大企業(yè)會(huì)出現(xiàn)一種“管理上的雙殺效應(yīng)”：

一“殺”是員工動(dòng)不起來(lái)，被企業(yè)自己耗死。

由于企業(yè)越來(lái)越大，分工極度精細(xì)，每個(gè)人都變成了企業(yè)的零件，為自己的動(dòng)作負(fù)責(zé)，而不再為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)。

這個(gè)方面，典型的數(shù)據(jù)表征就是人力資源效能（簡(jiǎn)稱“人效”）下降，如人工成本報(bào)酬率、人工成本投產(chǎn)比、人均毛利等指標(biāo)的下降。

二“殺”是企業(yè)創(chuàng)新乏力，被外部環(huán)境殺死。

由于企業(yè)分工極度精細(xì)，每個(gè)員工的關(guān)注點(diǎn)都是自己的動(dòng)作是否完成，大家習(xí)慣用動(dòng)作換取績(jī)效指標(biāo)（KPI），用指標(biāo)換取薪酬。

甚至，在績(jī)效考核不夠精細(xì)時(shí)，員工還會(huì)為了獲得更好的評(píng)價(jià)而討好領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)一步加速了企業(yè)的官僚化。

如何治療這種難解的“大企業(yè)病”？

01

“大企業(yè)病”的根源

“大企業(yè)病”帶來(lái)了“管理上的雙殺效應(yīng)”，那么，“大企業(yè)病”究竟是如何形成的呢？

當(dāng)前，大多企業(yè)采用的組織模式是馬克斯·韋伯提出的科層制或官僚制，也叫金字塔組織。

這種組織模式非常清晰：

一是通過(guò)橫向的分工形成不同的職能條線；

二是通過(guò)縱向的授權(quán)，讓每個(gè)層級(jí)上面擁有足夠的責(zé)、權(quán)、利，這樣就能形成一個(gè)井井有條的協(xié)作系統(tǒng)。

但這個(gè)協(xié)作系統(tǒng)會(huì)形成兩個(gè)重要的問(wèn)題：

橫向分工形成的部門(mén)墻。部門(mén)、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人之間永遠(yuǎn)有合作，必然會(huì)出現(xiàn)某些“交叉職責(zé)”，很難定義究竟該誰(shuí)做。

而且，大家還會(huì)遵循“判例法習(xí)慣”，誰(shuí)做了第一次，就代表他（她）或他們認(rèn)領(lǐng)了這項(xiàng)職責(zé)。

否則人家會(huì)說(shuō)：

“上次都是你（們）做的，為什么這次不做了？”所以，面對(duì)交叉職責(zé)，大家的最優(yōu)策略選擇都是往后退一步，中間就會(huì)形成一堵“部門(mén)墻”。

縱向授權(quán)形成的隔熱層，即上級(jí)和下級(jí)之間關(guān)于責(zé)、權(quán)、利的邊界始終說(shuō)不清楚。

上級(jí)不授權(quán)，要么是因?yàn)槊詰贆?quán)力，要么是因?yàn)椴恍湃蜗聦倌馨咽虑樽龊谩?/span>

而在這樣的情況下，下級(jí)也會(huì)自然地推責(zé)、爭(zhēng)權(quán)、攬利。于是，上下級(jí)之間就出現(xiàn)了若干的真空地帶，這個(gè)就是“隔熱層”。

落到現(xiàn)實(shí)中，這意味著老板的命令很可能“出不了辦公室”。

02

破解“金字塔組織難題”

的兩種武器

HR破解“金字塔組織難題”最直接的武器有兩種：

一是進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造

希望以用戶需要的價(jià)值為終點(diǎn)，以終為始地倒推需要哪些節(jié)點(diǎn)參與價(jià)值創(chuàng)造，并將其連接為一個(gè)最精簡(jiǎn)、高效的流程。

在此基礎(chǔ)上，賦予流程節(jié)點(diǎn)高于橫向分工和縱向授權(quán)的權(quán)力，以此來(lái)打通部門(mén)墻和隔熱層。

但是，越來(lái)越多的人會(huì)將自己的節(jié)點(diǎn)加入到流程當(dāng)中，流程會(huì)逐漸變得冗長(zhǎng)而低效，導(dǎo)致形成新的官僚——流程桶。

在嚴(yán)重的情況下，流程節(jié)點(diǎn)權(quán)力至高無(wú)上，原有金字塔組織中依靠上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的機(jī)制也會(huì)在一定程度上失去效果。

