貢獻(xiàn)，即管理者對(duì)所服務(wù)組織的績(jī)效產(chǎn)生的顯著影響。有效的管理者一定注重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。他們常自問(wèn)：“對(duì)我服務(wù)的組織，在績(jī)效和成果上，我能有什么貢獻(xiàn)？”。這就是貢獻(xiàn)思維。

可是很多管理者都做不到這一點(diǎn)。他們重視勤奮，但忽略成果。他們耿耿于懷的是：所服務(wù)的組織和上司是否虧待了他們，是否改為他們做些什么。他們抱怨自己沒(méi)有職權(quán)，結(jié)果是做事沒(méi)有效果。

他們更關(guān)注我的工作、我的付出、我的期望、我想擁有什么，卻忽視組織成果、組織需要、他人期望、我能貢獻(xiàn)什么，不能正確看待個(gè)人與組織的關(guān)系，即組織的成果與個(gè)人的成就是動(dòng)態(tài)平衡、相互促進(jìn)的。

提出“我能貢獻(xiàn)什么”的問(wèn)題，是為了挖掘工作中尚未發(fā)揮的潛力。事實(shí)上許多工作看起來(lái)成績(jī)輝煌，但是與潛在的貢獻(xiàn)比起來(lái)，甚至微不足道。管理者如不自問(wèn)“我可以做出什么貢獻(xiàn)”，他在工作中就不會(huì)有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，甚至可能把目標(biāo)搞錯(cuò)，而且特別容易對(duì)“貢獻(xiàn)”一詞只有狹義的理解。

一般組織對(duì)成效的要求表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

直接成果通常最顯而易見(jiàn)，如果管理者自己都不清楚應(yīng)有什么直接成果，那就別想有任何成果了。當(dāng)然直接成果應(yīng)該是最重要的，但除了直接成果之外，一個(gè)組織還必須有價(jià)值觀的承諾與實(shí)現(xiàn)、自己的主張和想法。與此同時(shí)，組織的持續(xù)存在，是發(fā)展的基礎(chǔ)。所以，一個(gè)組織必須今天準(zhǔn)備明天的接班人，其人力資源必須更新，必須經(jīng)常提高水準(zhǔn)。

對(duì)知識(shí)工作者來(lái)說(shuō)，尤其應(yīng)該重視貢獻(xiàn)。知識(shí)工作者生產(chǎn)的是構(gòu)想、信息和觀念。知識(shí)工作者通常是一位專(zhuān)業(yè)人員，但一個(gè)專(zhuān)業(yè)人員的產(chǎn)出必須與其他人的產(chǎn)出結(jié)合在一起，才能產(chǎn)生效果。他必須考慮到他的產(chǎn)出供什么人使用，也必須了解用戶(hù)應(yīng)該知道些什么才能有效使用他的產(chǎn)出，從而產(chǎn)生效果。即：知識(shí)分子有責(zé)任讓別人了解自己。

有成效的管理者都有想把工作干得更好的心理動(dòng)力，總想了解別人需要什么、發(fā)現(xiàn)了什么以及能理解什么。他們會(huì)向組織內(nèi)部人員（上司、下屬、特別是其他部門(mén)同事）提出這樣的問(wèn)題：“為了便于你為組織作出貢獻(xiàn)，你需要我做些什么貢獻(xiàn)？需要我在什么時(shí)候，以何種形式，用什么方式來(lái)提供這些貢獻(xiàn)？”

在組織中，良好的人際關(guān)系不一定是正確的人際關(guān)系。正如我們常?？吹降?，在組織中交際廣泛、朋友眾多、左右逢源的人，也許工作的很開(kāi)心，但未必有顯著的工作成果。正確的人際關(guān)系不是基于感情親密度的友好來(lái)往關(guān)系，而是基于貢獻(xiàn)有助于雙方產(chǎn)出成就和成果的關(guān)系。