本文是《GHR星訪談》專訪的第11位專家。

封面人物：GHR專家顧問，人力資源薪酬績效專家王伯巖先生

采訪人：GHR編輯部

7月5-6日，在GHR推出的《薪酬體系設計方案班2天1晚——手把手教你搭體系》公開課現場，王伯巖老師對于新時代下組織的人才激勵發(fā)表了獨到的見解。

▲王伯巖老師采訪

以下為摘要：

1、激發(fā)組織活力，企業(yè)需要用機制、授權和文化來實現。搭建基礎的機制，如人才激勵體系、任職資格體系等，這是釋放員工活力機制的保障；授予員工基本的知情權和參與權；打造尊重和認可人才的文化。企業(yè)不論大小，想要激發(fā)組織活力，都可以從這三個方面來著手。

2、有效的激勵體系上接天氣、下接地氣，同時一定要有靜等花開的心態(tài)。每個年齡段的員工想要的東西都不一致，相比“薪酬福利”，現在的年輕人更注重工作氛圍開不開心。針對這種情況，管理者做績效管理時，要深入到員工實際的工作場景中，對他們進行高業(yè)績鼓勵，同時把績效評估作為管理工具，靜等花開。

3、企業(yè)建立人才激勵系統(tǒng)，組織、薪酬、績效三者缺一不可。以前我們談人才的激勵，想到的就是薪酬和福利，但現在這個時代，漲薪很難提高員工的積極性，這時就要把人力資源各個板塊充分、系統(tǒng)地應用起來，重點的就是組織、薪酬和績效三部分。

用機制、授權和文化

激發(fā)組織活力

Q：上到華為這樣的大企業(yè)，下到幾十人的創(chuàng)業(yè)公司，都面臨著組織活力需要被不斷激發(fā)的問題。您對此有什么好的建議嗎？

這個可以分為三部分：

一、搭建基礎機制，釋放員工活力。

這里的機制包括人才激勵體系、職業(yè)生涯通道、任職資格體系、晉升體系和績效管理體系。這是釋放員工活力機制的保障，但很多企業(yè)仍然沒有建立起來，導致了從制度和流程上就沒有了保障。

二、授權。

大家都說海底撈學不會，為什么學不會？

海底撈的服務員有很多基礎的決策權，但一般企業(yè)的基層員工是沒有決策權的。權力給到位，活力就會被激發(fā)。

一般來說，權利分為四種:

決策權、建議權、參與權和知情權。

其中知情權是最基礎的，再給員工一些參與權和建議權，員工的活力就會被激發(fā)出來。

開中高層會議時，擺一排椅子讓優(yōu)秀員工列席，這就是最簡單的參與權。

三、打造尊重和認可人才的文化。

這個比任何基礎保證、基礎機制和流程保證都重要。

如果有了授權，但是企業(yè)沒有尊重和認可人才的文化，沒有給員工抒發(fā)情緒或觀點的平臺，更沒有試錯的機制。

久而久之就像溫水煮青蛙一樣，員工一旦習慣了公司的職場政治，就沒有什么動力了。

總結一下，主要有三點：

1、企業(yè)要搭建基礎激勵機制，讓核心員工冒出來；

2、企業(yè)要給員工一些授權，做授權機制；

3、企業(yè)要創(chuàng)造一個尊敬和認可人才的文化。

有效的激勵

上接天氣，下接地氣

Q：針對企業(yè)不同層級的激勵，尤其是管理干部和基層員工的激勵方式，您是怎么看待的呢？

首先，現在的激勵方式顆粒度比較細。

傳統(tǒng)企業(yè)，由于年齡層次分布不同，會分為管理人員和非管理人員。

目前的企業(yè)，每四、五年就會有一個代差。

22-26歲的員工，要求的東西不一樣；26-30歲的員工，要求又不一樣。

我們專門做了“95后主動離職率”的調研，發(fā)現“薪酬福利”只排在第三位，第一位是“跟直接上級主管性格不合拍”。

第二，企業(yè)的工作氛圍能不能讓員工開心。

大家會發(fā)現95后的要求跟80后已經有了很大的區(qū)別。

我們不會刻意做標簽，但員工對于企業(yè)的要求真的是有差異的。

所以要做激勵，不能光分為管理序列和一般序列，還要分為其他不同的序列，比如：研發(fā)序列、不同年齡段管理序列等。

舉個例子，管理序列要求責、權、利匹配，崗位職責包括利益和權利，責、權、利匹配，現在很多企業(yè)都很難做到，管理人員沒有權利，包括財務權、人力資源管理權都沒有，工作起來資源是不夠的。