不僅如此，由于并非業(yè)務(wù)專(zhuān)家，HR在業(yè)務(wù)流程再造中的存在感也一直不足。

二是強(qiáng)化績(jī)效考核

HR希望根據(jù)部門(mén)的職責(zé)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，把指標(biāo)分解下去，讓每個(gè)人帶著責(zé)任，從而促使他們主動(dòng)協(xié)調(diào)，打破部門(mén)墻和隔熱層。

遺憾的是，這條路也很難走通。

在企業(yè)的各個(gè)功能模塊中，除了銷(xiāo)售是由市場(chǎng)評(píng)價(jià)的，其他任何一個(gè)都不好考核。

如果對(duì)標(biāo)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，功能模塊的負(fù)責(zé)人永遠(yuǎn)可以找出自己的特殊情況（來(lái)降低指標(biāo)）；

如果是由內(nèi)部用戶評(píng)價(jià)的，就會(huì)形成大量的扯皮，需要雙方共同的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)進(jìn)行大量仲裁。

不僅如此，仲裁之后的結(jié)果始終是“軟性的”，道理很簡(jiǎn)單，即使內(nèi)部供應(yīng)商服務(wù)很差，但企業(yè)內(nèi)就此一家，別無(wú)他處。

內(nèi)部用戶根本不可能找到替代者來(lái)形成“可置信威脅”。

這時(shí)，企業(yè)內(nèi)部更像是一個(gè)“價(jià)值棍”而非“價(jià)值鏈”，因?yàn)槊總€(gè)環(huán)節(jié)都不可能被替換掉，上下游都是鎖死的。

這個(gè)時(shí)候，評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)就是領(lǐng)導(dǎo)。

所以，除了銷(xiāo)售，所有職能的最優(yōu)策略選擇都是去討好領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)內(nèi)部就形成了“官僚作風(fēng)”，俗稱是“臉對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)，背對(duì)著用戶”。

正是出于這些原因，HR推動(dòng)的績(jī)效考核大量以失敗告終，最后在企業(yè)內(nèi)形同虛設(shè)。

上述兩大武器的失靈，導(dǎo)致員工的產(chǎn)出難以預(yù)期。

如果把企業(yè)對(duì)于員工支付薪酬的行為看作為投資，這項(xiàng)投資很難進(jìn)行“投后管理”，這讓企業(yè)家們頗感絕望。

換句話說(shuō)，一旦把人工成本花出去時(shí)，他們基本上就失去了對(duì)于這筆錢(qián)的控制，至于員工能產(chǎn)出什么結(jié)果，大多只能靠運(yùn)氣。

企業(yè)要跳出生死輪回，必須走向平臺(tái)型組織。

只有這樣才能擺脫部門(mén)墻、隔熱層、流程桶形成的“大企業(yè)病”；只有這樣才能讓員工成為自己的CEO，將臉對(duì)著用戶，背對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)。

當(dāng)然，這更像是一種組織范式的轉(zhuǎn)移，難度可想而知。

在過(guò)去，企業(yè)尚且有時(shí)間在成熟期里糾結(jié)、試探，甚至保持健康的金字塔組織狀態(tài)。

但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)必須轉(zhuǎn)型平臺(tái)型組織，它們只有一個(gè)極小的“時(shí)間窗”來(lái)思考自己的轉(zhuǎn)型，一旦錯(cuò)過(guò)，再無(wú)機(jī)會(huì)。

甚至，即使尚未吹響轉(zhuǎn)型號(hào)角，企業(yè)依然需要提前引入平臺(tái)型組織的某些基因（如市場(chǎng)化結(jié)算），為徹底轉(zhuǎn)型做好準(zhǔn)備。

為什么會(huì)有這樣殘酷的規(guī)律呢？主要是因?yàn)槿闪α浚?/span>

第一，用戶的消費(fèi)升級(jí)

越來(lái)越多的個(gè)性化需求和需要被滿足，而且用戶愿意支付高溢價(jià)。這個(gè)笨重的企業(yè)跟不上，其他靈活的企業(yè)可以跟上，而后就會(huì)高下立判，贏者通吃。

第二，互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的技術(shù)變革

互聯(lián)網(wǎng)形成了高效的線上連接方式，讓用戶唾手可得，讓資源隨需調(diào)用，讓各種殺手級(jí)的產(chǎn)品有了冒出來(lái)的土壤。

