是帶領(lǐng)一批人，去達(dá)成或?qū)崿F(xiàn)一個目標(biāo)。管理的焦點由事情變成了人，因為這些專業(yè)人員自不同的職能部門，有自己固有的工作習(xí)慣和各自的利益點，項目經(jīng)理的主要職責(zé)就是把這些人快速凝聚成一個有共同目標(biāo)和價值觀的團隊，然后“快、好、省”的達(dá)成目標(biāo)。如果把項目看成是事，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)自然認(rèn)為最好只要指派一個技術(shù)牛人或業(yè)務(wù)骨干更懂“事“，就可以把項目管好。而結(jié)果往往事與愿違，有技術(shù)專長的專家，往往不愿意去面對和處理項目中繁瑣的與人相關(guān)的事物，導(dǎo)致牛人卻在項目管理上敗下陣來。

    當(dāng)理解項目是要管人帶團隊的，選擇項目經(jīng)理的首要條件不是看技術(shù)，而是看領(lǐng)導(dǎo)力了，是”項目領(lǐng)導(dǎo)力“。走上項目管理崗位的項目經(jīng)理們，不能再用對待技術(shù)的手段和視角來對待有復(fù)雜思想的員工了，要學(xué)會用同理心，換位思考等方式來對待項目成員，以身作則。還要具備良好人際關(guān)系技能與項目的相關(guān)干系人和諧相處，要學(xué)會用辯證、共贏的思維來看待項目中的問題，要學(xué)會協(xié)同、妥協(xié)，灰度思維方式。而這些，遠(yuǎn)比通過培訓(xùn)掌握一些項目管理的工具、模板和方法要難得多。

    在創(chuàng)新實干派的ASK MO 49期中應(yīng)該是有個項目同學(xué)提出一個問題：

    如果，認(rèn)為項目經(jīng)理是領(lǐng)導(dǎo)團隊的，自然不會有此疑問了。

PRINCE2則定義為五大特征：變革性、臨時性、唯一性、跨職能性、不確定性

而現(xiàn)實中，也正是這些特征也導(dǎo)致了項目管理的復(fù)雜度和難度。

      像華為、中興、BATJ這些大公司，已經(jīng)有非常完備的組織架構(gòu)和運作流程了，為什么還需要“項目”這種管理模式？從理論上來講，如果各部門間配合很順暢，確實是不需要再通過“項目”這種形式來完成。但企業(yè)面臨新的業(yè)務(wù)變化時，必然存在原有經(jīng)驗固化的例行流程覆蓋不到的地方。由此，實現(xiàn)目標(biāo)面臨更大的不確定性，此時需要依賴組織的能力來應(yīng)對。而由于新業(yè)務(wù)未固化前，也符合臨時、唯一性，所以制定流程方式?jīng)]法解決或者沒有意義。這時才需要，項目這類形式，“項目”存在意義就是用更有效率的方式，組建跨職能的臨時團隊，去共同完成一項能為所有利益相關(guān)方帶來價值的工作。這種形式的管理方式，必然會引起企業(yè)當(dāng)前運作流程和各部門工作方式的改變，自然就會遭遇阻力，而且組織流程越成熟的企業(yè)，阻力越大。項目經(jīng)理要學(xué)會如何借領(lǐng)導(dǎo)層的力或通過自己的努力，破除或化解這些阻力。

        因此，保障項目成功，不僅僅要領(lǐng)導(dǎo)團隊，還要能整合外部相關(guān)方資源，構(gòu)建健康的項目執(zhí)行環(huán)境，確保項目目標(biāo)的達(dá)成。這些能力和素質(zhì)，顯然通過學(xué)習(xí)PMI知識體系，還不足。即使PRINCE2，強調(diào)項目的組織，以及項目組織對項目成功的影響，但要真正在實踐中掌控好項目，也還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

        項目經(jīng)理，首先理解項目本質(zhì)，轉(zhuǎn)變管理思維，再學(xué)習(xí)各種項目管理工具、方法，進而項目中實踐的應(yīng)用。否則只會緣木求魚，事倍功半。