還有，管理人員也需要企業(yè)賦能，提供外出培訓的機會。

第三，公司提供資源時，管理人員也能得到激勵，這就是管理序列。

再說一下研發(fā)序列，有的時候很多企業(yè)覺得福利就要發(fā)獎金。

我去過很多互聯網企業(yè)，他們的獎金是這樣的：

項目做到一定成功的程度，會獎勵給員工一個2000塊錢的鼠標，甚至是市面上最大的顯示器。

每個序列的人才想要的東西不一樣。

總結一下，就是八個字：

上接天氣，下接地氣。

做福利體系和激勵體系一定要接地氣，要知道每個序列、每個年齡段的人才到底想要什么。

Q：新時代下，考核與激勵過于短期化、精細化，這在一定程度上削弱了組織集體的戰(zhàn)斗力。關于績效激勵，您對企業(yè)hr有什么指導性的建議？

這個問題非常好，很多企業(yè)認為績效管理就是罰錢，是負激勵。

績效管理真正做得好的企業(yè)，是以正激勵為主。

有一個關鍵詞匯叫做“績效激勵性”，我非常認可。

為什么很多企業(yè)把績效做成了負激勵？因為他們關注績效考核，而不是績效管理和績效改進。

績效改進和績效管理，是通過把結果指標分解成過程指標來實現的。

舉個例子，“招聘到崗率”這個指標適合考核人事經理和招聘經理，因為它是結果指標；但不能用它來考核新員工。

什么是“招聘到崗率”呢？

招聘到崗率=面試的人數*面試成功率，

面試的人數=邀約的人數*邀約成功率。

所以考核招聘專員，應該用“每天邀約的數量”和“邀約成功率”。

數量不夠是態(tài)度問題，但成功率高或低就是標準問題了。

績效改進，是把結果指標分解成員工的工作態(tài)度和工作標準。

在這個過程中，管理者要深入到員工的實際工作場景，做實際的資源提供和工具整合，鼓勵員工完成高業(yè)績，這就是激勵。

針對績效管理，有兩個概念。

1、指標不是結果，要通過指標分解，把結果指標變成過程指標；

2、在績效輔導和績效改進的過程中，要重點關注關鍵績優(yōu)員工，給他們一定的激勵。

很多企業(yè)，對于績效管理，很少有耐心去等它慢慢開花、結果。

一般來說，企業(yè)的中高層管理者是績效管理的第一負責人。

我建議：

可以讓中高層管理者把績效管理分解成績效計劃，用績效輔導績效結果，把績效評估當做管理工具，而不是人力資源工具。

這樣，企業(yè)的績效管理才會開花和結果。

做人才激勵系統(tǒng)

組織、薪酬、績效不可少

Q：您能談一談對新時代下企業(yè)建立人才激勵系統(tǒng)的看法嗎？

人才激勵系統(tǒng)分為三部分：

1、組織崗位體系，解決員工的活力問題；

2、薪酬福利體系，解決員工的動力問題；

3、績效體系，解決員工的壓力問題。

一個好的組織是既有活力，又有動力和壓力的組織。

原來我們談人才的激勵，想到的就是薪酬和福利。

目前這個階段，給員工漲10%的工資，沒人會滿意；漲20%，也就高興一周。

在這個時代，漲薪很難提高員工的積極性。

所以要把人力資源各板塊充分、系統(tǒng)地應用起來。

舉個例子，員工入職的第一天，企業(yè)給員工講職業(yè)生涯發(fā)展通道、晉升管理辦法。

或者我們告訴員工，在績效輔導周期內，每個月您的上級會為你進行一次績效輔導。

兩種方式，新員工的感受度完全不一樣。

應用績效管理工具，改進員工績效的提升，這也是對員工的激勵。

在整個過程中，重點要強調的是組織、薪酬和績效，三者缺一不可。

在很多企業(yè)中，原來都是單獨做的。

有的企業(yè)不關注績效，有的企業(yè)不關注組織，但組織、薪酬、績效是一個系統(tǒng)性的工程。

將這三個系統(tǒng)串在一起，人才激勵體系才能做到位。

任職資格體系、晉升體系、核心人才盤點、經驗萃取和內部課程開發(fā)，都是基于這三個體系而來的。

所以對于人才激勵，希望企業(yè)有點耐心，補一補管理課程。

之前的企業(yè)，業(yè)務發(fā)展太快，管理跟不上，而未來幾年，企業(yè)都要抓內功，這個內功就是管理。

從人力資源管理的角度來看，崗位體系和薪酬績效體系，恰恰是一個必要的基礎條件。

王伯巖老師對于組織薪酬體系和人才激勵有著深刻的見解，他認為新時代下企業(yè)要搭建基礎激勵機制，給員工授權，創(chuàng)造尊敬和認可人才的文化，才能有效地激發(fā)出組織活力。作為hr，要深入到員工實際的工作場景中，鼓勵員工完成高業(yè)績，同時把組織、薪酬、和績效串在一起，打造人才激勵系統(tǒng)！

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