第三，資本涌入帶來(lái)的助力

在互聯(lián)網(wǎng)形成的創(chuàng)業(yè)風(fēng)口上，資本愿意瘋狂投入，大干快上。它們會(huì)幫助那些足夠靈活的企業(yè)，讓企業(yè)快速完成行業(yè)內(nèi)的資源整合，因?yàn)槟抢镉刑蟮睦妗?/span>

03

走向平臺(tái)型組織

平臺(tái)型組織應(yīng)該具備三大構(gòu)件：

一是“資源洼地”，即在平臺(tái)上獲得資源的單價(jià)低于外部；

二是“共享機(jī)制”，即參與者在平臺(tái)上的貢獻(xiàn)，能夠獲得相對(duì)外部其他平臺(tái)和內(nèi)部金字塔更為合理的回報(bào)；

三是“精神底層”，即平臺(tái)要有共同的價(jià)值觀—平等、自由、開(kāi)放。

“精神底層”都是無(wú)法改變的，“資源洼地”尚且有建設(shè)的方法，后面的內(nèi)容會(huì)談到。

拋開(kāi)這兩者，轉(zhuǎn)型平臺(tái)型組織的關(guān)鍵在于共享機(jī)制的設(shè)計(jì)，這應(yīng)該符合三大標(biāo)準(zhǔn)。

第一，職能并聯(lián)，或稱并聯(lián)劣后

“劣后”是一個(gè)金融術(shù)語(yǔ)，意味著一起合作的伙伴中，誰(shuí)承擔(dān)最后“兜底”的風(fēng)險(xiǎn)。

舉例來(lái)說(shuō)，當(dāng)公司經(jīng)營(yíng)不下去而需要清算資產(chǎn)時(shí)，誰(shuí)的權(quán)益優(yōu)先得到清償，誰(shuí)就是“優(yōu)先”的，誰(shuí)的權(quán)益最后得到清償，誰(shuí)就是“劣后”的。

金字塔組織內(nèi)，大量職能模塊都是按照流程“串聯(lián)”起來(lái)的，每個(gè)職能各管一攤，完成自己的動(dòng)作即可，形成了前面所說(shuō)的“供應(yīng)棍”效果。

從表面上看，似乎是人人有分工，但實(shí)際上，每個(gè)模塊都不對(duì)最終的市場(chǎng)結(jié)果負(fù)責(zé)。

所謂并聯(lián)模式，就是讓所有生成價(jià)值的核心職能共同面對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，要死一起死，要活一起活。

海爾將采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等不同職能模塊簡(jiǎn)化為“小微”，再將“小微”并聯(lián)成為“小微生態(tài)圈”，華為在研發(fā)流程鏈條上將不同節(jié)點(diǎn)并聯(lián)，形成了超級(jí)集成產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)（SPDT），都是這個(gè)方式向上的實(shí)踐。

不僅要將前臺(tái)作戰(zhàn)單元里的職能模塊并聯(lián)，真正的平臺(tái)型組織還應(yīng)該將中后臺(tái)的職能模塊并聯(lián)上去。

將每一個(gè)前臺(tái)項(xiàng)目賺取的酬勞，直接切割到中后臺(tái)的每個(gè)部門(mén)中去。這樣一來(lái)，就形成了全員并聯(lián)的效果。

這樣做有什么好處呢？

以研發(fā)為例，傳統(tǒng)研發(fā)是不對(duì)市場(chǎng)結(jié)果負(fù)責(zé)的，但并聯(lián)之后，不是說(shuō)研發(fā)完成設(shè)計(jì)方案就可以拿到錢(qián)，而是必須把它變成產(chǎn)品并換成貨幣收益才可以拿到錢(qián)，所有核心參與者都是共同的合伙人。

第二，用戶付薪

在金字塔組織里，老板負(fù)責(zé)給員工發(fā)薪酬，而員工的薪酬都是入職前談好的。

正因?yàn)榻^大多數(shù)企業(yè)都是“老板付薪”，自然都可以算出一個(gè)明年的“薪酬預(yù)算”。但這樣是不合理的。

如果企業(yè)可以做出“薪酬預(yù)算”，就相當(dāng)于其在年初時(shí)就已經(jīng)計(jì)劃好了應(yīng)該給員工多少錢(qián)，員工基本上可以按時(shí)領(lǐng)取薪酬，而不管企業(yè)的業(yè)績(jī)?nèi)绾?，員工沒(méi)有承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)當(dāng)然可以用績(jī)效考核來(lái)限制薪酬發(fā)放，但這種方式在現(xiàn)實(shí)中基本是失效的。

不妨算一筆賬。一般來(lái)說(shuō)，大多數(shù)企業(yè)的員工，薪酬中大約有40%是浮動(dòng)薪，這個(gè)部分通過(guò)績(jī)效考核來(lái)核算發(fā)放。

按理說(shuō)，百分制的績(jī)效打分可以從1分打到100分，實(shí)際上并非如此。

我做了一個(gè)測(cè)算績(jī)效得分浮動(dòng)部分占總分比例的指標(biāo)，叫“激勵(lì)真實(shí)指數(shù)”。

在采集了幾十個(gè)企業(yè)的樣本后發(fā)現(xiàn)，所有企業(yè)的激勵(lì)真實(shí)指數(shù)都在5%以下。

也就是說(shuō)，績(jī)效考核里的打分都集中在了一個(gè)“很有默契的區(qū)間”內(nèi)，一般來(lái)說(shuō)，下不了60分，高不過(guò)70分。

當(dāng)員工薪酬中僅有40%是浮動(dòng)薪，而40%當(dāng)中僅有5%在真實(shí)浮動(dòng)，整個(gè)薪酬中的實(shí)際浮動(dòng)范圍就僅僅是40%×5%=2%。

事實(shí)上，合理的模式應(yīng)該是薪酬的固定部分可以做出預(yù)算，而浮動(dòng)部分應(yīng)該是隨著企業(yè)的市場(chǎng)表現(xiàn)同向波動(dòng)的。

要實(shí)現(xiàn)這種效果，就必須走向“用戶付薪”，即企業(yè)里員工的薪酬不是老板發(fā)的，而是市場(chǎng)發(fā)的。

在這種模式里，員工通過(guò)企業(yè)固定獲得的薪酬僅占很小的比例，而大量的薪酬都是通過(guò)滿足用戶創(chuàng)造實(shí)際業(yè)績(jī)而獲得的提成。

此時(shí)，員工就真正成為企業(yè)的合伙人。在這樣的情況下，員工才會(huì)聽(tīng)用戶的，而不是聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的；在這樣的情況下，企業(yè)才不需要對(duì)付員工，因?yàn)閱T工會(huì)自己對(duì)付自己。

第三，動(dòng)態(tài)優(yōu)化

很多人說(shuō)，我們這個(gè)企業(yè)里面缺人才，實(shí)際上，企業(yè)缺人才是一個(gè)偽命題。

相對(duì)企業(yè)的下一個(gè)發(fā)展目標(biāo)來(lái)說(shuō)，永遠(yuǎn)“缺人才”。問(wèn)題不是“缺人才”，而是缺人才流動(dòng)機(jī)制。

優(yōu)秀的企業(yè)選人才的方式，不是用一個(gè)僵化的素質(zhì)模型來(lái)篩選。素質(zhì)模型的效度和信度都是有限的，尤其是在這樣一個(gè)不確定性的商業(yè)環(huán)境中，更加難以預(yù)測(cè)人才的“勝任可能”。

對(duì)于好的企業(yè)、真正成功的企業(yè)，人才甄選機(jī)制都是“賽馬不相馬”。

具體來(lái)說(shuō)，這些企業(yè)更愿意搭建一個(gè)開(kāi)放性的平臺(tái)，一邊讓用戶的需求涌入，一邊讓員工的能力涌入，看看這些員工能否實(shí)現(xiàn)用戶的需求。

用海爾人單合一的語(yǔ)言來(lái)說(shuō)，“誰(shuí)舉高單，誰(shuí)的預(yù)案能預(yù)贏，誰(shuí)就上。單不能變，人可以變。如果單變了，人跟不上，人也需要變。”

正因?yàn)橛脩舻男枨笤诓粩嘣黾雍蜕?jí)，平臺(tái)的本地化資源無(wú)法滿足其訴求，這就倒逼平臺(tái)一定會(huì)走向開(kāi)放狀態(tài)，基于用戶需求導(dǎo)入各類(lèi)資源。

當(dāng)企業(yè)滿足了上述標(biāo)準(zhǔn)，一定是平臺(tái)型組織的企業(yè)，這樣的企業(yè)可以消除“大企業(yè)病”，跳出死亡的宿命。

因?yàn)檫@是一個(gè)金融上的“對(duì)沖結(jié)構(gòu)”，用戶需求和資源供給自動(dòng)匹配，即使項(xiàng)目有輸有贏，平臺(tái)也總是不敗的。